很多企業(yè)為什么做不大、做不強(qiáng)、做不久？原因可能有很多，但很多時(shí)候都是戰(zhàn)略出了問題。對(duì)企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不科學(xué)與不合理，都會(huì)導(dǎo)致盲目擴(kuò)張、競(jìng)爭(zhēng)乏力、執(zhí)行不力、成長(zhǎng)無后勁等諸多問題的出現(xiàn)。如何才能制定合理有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略呢？

    在中國(guó)，如果說二十世紀(jì)初是革命救國(guó)，那么二十一世紀(jì)初一定是管理興國(guó)。美國(guó)、日本、新加坡、臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)，在二十世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)騰飛足以證明了這一點(diǎn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來勢(shì)如破竹，知識(shí)就是力量，而駕馭知識(shí)的知識(shí)更是力量，這知識(shí)的知識(shí)就是取得和駕馭知識(shí)的能力，就是管理知識(shí)和管理技能。

    “君子立恒志，小人恒立志”。國(guó)際戰(zhàn)略管理大師譚小芳教授認(rèn)為：面對(duì)難以預(yù)測(cè)的環(huán)境變化，洞察先機(jī)，抓住機(jī)會(huì)，審時(shí)度勢(shì)，戰(zhàn)略運(yùn)作是經(jīng)營(yíng)者成敗的關(guān)鍵。生存的經(jīng)驗(yàn)不代表發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，不要抱死固有的看法，重視資訊，掌握規(guī)律，客觀分析企業(yè)狀況，制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，積極運(yùn)用于企業(yè)運(yùn)作。注重企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用，這樣，一個(gè)企業(yè)就不再是埋頭沙漠的鴕鳥，一個(gè)部門也不再是盲目挖掘的蚯蚓。

    中小企業(yè)的激情和使其成為市場(chǎng)中的“快魚”。然而，有關(guān)調(diào)查表明：中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命由以前的5、7年縮短到現(xiàn)在的2、4年。那么，我國(guó)中小企業(yè)的壽命為何越來越短？中小企業(yè)又如何才能突破成長(zhǎng)中遭遇的發(fā)展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？2009年12月23日工信部發(fā)布了《中國(guó)中小企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)健康調(diào)查報(bào)告》，提出2009年我國(guó)中小企內(nèi)部管理水平處于中下游水平，平均健康指數(shù)為6、57，處于“亞健康狀態(tài)”。

    這一結(jié)論也是收集各地中小企業(yè)的28518份定量調(diào)查數(shù)據(jù)和68568份定性調(diào)查數(shù)據(jù)，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率5個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析得出的。報(bào)告確定滿分為10分，8分以上為健康，5分以下為不健康，這樣的評(píng)估雖然已經(jīng)數(shù)據(jù)化了，但也是對(duì)比而言，對(duì)比國(guó)內(nèi)大企業(yè)，對(duì)比國(guó)外中小企業(yè)，對(duì)比中國(guó)中小企業(yè)的過去。不少民企，尤其是制造業(yè)中的中小民營(yíng)企業(yè)，缺錢、缺電、缺人、缺出口、缺人文環(huán)境……日子過得越來越艱難。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：壽命短、長(zhǎng)不大!其主因?yàn)椋?/p>

    1、缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃；

    2、民企發(fā)展先天不足,基礎(chǔ)差，底子?。?/p>

    3、企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低；

    4、企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及及政府政策短板；

    5、市場(chǎng)為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的；

    6、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展,能耗大，環(huán)境污染嚴(yán)重；

    7、人才匱乏，技術(shù)力量薄弱；產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長(zhǎng)期受到歧視。

    國(guó)內(nèi)中小企業(yè)數(shù)量龐大、與市場(chǎng)有著天然的聯(lián)系、極富創(chuàng)新活力，但也存在著許多先天的不足，在發(fā)展過程中極易受到各種各樣的傷害，難以在競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中順利地展翅高飛。中小企業(yè)好比剛孵化出的雛鳥，生命力脆弱，還要面臨在外部嚴(yán)酷環(huán)境的考驗(yàn)，這在當(dāng)前表現(xiàn)得尤為突出。破解中小企業(yè)成長(zhǎng)中新的煩惱，需要相應(yīng)地從增強(qiáng)其體質(zhì)和改善其成長(zhǎng)環(huán)境中去尋找新的途徑。

   比如，中小企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)重大問題就是單純依賴“跑馬圈地”獲得的粗放式增長(zhǎng)已難以支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，而且雷同的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)白熱化，降價(jià)促銷常常成為各企業(yè)的終極武器。前一段吧，在一次行業(yè)協(xié)會(huì)的座談會(huì)上，一家有近十年歷史的小企業(yè)老板問筆者“譚老師，企業(yè)該先做大還是先做強(qiáng)？”

    這樣問題曾經(jīng)也引發(fā)過不少人的爭(zhēng)論，而在筆者看來這種問題應(yīng)該屬于無聊的范疇，對(duì)于中小企業(yè)來說，往往是風(fēng)景年年依舊，既不大也不強(qiáng)，難道是因?yàn)椴恢撟龃筮€是該做強(qiáng)而影響企業(yè)發(fā)展嗎？所以，當(dāng)筆者反問那個(gè)老板“你有沒有想過在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)在當(dāng)?shù)刈隼洗螅?rdquo;該老板直搖頭說“那太難了!”至此，大家應(yīng)該看出這位老板缺了點(diǎn)什么？那就是缺少做大事的心態(tài)或說缺少霸氣，連做個(gè)區(qū)域老大都不敢去想的老板，還談什么“強(qiáng)”與“大”呢？

    中國(guó)的中小型企業(yè)，多數(shù)是由原來幾十人、甚至十幾個(gè)人的小單位或小作坊發(fā)展壯大起來的，在變革 開發(fā)的市場(chǎng)大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業(yè)，在多年的經(jīng)營(yíng)中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)這些企業(yè)最容易出現(xiàn)的弊病就是管理體系的不規(guī)范與落后，尤其是相對(duì)與現(xiàn)代化企業(yè)制度和管理理論而言。著名企管專家譚小芳老師在咨詢和學(xué)習(xí) 中發(fā)現(xiàn)——與大企業(yè)相比：

    中小企業(yè)的特點(diǎn)之一是實(shí)力較弱，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。所以在推行績(jī)效管理時(shí)，不可能象大企業(yè)那樣，可以請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司設(shè)計(jì)方案，也不可能投入過多的時(shí)間和精力去研究制定方案。中小企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在短期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價(jià)值的東西，經(jīng)常把一些比較先進(jìn)的考評(píng)手段實(shí)行“拿來主義”，但沒有注意到它的針對(duì)性如何。

    特點(diǎn)之二是人員較少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，人力資源組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善，管理人員更是匱乏，相對(duì)的管理轄區(qū)就寬，只能讓少量管理人員去執(zhí)行績(jī)效管理，導(dǎo)致效率低下，不能充分發(fā)揮績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的功能。隨之而來的就是職業(yè)化的經(jīng)理人加速流失，形成惡性循環(huán)。

    特點(diǎn)之三是規(guī)模較小，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)獨(dú)特和缺乏系統(tǒng)化的管理，導(dǎo)致在績(jī)效管理中存在簡(jiǎn)單化、非程序化和專斷化現(xiàn)象，如何利用考評(píng)結(jié)果制定“員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”、“學(xué)習(xí) 計(jì)劃”、“薪酬計(jì)劃”等深層次的問題也難獲得關(guān)注，導(dǎo)致績(jī)效管理的效果不好。

    從傳統(tǒng)的拍腦袋管理到現(xiàn)代西方管理思潮的泛濫，中國(guó)的企業(yè)家始終沒有停止探索的腳步。在中小企業(yè)遍地開火的中國(guó)，將西方大型企業(yè)精細(xì)化的管理模式（如SixSigma）搬遷過來的作法并沒有帶給我們多少福音，相反卻使眾多的中小企業(yè)患上了機(jī)構(gòu)僵化、效率低下等一系列后遺癥。究其原因，不在于中國(guó)企業(yè)在規(guī)模上的差異，而在于雙方企業(yè)所處的發(fā)展階段不同。但譚小芳老師堅(jiān)持認(rèn)為，以流程為基礎(chǔ)的績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。

    一、現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行能力提出了更高的要求：以流程為基礎(chǔ)的績(jī)效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標(biāo)分解并形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)，引導(dǎo)中層管理者、基層管理者及普通員工的行動(dòng)同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

    二、現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展對(duì)薪酬管理提出了更高的要求：隨著人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈、人才的流動(dòng)性的加大，合理的規(guī)劃人力資源并且作出富有激勵(lì)和挑戰(zhàn)性的個(gè)人績(jī)效考核，給予員工高度的認(rèn)同和主人翁意識(shí)，對(duì)人力資源的工作提出了巨大的挑戰(zhàn)。而各級(jí)員工的績(jī)效考核是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)分解為基礎(chǔ)建立起來的，這是一個(gè)自上而下逐層分解的過程，可以說業(yè)務(wù)層面的績(jī)效考核是連接公司戰(zhàn)略和員工績(jī)效考核的橋梁。

    三、人們常說的向管理要效益，實(shí)際上就是向流程要效益。中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定階段，很多中小企業(yè)的內(nèi)部管理存在流程不明晰、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制脫節(jié)和責(zé)權(quán)重疊的現(xiàn)象，造成一定程度的績(jī)效水平低下，急待提高的績(jī)效水平成為實(shí)施績(jī)效考核的內(nèi)在動(dòng)力，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。

    譚老師強(qiáng)調(diào)——中小民企業(yè)要想取得長(zhǎng)足發(fā)展，擺脫“想當(dāng)初，老子的隊(duì)伍是三五個(gè)人，七八條槍”的原始粗放的經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)，并且使企業(yè)的壽命盡量延伸，發(fā)展成為“百年老店”，必須從實(shí)質(zhì)上進(jìn)行帶有陣痛的徹底變革，建立步步為營(yíng)，逐步深入的延伸發(fā)展模式。

    首先，要建立具有企業(yè)特色的企業(yè)文化，了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動(dòng)力是一種精神文化，而民企業(yè)也是如此，重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的核心。

    其次，不僅有戰(zhàn)略，而且還要有策略，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，有戰(zhàn)略才有前途，清晰正確的企業(yè)宗旨是戰(zhàn)略的第一步。一個(gè)是要建立起企業(yè)管理層決策機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也應(yīng)該建立起一套決策機(jī)制。既注重計(jì)劃組織，計(jì)劃高于策劃、落實(shí)高于決策、執(zhí)行高于創(chuàng)意。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，大權(quán)獨(dú)攬必然造成效率低下，兩權(quán)合一的結(jié)構(gòu)必然造成對(duì)企業(yè)最高當(dāng)權(quán)者的盲從。

    第三，摒棄家族化，家族成員個(gè)人利益與企業(yè)利益并不總是一致的。變“人治”為“法冶”，變“家庭式管理”為“人才化管理”。中小民企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定可靠并且忠誠(chéng)的核心管理團(tuán)隊(duì)。對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要充分體現(xiàn)出他們自身的價(jià)值。每個(gè)人有每個(gè)人不同的需求，企業(yè)家必須研究團(tuán)隊(duì)成員的需求，正確引導(dǎo)、滿足，才能既網(wǎng)絡(luò)住人才，又能留得住人才，企業(yè)才能形成一個(gè)完整的管理轉(zhuǎn)型和企業(yè)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。

    第四，企業(yè)沒有人，就沒有一切，而中小民企業(yè)要摒棄那種自私，冷漠和不尊重人才的做法。中小企業(yè)實(shí)施“送出去和請(qǐng)進(jìn)來”的方式，即加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人員學(xué)習(xí) ，有時(shí)要送出去學(xué)習(xí) ，將對(duì)企業(yè)有利的人才請(qǐng)進(jìn)來。但也不是一概而論，筆者就見到一位老板，花重金讓手下的幾個(gè)老總?cè)ジ鞣N學(xué)習(xí) 班學(xué)習(xí)。結(jié)果，這幾個(gè)人倒是知識(shí)見長(zhǎng)，而且很像老板了，都喜歡“授權(quán)”，能夠讓部下做的就讓部下做，自己就是隨便問問或者做做監(jiān)督。于是，我問這位老板：你一個(gè)不到2億元的企業(yè)，要那么多像老板的人干什么用？誰都不愿意臟了自己的手，誰都不愿意到一線干粗活，那不成官僚機(jī)構(gòu)了嗎？

    在商界，可沒什么“小富即安”的說法，你得成為一頭大象!要足夠大，能成功；要足夠健康，能抵擋經(jīng)濟(jì)的起起落落；要足夠強(qiáng)壯，能影響市場(chǎng)；要足夠聰明，能避開發(fā)展道路上的陷阱?？傊绻粋€(gè)中小企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)注意到了這些問題，我不敢說它一定會(huì)成功，但至少可以說它不會(huì)有很慘痛的失敗。只要突破了這些發(fā)展瓶頸，我們就可以從小企業(yè)到中企業(yè)，再到大企業(yè)，一步一步地走下去。