然而，當我們繼續(xù)的分析這個數(shù)據時，就會發(fā)現(xiàn)，情況并不如預期的那么樂觀。在民營企業(yè)中，稱得上大型企業(yè)的，不足800家，約占總數(shù)的0.004%，真可謂鳳毛麟角。

   很明顯，造成這種現(xiàn)象是因為大多數(shù)中小型企業(yè)無法向大型企業(yè)邁進的“瓶頸”。那么到底，在這個跨越上，存在著什么障礙，能使這么多企業(yè)紛紛“下馬”呢？

   通過分析成功與失敗的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，常見的障礙有下面這些：

企業(yè)主的個人英雄主義

   由企業(yè)主總管一切，是中小型企業(yè)運作的常見模式，而在企業(yè)業(yè)務面不太廣與管理事務不太多的中小企業(yè)里，這種運作模式也的確相當有效。而這種模式發(fā)展的結果，往往就是企業(yè)主的個人英雄主義思維盛行。

   而到了企業(yè)有了進一步的發(fā)展的時候，這種思維就成了成長路上的嚴重障礙。很多企業(yè)不是請不起職業(yè)經理人，是企業(yè)主不想把自己的管理寶座讓給職業(yè)經理人。這種英雄情結讓他們找不到功成身退的路，而“硬上弓”的結果，往往就是企業(yè)主與企業(yè)一起垮掉。

   人們常常把這只歸咎于企業(yè)主個人的性格特征。的確，那種支配資源控制全局的感覺很讓每個企業(yè)主都的精神抗奮，而成為一種“癮”。但其實，讓企業(yè)主有這種“癮”的，不但是他自身的占有欲與控制欲，更重要的是企業(yè)員工對這種個人英雄主義的崇拜與支持。

   海爾的總裁張端敏曾經說了這么一句令人深省的話，“我現(xiàn)在最怕的就是整個企業(yè)的員工太相信我了。如果我選錯了路，往火坑里跳了，那么整個企業(yè)也跟著我往火坑里跳了?！?/p>

   一個企業(yè)從無到有，本來就是一件不容易的事，而在這個企業(yè)初期的成長的過程中，企業(yè)主就擔當了一個非常重要的角色。也在這個過程中，員工就逐漸積累起對企業(yè)主的崇拜與服從，而企業(yè)主的個人英雄主義就是在這些土壤的支持下生根與發(fā)芽的。

   所以，一個中小型企業(yè)要向大企業(yè)邁進，第一步就應當是企業(yè)主的覺悟。只有企業(yè)主對這種管理上的個人英雄主義有深刻的認識，才能在企業(yè)進一步的發(fā)展中找到自己正確的位置，完成自己的角色轉變，而企業(yè)才能避免這種過度信任與服從造成的危機。

“家族血液”作祟

   中國人有一句老話，“兄弟同心，其利斷金”。而中國的許多民營企業(yè)就是以此為企業(yè)文化發(fā)展起來的家族式企業(yè)。

   在企業(yè)發(fā)展的初期，這種家族的力量的確能成為企業(yè)發(fā)展的支柱，那種血濃于水的協(xié)調，那種對自家事業(yè)的執(zhí)著，那種強大的企業(yè)向心力，無一不成為企業(yè)迅速做大的動力。

   但是，這種團結，卻很容易變成一種封閉，而最常見的就是管理權與股權的極度對外封閉。權股的封閉阻礙了新資本的注入，而管理權的封閉則使企業(yè)的視野變得狹窄以及管理模式與方法變得落后。

   在這個問題上，我們借鑒一下正泰集團走過的路。

   正泰集團成立于1984年7月，主要生產經營低壓電器、輸配電設備等。2000年工業(yè)總產值42億元，位居中國民營企業(yè)中第6強。正泰集團之所以能取得如此驕人的成績，按總裁南存輝的話來說，是在“稀釋企業(yè)中的家族血液而發(fā)展起來的”：

   10年前，當南存輝手持100%的股權資本尋求稀釋時，他有資本100萬元，但當他將自己的股權稀釋到只剩下20%的時候，他的個人資產已達到2000年的2.2億元，10年增長了220倍。擺脫了股權情結，正泰集團的資本底氣迅速擴大，這為企業(yè)的擴大生產提供了資金的保證。

   嘗到了“開放”甜頭的正泰集團決定對管理權也進行“對外開放”，他們進行了產權制度變革 ——企業(yè)所有權與經營權的剝離：不管是你多大的股東，如果按制度考核下來能力不行，必須讓出經營權；反之，不管是否股東，有能力就有位置。管理權的開放，使正泰集團的運營步出了家族的眼光的界限，同時激活了管理者的內儲的能量。

   就憑著這兩項措施，正泰集團就成功的從一個典型的家族型企業(yè)過渡成為一個高知識含量的社會企業(yè)集團。

企業(yè)高級人才缺乏

造成這一問題的原因是有二：

   一． 中國教育體系與社會接軌能力較差，從而造成高級人才鍛造期往往不能在校園內完成。高級人才所必備的知識與意識，有相當大的一部分要依靠自己在社會經歷中獲得。這就加大了高級人才形成的難度，降低了“成才率”。

   二． 而中小企業(yè)在發(fā)展前期，對高級人才的需求量不大，所以大多數(shù)中小型企業(yè)都沒有人才儲備意識。當企業(yè)步入成長期時，管理事務的增多、分部的增設、管理范圍化等要求的出現(xiàn)，使企業(yè)對高級人才的需求一下子暴長。這時沒有人才儲備的企業(yè)就會發(fā)覺人才相對不足。

   能否吸引更多的人才與留住企業(yè)已有的人才，就成了企業(yè)能否向前繼續(xù)發(fā)展的關鍵。針對這個問題，常用的解決措施有：

   一． 增強人才儲備意識。就如前面而言，這種人才不足的成因之一是沒有人才儲備意識。所以，如果企業(yè)能有意識地進行人才儲備，而且讓他們去熟悉企業(yè)事務。那么，到企業(yè)重用到他們的時候，他們就不單是高級人才那么簡單，而且是熟悉企業(yè)事務的高級人才了。屆時，他們當然會比一般的新人更加得心應手，而企業(yè)的發(fā)展也當然會更加順理成章。但也應該看到這一策略也是要付出代價的，就是要付出相當多的人才儲備費用。而且高級人才希望能得到一展抱負的機會，而不喜歡只是被“儲備”，所以企業(yè)想要留住他們，可能要付出高出行內的代價。對此企業(yè)應該量力而為。目前明顯使用這一策略的是深圳的華為。

    二． 為員工提供學習 和鍛煉的機會，從內部學習 高級人才。這個方法的好處能將企業(yè)發(fā)展與員工的自身發(fā)展兩大目標結合在一起。而且能讓員工清楚的看到自己的晉升途徑，從而形成一項有效的激勵。但同樣，這一方法也有它的不足之處：首先，學習 課程往往只能是短期的，而對于那些依靠長期積累才能具備的素質，這些課程就顯得無能為力了。其次，為員工提供鍛煉機會也是一個相當頭痛的問題，如果設置得不好，就很容易會造成管理上的混亂。

   三． 推行激勵性高的薪酬制度。這是最直接，最有效的方法，亦是最為廣泛應用的方法。比如，正泰集團規(guī)定，凡是負責產品研制開發(fā)的主創(chuàng)人員，前三年可以從銷售收入中按比例提取報酬；又如海爾集團，它們實行的是，上不封頂，下不封底的薪酬制度。但企業(yè)在應用的時候就應該分清，激勵性高不等于盲目的高薪。同時，這一策略的推行必須要以一個有效而且公平的績效評估體系來支持。

信息混亂與知識不能共享

   業(yè)內曾流行著這樣的一個故事，如果你向某個大企業(yè)的老總劈頭劈腦的說一句：“你的企業(yè)溝通有問題?！蹦敲矗畟€這樣的老總，你能唬住九個。

   溝通問題，是大型企業(yè)的普遍頑疾。如果中小型企業(yè)要向大型企業(yè)進發(fā)，就必須正視這個問題，并且要拿出有效的解決方案。

   溝通問題，它給企業(yè)帶來的障礙主要表現(xiàn)在兩個方面：一是信息混亂；二是知識不能共享。

   信息混亂是由于企業(yè)內部沒有開辟有效的信息傳遞途徑，而導致信息傳遞過慢造成的新舊信息混亂，和信息傳遞不完整造成的信息理解混亂。其造成的直接后果有：企業(yè)內部的協(xié)同作用降低；政策與計劃執(zhí)行不力；員工主動性降低；部分產品供不應求，但部分產品積壓嚴重；物料倉庫要不積壓嚴重，要不經常要緊急采購；對外無法建立統(tǒng)一的形象等。

   由于信息管理問題很早就已經為人們所注意，所以現(xiàn)在有不少的信息管理理論已經步向成熟，甚至在理論的指導下已經出現(xiàn)了相當多的以IT技術為支持的解決方案，有代表性的有MRP、CRM、SCM、ERP等。企業(yè)可視自己的需要不同，向解決方案提供商購買不同層次的方案（如IBM就提供三種服務，分別是：解決方案；解決方案+管理員學習 ；解決方案+代管）。

   但其中要注意的一點是，這種企業(yè)管理解決方案與財務管理方案不同。由于財務制度的統(tǒng)一，所以各企業(yè)的財務管理都大同小異，而解決方案當然就可以買現(xiàn)成的。但在信息管理上，各企業(yè)的要求就因為企業(yè)目標、管理風格等迥異而相去甚遠，所以企業(yè)在購買解決方案時一定要注意其適用性。

   知識不能共享則是原因知識有相當多的一部分是隱性的，它必須通過顯性化后，才能通過溝通進行傳遞。這個“癥結”比信息混亂更難解決，因為它不但要解決如何有效傳遞的問題，更要解決如何識別知識，以及如何將隱性知識顯性化的問題。而這一障礙給企業(yè)帶來的直接后果是：新人上手的時候相當長；企業(yè)經常犯已經犯過的錯誤；企業(yè)文化形象進程緩慢；各類成本居高不下等。

   知識不能共享問題近年來也開始為人們所重視，針對它，人們提出了知識管理的概念，但成形的管理產品尚未存在。所以我也只能列出業(yè)界對這個問題比較有共識的幾點，以作參考：

1． 知識管理是建立在有效的信息管理之上的。知識管理同樣有開辟有效傳播途徑，方便易用的導航方式，靈活多變的信息組合等要求。如果企業(yè)在實行知識管理之前已經實行信息管理，那么企業(yè)就能通過“共享”信息管理的成果來解決上述問題。

2． 知識顯性化是最初的一步，也是最關鍵的一步。隱性的知識占知識全體的70%以上，只有全面開發(fā)隱性知識，使其顯性化，知識管理才具備真正的意義。而如何開發(fā)深藏在人們腦中的，或許連本人也說不清的隱性知識呢？這在業(yè)界尚沒有很好的解決方案提出。

3． 知識是員工的個人資產，是其在企業(yè)中生存的資本，所以員工的“知識私有化”意識比較明顯。這一意識與知識管理的“知識開發(fā)共享”的要求是根本對立的。所以，知識管理的實行，必須要與激勵體制相結合，才能有效實施。

執(zhí)行不力

   在管理中有這么一句名言：“好的決策還得要有好的執(zhí)行來支持?！?/p>

   企業(yè)在中小型階段，由于規(guī)模，執(zhí)行得力與不得力很容易就看見，也很容易加強與改善，所以這個時候管理者普遍會采用重決策的粗放型管理模式。到了企業(yè)進一步發(fā)展，規(guī)模的不斷的擴大，執(zhí)行問題就日見突出與重要了：

1． 大型企業(yè)結構層次比較復雜，執(zhí)行不力的原因就不容易看出。而找不到原因，也無法進一步進行改進了。

2． 大型企業(yè)的基數(shù)大，執(zhí)行不力帶來的企業(yè)總體損失相當大；相反，有力的執(zhí)行為企業(yè)帶來的效益也是巨大的。
   面對執(zhí)行不力的問題，大型企業(yè)普遍采用的是流程改進的方法來提高企業(yè)的執(zhí)行能力，比如通用與西門子就采用Six Sigma工程。而流程改進的核心是就包括三個方面：流程步驟細化、流程標準化、流程量化。

   流程步驟的細化有利于全面分析執(zhí)行中的影響因素。比如，銷售的流程如果是“接觸——銷售”，那其中的影響因素就是接觸的方式、接觸的對象；但如果將流程細化為“接觸——信息的收集——信息的整理——信息的分析——信息的判斷——進一步采取的行動——……銷售”，我們就可以發(fā)現(xiàn)其中的影響因素除了前面提到的兩個以外還有：信息收集的是否正確、信息整理的是否及時有效、信息分析用的是什么方法、信息的判斷用的是什么標準等等。很明顯，依據于后者的分析會更全面，也更有效。

   流程標準化是建立于流程細化之上的，它的目標是通過設計一個正確的流程，來作為現(xiàn)狀的判定標準和提高的目標。它不但包括流程有具體步驟的確定，還包括步驟中采用的方式的確定。但要注意的一點是，這個所謂的標準并不是不變的，在運行一段時期后，還要對它進行有效性分析，以期改進。

   流程量化，是流程改進核心的部分，也是確保流程改進有效性的基本方法，它通過依據標準對現(xiàn)狀與未來期望進行量化，從而能達到確定改進的成本、分析改進后的收益與改進的成本、體現(xiàn)改進狀況等目標。在Six Sigma工程里，有這么的一段話，非常能體現(xiàn)流程量化的思想——“如果你不知道你確切的知道什么，你就不能改進。如果你不能將你知道的東西量化，你就不知道你確切的知道什么。所以，你必須將你知道的東西量化。”

   以上的只是流程改進的基本方法與思路，至于企業(yè)應該具體采用什么樣的解決方案，還得結合本企業(yè)的特點來確定。