被稱為“西征冠軍”的廣東新寶電器股份有限公司位于珠三角家電重鎮(zhèn)順德，始創(chuàng)于1995年。

    新寶專注于全球小家電市場，是中國電熱水壺、咖啡壺、攪拌機、多士爐等小家電的最大出口商，全球電熱水壺市場連續(xù)多年占有率第一。2011年，新寶營收約8億美元，其中歐洲、美洲市場所占份額各為40%。

    新寶總裁曾展暉接受《經(jīng)理人》專訪時說：“總體而言，在中國的出口型小家電企業(yè)中，新寶是行業(yè)第一，比位居第二的企業(yè)在全球的市場份額要多10%。我們有4個產(chǎn)品線，全球產(chǎn)銷量都是最大的，年銷售電熱水壺近1400萬臺，電熱咖啡機超過1000萬臺。”

    新寶目前有10多家分廠，員工15000多人，其中專業(yè)技術(shù)人員近2000多人。但其和國內(nèi)許多企業(yè)一樣，白手起家，在市場混戰(zhàn)中逐漸確立起市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

    縱觀新寶的成長之路，可以清晰地看到，它除了從單一裝配生產(chǎn)到產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)浇?jīng)營的演進外，還有另外兩條發(fā)展演進之路：由國內(nèi)市場被迫轉(zhuǎn)向國外市場，再由國外市場回轉(zhuǎn)國內(nèi)市場；業(yè)務(wù)模式發(fā)展則是沿著OEM—ODM—OBM的軌跡演進。在其發(fā)展演進之路上，新寶實現(xiàn)了三次戰(zhàn)略調(diào)整。

    外銷成就西征冠軍

    被迫由內(nèi)銷轉(zhuǎn)向外銷，最終成就“西征冠軍”，這是新寶的第一次戰(zhàn)略選擇。

    ●舍近求遠的“西征”

    有人不免要問：新寶為何選擇舍近求遠的戰(zhàn)略？這是大環(huán)境所決定的。起初新寶也是做內(nèi)銷，并占有國內(nèi)較大市場份額，但新寶只能依靠自有資金滾動發(fā)展。如果只在國內(nèi)市場打拼，就只能成為二三流企業(yè)。

    在這個關(guān)節(jié)點上，新寶毅然選擇放棄國內(nèi)市場而轉(zhuǎn)向遠征海外市場。在獲得自營進出口權(quán)后，新寶開始主攻歐美市場。這個決斷決定了新寶未來的發(fā)展路徑和命運走向。至此，新寶在海外市場的發(fā)展開始踏上OEM之路。

    1998年，新寶設(shè)立海外營銷機構(gòu)，開始全方位拓展國際市場。這為新寶出口業(yè)務(wù)的飛躍發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

    曾展暉坦言，新寶目前以歐美發(fā)達市場為主，但未來的市場增長點在亞洲、南美等新興市場。新寶現(xiàn)在開始布局這些市場，并采用自有品牌東菱進行銷售。2011年，新寶自有品牌在國外的銷售大幅增長。

    ●技術(shù)型服務(wù)體系助力

    為何新寶能在歐美發(fā)達市場成就“冠軍”？

    從宏觀層面看，歐美國家的小家電產(chǎn)業(yè)群轉(zhuǎn)移到了中國，中國擁有完善的家電生產(chǎn)配套體系，新寶也從中受益。從微觀層面看，經(jīng)過市場錘煉，新寶構(gòu)建起了家電產(chǎn)業(yè)技術(shù)服務(wù)體系，形成了自己的市場競爭優(yōu)勢。

    首先，新寶具備對供應(yīng)鏈的成本管控能力，80%的配件都是新寶自己的配套企業(yè)生產(chǎn)。新寶遵循“8/2原則”：80%內(nèi)購，20%外購。比如生產(chǎn)的電機，80%自給自足，20%是外賣，包括賣給競爭對手；在試驗上，80%采用自己的電機產(chǎn)品試驗，20%采用外部產(chǎn)品試驗。曾展暉說：“我們希望采用這兩個‘8/2原則’來促進產(chǎn)品發(fā)展。”

    其次，新寶在研發(fā)、制造方面快速響應(yīng)市場的能力比同行強。2011年新寶有30多個發(fā)明專利，在小家電領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)先地位。新寶每年有300～400款新品推出，而且每月有近500萬臺產(chǎn)品運往全球各地。規(guī)模效應(yīng)是其研發(fā)和制造快速響應(yīng)市場的基礎(chǔ)保障。

    最后，在營銷、服務(wù)上不斷創(chuàng)新，對市場需求能做出快速反應(yīng)。

    這三者融合起來，新寶稱之為以技術(shù)為基礎(chǔ)的服務(wù)型制造業(yè)。新寶通過建立這樣的服務(wù)體系來強化其市場競爭力。

    為有效管控龐雜的上游配套企業(yè)，新寶一是模擬市場交易，采取完全市場化的投標(biāo)方式，下屬配套企業(yè)與外面的公司平等競爭，優(yōu)者勝出。模擬市場競爭決定下屬配套企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展，這給其配套企業(yè)帶來極大挑戰(zhàn)和動力。二是建立共享企業(yè)發(fā)展成果的績效體系。公司拿出部分利潤分配給經(jīng)營管理層。“我們現(xiàn)在必須推算投入產(chǎn)出比，選擇性投向具有更高附加值的技術(shù)和產(chǎn)品的配套企業(yè)，對以前的做法進行了修正。”曾展暉說。

    OEM—ODM—OBM演進

    從OEM到ODM再到OBM的演進，這是新寶的第二次戰(zhàn)略選擇。

    2011年，國家工商總局商標(biāo)局正式認(rèn)定“東菱”為“中國馳名商標(biāo)”，這標(biāo)志著新寶由OEM向自主品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型獲得了巨大進步。

    新寶是由貼牌生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)新的典型企業(yè)。它沿著OEM—ODM（自主設(shè)計業(yè)務(wù)）—OBM（自主品牌業(yè)務(wù)）發(fā)展軌跡一路走來。通過OEM業(yè)務(wù)發(fā)展，完成資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗等積累，這是新寶轉(zhuǎn)型升級成功的基礎(chǔ)。

    ●OEM到ODM再到OBM

    起家于OEM業(yè)務(wù)的新寶認(rèn)識到，必須擺脫單一的OEM業(yè)務(wù)模式，才能扭轉(zhuǎn)在國際產(chǎn)業(yè)鏈中的被動局面。同時，以訂單先行的OEM業(yè)務(wù)模式，在競爭對手惡性競價的狀況下，新寶盡管具有規(guī)模優(yōu)勢，但成本優(yōu)勢空間被大大擠壓。曾展暉說：“尤其在內(nèi)銷方面，如果沒有品牌的經(jīng)營，就不是一個完整的企業(yè)。”因此，由OEM向ODM轉(zhuǎn)型升級，是新寶發(fā)展的必然選擇。

    在亞洲金融風(fēng)暴時，新寶開始轉(zhuǎn)型，成立研發(fā)部，著手產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)。曾展暉透露，之前在做OEM過程中，就有客戶委托新寶做一些產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計，從那時起新寶就逐步從OEM轉(zhuǎn)向ODM。

    為了不被采購商牽著鼻子走，加之ODM產(chǎn)品的利潤比OEM高，新寶不斷加大自主設(shè)計開發(fā)ODM產(chǎn)品的規(guī)模。從2005年起，新寶就實現(xiàn)OEM到ODM的過渡，OEM呈現(xiàn)淡化趨勢。現(xiàn)在新寶出口的ODM產(chǎn)品約占其出口總量的近60%。

    在OEM向ODM轉(zhuǎn)型的同時，新寶也在由ODM向OBM轉(zhuǎn)變。2005年后，新寶100%的產(chǎn)品都是自己開發(fā)設(shè)計。曾展暉說：“我們現(xiàn)在處于ODM和OBM并行發(fā)展的過程中，但并不認(rèn)為OBM之后就沒有ODM，沒有因此放棄ODM，ODM業(yè)務(wù)發(fā)展非?？?。”

    曾展暉認(rèn)為，未來ODM和OBM兩塊業(yè)務(wù)收入比最佳狀態(tài)是5：5。“在小家電細分市場，當(dāng)我們成為一線品牌，并且保持健康持續(xù)發(fā)展時，我們的OBM模式才能宣告成功。”

    顯然，通過從OEM到ODM再到OBM不斷升級，新寶在被動和主動中毅然前行。

    ●跨越升級之檻不易

    國內(nèi)很多企業(yè)在由OEM往ODM、OBM的轉(zhuǎn)型升級過程中死掉了。在此過程中，需要跨越什么障礙？

    技術(shù)儲備和研發(fā)能力需要時間積累，小家電企業(yè)面臨建立實驗數(shù)據(jù)庫的困境。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，工程師以為自己能開發(fā)出新產(chǎn)品，其實只是模仿式開發(fā)。新寶現(xiàn)在把實驗數(shù)據(jù)庫慢慢建立起來了，但在此過程中也曾出現(xiàn)過走一步退兩步的狀況。

    小家電制造業(yè)屬于微利產(chǎn)業(yè)，一不小心，可能本錢都賺不回來。所以，對產(chǎn)品項目運作的市場精準(zhǔn)度要求很高，必須以最少的投入做出性價比最高的產(chǎn)品。

    在小家電領(lǐng)域，消費者能記住的品牌就是前幾個，后面的品牌面臨著出局、進來，再出局、再進來，都是陪著玩的困境。

    由OEM轉(zhuǎn)向ODM，新寶已能嫻熟駕馭，但由ODM升級到OBM還在摸索過程中。要真正實現(xiàn)這兩次升級，曾展暉認(rèn)為，品牌定位和產(chǎn)品種類非常關(guān)鍵，很多企業(yè)都敗在這上面。2003年新寶啟動內(nèi)銷戰(zhàn)略時對這些問題也沒有考慮清楚。“ODM我們已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型，但在中國消費者的心智模式上說，我們的OBM還有待加強。”

    殺回馬槍東征

    在西征中殺回馬槍東征，重回國內(nèi)市場，這是新寶的第三次戰(zhàn)略選擇。

    曾展暉坦言，新寶在2001~2002年就意識到外貿(mào)型業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將成為企業(yè)發(fā)展的一大短板，不能只依靠國外市場一條腿走路，國內(nèi)市場這條腿也必須走起來。

    2003年、2004年，新寶市場調(diào)查的初步統(tǒng)計結(jié)果顯示，在歐美市場，每個家庭平均擁有小家電36臺，而國內(nèi)則不超過10臺。即使現(xiàn)在，也不超過14臺。而且，國內(nèi)市場迅速崛起。顯然，新寶看重這個市場機遇。

    但要重征國內(nèi)市場，新寶所面臨的挑戰(zhàn)也不小。首先，要扭轉(zhuǎn)東菱品牌在國內(nèi)市場知名度不高的局面。其次，新寶與美的、格蘭仕等企業(yè)的發(fā)展路徑不同，后兩者是先國內(nèi)后海外，而新寶是先海外再國內(nèi)，這對先前在國內(nèi)市場銷量幾乎為零的新寶來說難度可想而知。

    新寶轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷也并非無優(yōu)勢可言。國際水準(zhǔn)的技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新和質(zhì)量監(jiān)控等能力，豐富的國外市場運作經(jīng)驗，都為新寶成功踏上自主品牌發(fā)展之路提供了堅實基礎(chǔ)。

    2009年9月，新寶成立全資子公司廣東東菱電器有限公司，為內(nèi)銷市場搭建運作平臺。這標(biāo)志著新寶正式進軍國內(nèi)市場。為顯示發(fā)力國內(nèi)市場的決心，當(dāng)時新寶還把該公司作為事業(yè)部來獨立管理，以擺脫OEM業(yè)務(wù)模式的束縛。

    2010年，新寶在打造佛山基地的同時，又在安徽建立滁州生產(chǎn)基地，在成都建立分區(qū)倉庫，全面布局國內(nèi)市場。據(jù)曾展暉介紹，2011年新寶在國內(nèi)市場的銷售獲得較快增長。

    在國內(nèi)市場開疆拓土，新寶還有很多攻堅戰(zhàn)要打。但在與國內(nèi)競爭對手全面開戰(zhàn)前，新寶意識到首先要解決產(chǎn)品和渠道的本土化問題。

    ●調(diào)整產(chǎn)品線

    新寶的ODM產(chǎn)品通常是面向歐美市場，但要讓產(chǎn)品設(shè)計符合國內(nèi)市場需求，就必須調(diào)整。為此，新寶調(diào)整了產(chǎn)品線。2007年，新寶先淘汰了在國外暢銷的咖啡機、面包機等產(chǎn)品，重新規(guī)劃了以電水壺、電磁爐、電熨斗、電烤箱、食品調(diào)理機五大品類為主的產(chǎn)品陣營，推出了開創(chuàng)國內(nèi)豆?jié){機全自動新局面的水果豆?jié){機等產(chǎn)品。2010年1月，新寶推出國內(nèi)首款多功能家用豆奶機，以期占領(lǐng)高端市場。同時，新寶領(lǐng)銜起草了中國電水壺的首個國家標(biāo)準(zhǔn)。

    新寶對內(nèi)銷產(chǎn)品要求實用、優(yōu)質(zhì)且更有附加值，以引領(lǐng)消費文化作為核心訴求。曾展暉介紹，2012年新寶有28個創(chuàng)新性產(chǎn)品推向市場，但它們會先在國外推出，在國內(nèi)則將推廣其中2～3個，因為國內(nèi)市場的產(chǎn)品更替沒那么快。

    ●青睞新型渠道

    習(xí)慣于國外市場運作的新寶很快感受到，國內(nèi)渠道通路成本高昂。曾展暉說：“這成為銷售中的巨大包袱。”

    新寶不得不嘗試新的營銷渠道。2008年，新寶就嘗試電視購物、電子商務(wù)等新興渠道和銷售模式，近兩年又嘗試團購、手機購物等。最后發(fā)現(xiàn)，這些新型渠道很適合小家電市場運作。比如在電子商務(wù)方面，2010年新寶銷售額為3000萬元左右，2011年增速達5倍，銷售額達到1.5億元。

    曾展暉感嘆說：“小家電并非一定得走大賣場渠道。”新寶明年將慢慢減少在傳統(tǒng)渠道的銷售比例。他的信心來自新興渠道的積極反饋。比如2011年新寶的面包機成為網(wǎng)絡(luò)銷售第一品牌，銷售了60多萬臺。“我們有個情結(jié)，認(rèn)為也是個機會，就是嘗試引領(lǐng)國內(nèi)的消費文化和生活習(xí)慣。”曾展暉說，“新型的銷售渠道和商業(yè)模式更能承載我們這些希望。”

    ●創(chuàng)意樂巢承載夢想

    “創(chuàng)意樂巢”俱樂部就是新寶探索新商業(yè)模式和引領(lǐng)消費文化的一次嘗試。

    2011年，新寶嘗試在廣州成立“創(chuàng)意樂巢”俱樂部，定位為顧客體驗及傳播消費文化的場所。俱樂部采用會員制。在俱樂部，會員可以互動學(xué)習(xí)如何做飲食，也可自由選購新寶提供的配套產(chǎn)品，比如與面包機配套的面粉、面包刀、隔熱手套、器皿等。

    新寶還準(zhǔn)備與配套的上游廠商合作，只是委托生產(chǎn)，共同開發(fā)市場。這實際上是一個供應(yīng)鏈方案和營銷打包方案，新寶借此進行一攬子營銷。

    曾展暉說：“俱樂部的潛在影響很大，為我們內(nèi)銷帶來很大的市場機會。未來在俱樂部我們會嘗試全線產(chǎn)品營銷。這是快速響應(yīng)市場的一個新渠道。”

    新寶未來如何復(fù)制這種模式？曾展暉說，先解決其精細化運作問題，下一步更傾向于與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作，像開設(shè)連鎖店一樣規(guī)范化運作。未來俱樂部的裝修以廚房為主，開店費用、運營費用由新寶提供，具體管理由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商負(fù)責(zé)。“這是實現(xiàn)新寶由產(chǎn)品提供商向生活方式提供商轉(zhuǎn)變的新嘗試。”