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  2013年10月03日    《經(jīng)理人》      
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    被稱為“西征冠軍”的廣東新寶電器股份有限公司位于珠三角家電重鎮(zhèn)順德,始創(chuàng)于1995年。

    新寶專注于全球小家電市場,是中國電熱水壺、咖啡壺、攪拌機、多士爐等小家電的最大出口商,全球電熱水壺市場連續(xù)多年占有率第一。2011年,新寶營收約8億美元,其中歐洲、美洲市場所占份額各為40%。

    新寶總裁曾展暉接受《經(jīng)理人》專訪時說:“總體而言,在中國的出口型小家電企業(yè)中,新寶是行業(yè)第一,比位居第二的企業(yè)在全球的市場份額要多10%。我們有4個產(chǎn)品線,全球產(chǎn)銷量都是最大的,年銷售電熱水壺近1400萬臺,電熱咖啡機超過1000萬臺。”

    新寶目前有10多家分廠,員工15000多人,其中專業(yè)技術(shù)人員近2000多人。但其和國內(nèi)許多企業(yè)一樣,白手起家,在市場混戰(zhàn)中逐漸確立起市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

    縱觀新寶的成長之路,可以清晰地看到,它除了從單一裝配生產(chǎn)到產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)浇?jīng)營的演進外,還有另外兩條發(fā)展演進之路:由國內(nèi)市場被迫轉(zhuǎn)向國外市場,再由國外市場回轉(zhuǎn)國內(nèi)市場;業(yè)務(wù)模式發(fā)展則是沿著OEM—ODM—OBM的軌跡演進。在其發(fā)展演進之路上,新寶實現(xiàn)了三次戰(zhàn)略調(diào)整。

    外銷成就西征冠軍

    被迫由內(nèi)銷轉(zhuǎn)向外銷,最終成就“西征冠軍”,這是新寶的第一次戰(zhàn)略選擇。

    ●舍近求遠的“西征”

    有人不免要問:新寶為何選擇舍近求遠的戰(zhàn)略?這是大環(huán)境所決定的。起初新寶也是做內(nèi)銷,并占有國內(nèi)較大市場份額,但新寶只能依靠自有資金滾動發(fā)展。如果只在國內(nèi)市場打拼,就只能成為二三流企業(yè)。

    在這個關(guān)節(jié)點上,新寶毅然選擇放棄國內(nèi)市場而轉(zhuǎn)向遠征海外市場。在獲得自營進出口權(quán)后,新寶開始主攻歐美市場。這個決斷決定了新寶未來的發(fā)展路徑和命運走向。至此,新寶在海外市場的發(fā)展開始踏上OEM之路。

    1998年,新寶設(shè)立海外營銷機構(gòu),開始全方位拓展國際市場。這為新寶出口業(yè)務(wù)的飛躍發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

    曾展暉坦言,新寶目前以歐美發(fā)達市場為主,但未來的市場增長點在亞洲、南美等新興市場。新寶現(xiàn)在開始布局這些市場,并采用自有品牌東菱進行銷售。2011年,新寶自有品牌在國外的銷售大幅增長。

    ●技術(shù)型服務(wù)體系助力

    為何新寶能在歐美發(fā)達市場成就“冠軍”?

    從宏觀層面看,歐美國家的小家電產(chǎn)業(yè)群轉(zhuǎn)移到了中國,中國擁有完善的家電生產(chǎn)配套體系,新寶也從中受益。從微觀層面看,經(jīng)過市場錘煉,新寶構(gòu)建起了家電產(chǎn)業(yè)技術(shù)服務(wù)體系,形成了自己的市場競爭優(yōu)勢。

    首先,新寶具備對供應(yīng)鏈的成本管控能力,80%的配件都是新寶自己的配套企業(yè)生產(chǎn)。新寶遵循“8/2原則”:80%內(nèi)購,20%外購。比如生產(chǎn)的電機,80%自給自足,20%是外賣,包括賣給競爭對手;在試驗上,80%采用自己的電機產(chǎn)品試驗,20%采用外部產(chǎn)品試驗。曾展暉說:“我們希望采用這兩個‘8/2原則’來促進產(chǎn)品發(fā)展。”

    其次,新寶在研發(fā)、制造方面快速響應(yīng)市場的能力比同行強。2011年新寶有30多個發(fā)明專利,在小家電領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)先地位。新寶每年有300~400款新品推出,而且每月有近500萬臺產(chǎn)品運往全球各地。規(guī)模效應(yīng)是其研發(fā)和制造快速響應(yīng)市場的基礎(chǔ)保障。

    最后,在營銷、服務(wù)上不斷創(chuàng)新,對市場需求能做出快速反應(yīng)。

    這三者融合起來,新寶稱之為以技術(shù)為基礎(chǔ)的服務(wù)型制造業(yè)。新寶通過建立這樣的服務(wù)體系來強化其市場競爭力。

    為有效管控龐雜的上游配套企業(yè),新寶一是模擬市場交易,采取完全市場化的投標(biāo)方式,下屬配套企業(yè)與外面的公司平等競爭,優(yōu)者勝出。模擬市場競爭決定下屬配套企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展,這給其配套企業(yè)帶來極大挑戰(zhàn)和動力。二是建立共享企業(yè)發(fā)展成果的績效體系。公司拿出部分利潤分配給經(jīng)營管理層。“我們現(xiàn)在必須推算投入產(chǎn)出比,選擇性投向具有更高附加值的技術(shù)和產(chǎn)品的配套企業(yè),對以前的做法進行了修正。”曾展暉說。

    OEM—ODM—OBM演進

    從OEM到ODM再到OBM的演進,這是新寶的第二次戰(zhàn)略選擇。

    2011年,國家工商總局商標(biāo)局正式認(rèn)定“東菱”為“中國馳名商標(biāo)”,這標(biāo)志著新寶由OEM向自主品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型獲得了巨大進步。

    新寶是由貼牌生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)新的典型企業(yè)。它沿著OEM—ODM(自主設(shè)計業(yè)務(wù))—OBM(自主品牌業(yè)務(wù))發(fā)展軌跡一路走來。通過OEM業(yè)務(wù)發(fā)展,完成資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗等積累,這是新寶轉(zhuǎn)型升級成功的基礎(chǔ)。

    ●OEM到ODM再到OBM

    起家于OEM業(yè)務(wù)的新寶認(rèn)識到,必須擺脫單一的OEM業(yè)務(wù)模式,才能扭轉(zhuǎn)在國際產(chǎn)業(yè)鏈中的被動局面。同時,以訂單先行的OEM業(yè)務(wù)模式,在競爭對手惡性競價的狀況下,新寶盡管具有規(guī)模優(yōu)勢,但成本優(yōu)勢空間被大大擠壓。曾展暉說:“尤其在內(nèi)銷方面,如果沒有品牌的經(jīng)營,就不是一個完整的企業(yè)。”因此,由OEM向ODM轉(zhuǎn)型升級,是新寶發(fā)展的必然選擇。

    在亞洲金融風(fēng)暴時,新寶開始轉(zhuǎn)型,成立研發(fā)部,著手產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)。曾展暉透露,之前在做OEM過程中,就有客戶委托新寶做一些產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計,從那時起新寶就逐步從OEM轉(zhuǎn)向ODM。

    為了不被采購商牽著鼻子走,加之ODM產(chǎn)品的利潤比OEM高,新寶不斷加大自主設(shè)計開發(fā)ODM產(chǎn)品的規(guī)模。從2005年起,新寶就實現(xiàn)OEM到ODM的過渡,OEM呈現(xiàn)淡化趨勢。現(xiàn)在新寶出口的ODM產(chǎn)品約占其出口總量的近60%。

    在OEM向ODM轉(zhuǎn)型的同時,新寶也在由ODM向OBM轉(zhuǎn)變。2005年后,新寶100%的產(chǎn)品都是自己開發(fā)設(shè)計。曾展暉說:“我們現(xiàn)在處于ODM和OBM并行發(fā)展的過程中,但并不認(rèn)為OBM之后就沒有ODM,沒有因此放棄ODM,ODM業(yè)務(wù)發(fā)展非???。”

    曾展暉認(rèn)為,未來ODM和OBM兩塊業(yè)務(wù)收入比最佳狀態(tài)是5:5。“在小家電細分市場,當(dāng)我們成為一線品牌,并且保持健康持續(xù)發(fā)展時,我們的OBM模式才能宣告成功。”

    顯然,通過從OEM到ODM再到OBM不斷升級,新寶在被動和主動中毅然前行。

    ●跨越升級之檻不易

    國內(nèi)很多企業(yè)在由OEM往ODM、OBM的轉(zhuǎn)型升級過程中死掉了。在此過程中,需要跨越什么障礙?

    技術(shù)儲備和研發(fā)能力需要時間積累,小家電企業(yè)面臨建立實驗數(shù)據(jù)庫的困境。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是,工程師以為自己能開發(fā)出新產(chǎn)品,其實只是模仿式開發(fā)。新寶現(xiàn)在把實驗數(shù)據(jù)庫慢慢建立起來了,但在此過程中也曾出現(xiàn)過走一步退兩步的狀況。

    小家電制造業(yè)屬于微利產(chǎn)業(yè),一不小心,可能本錢都賺不回來。所以,對產(chǎn)品項目運作的市場精準(zhǔn)度要求很高,必須以最少的投入做出性價比最高的產(chǎn)品。

    在小家電領(lǐng)域,消費者能記住的品牌就是前幾個,后面的品牌面臨著出局、進來,再出局、再進來,都是陪著玩的困境。

    由OEM轉(zhuǎn)向ODM,新寶已能嫻熟駕馭,但由ODM升級到OBM還在摸索過程中。要真正實現(xiàn)這兩次升級,曾展暉認(rèn)為,品牌定位和產(chǎn)品種類非常關(guān)鍵,很多企業(yè)都敗在這上面。2003年新寶啟動內(nèi)銷戰(zhàn)略時對這些問題也沒有考慮清楚。“ODM我們已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型,但在中國消費者的心智模式上說,我們的OBM還有待加強。”

    殺回馬槍東征

    在西征中殺回馬槍東征,重回國內(nèi)市場,這是新寶的第三次戰(zhàn)略選擇。

    曾展暉坦言,新寶在2001~2002年就意識到外貿(mào)型業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將成為企業(yè)發(fā)展的一大短板,不能只依靠國外市場一條腿走路,國內(nèi)市場這條腿也必須走起來。

    2003年、2004年,新寶市場調(diào)查的初步統(tǒng)計結(jié)果顯示,在歐美市場,每個家庭平均擁有小家電36臺,而國內(nèi)則不超過10臺。即使現(xiàn)在,也不超過14臺。而且,國內(nèi)市場迅速崛起。顯然,新寶看重這個市場機遇。

    但要重征國內(nèi)市場,新寶所面臨的挑戰(zhàn)也不小。首先,要扭轉(zhuǎn)東菱品牌在國內(nèi)市場知名度不高的局面。其次,新寶與美的、格蘭仕等企業(yè)的發(fā)展路徑不同,后兩者是先國內(nèi)后海外,而新寶是先海外再國內(nèi),這對先前在國內(nèi)市場銷量幾乎為零的新寶來說難度可想而知。

    新寶轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷也并非無優(yōu)勢可言。國際水準(zhǔn)的技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新和質(zhì)量監(jiān)控等能力,豐富的國外市場運作經(jīng)驗,都為新寶成功踏上自主品牌發(fā)展之路提供了堅實基礎(chǔ)。

    2009年9月,新寶成立全資子公司廣東東菱電器有限公司,為內(nèi)銷市場搭建運作平臺。這標(biāo)志著新寶正式進軍國內(nèi)市場。為顯示發(fā)力國內(nèi)市場的決心,當(dāng)時新寶還把該公司作為事業(yè)部來獨立管理,以擺脫OEM業(yè)務(wù)模式的束縛。

    2010年,新寶在打造佛山基地的同時,又在安徽建立滁州生產(chǎn)基地,在成都建立分區(qū)倉庫,全面布局國內(nèi)市場。據(jù)曾展暉介紹,2011年新寶在國內(nèi)市場的銷售獲得較快增長。

    在國內(nèi)市場開疆拓土,新寶還有很多攻堅戰(zhàn)要打。但在與國內(nèi)競爭對手全面開戰(zhàn)前,新寶意識到首先要解決產(chǎn)品和渠道的本土化問題。

    ●調(diào)整產(chǎn)品線

    新寶的ODM產(chǎn)品通常是面向歐美市場,但要讓產(chǎn)品設(shè)計符合國內(nèi)市場需求,就必須調(diào)整。為此,新寶調(diào)整了產(chǎn)品線。2007年,新寶先淘汰了在國外暢銷的咖啡機、面包機等產(chǎn)品,重新規(guī)劃了以電水壺、電磁爐、電熨斗、電烤箱、食品調(diào)理機五大品類為主的產(chǎn)品陣營,推出了開創(chuàng)國內(nèi)豆?jié){機全自動新局面的水果豆?jié){機等產(chǎn)品。2010年1月,新寶推出國內(nèi)首款多功能家用豆奶機,以期占領(lǐng)高端市場。同時,新寶領(lǐng)銜起草了中國電水壺的首個國家標(biāo)準(zhǔn)。

    新寶對內(nèi)銷產(chǎn)品要求實用、優(yōu)質(zhì)且更有附加值,以引領(lǐng)消費文化作為核心訴求。曾展暉介紹,2012年新寶有28個創(chuàng)新性產(chǎn)品推向市場,但它們會先在國外推出,在國內(nèi)則將推廣其中2~3個,因為國內(nèi)市場的產(chǎn)品更替沒那么快。

    ●青睞新型渠道

    習(xí)慣于國外市場運作的新寶很快感受到,國內(nèi)渠道通路成本高昂。曾展暉說:“這成為銷售中的巨大包袱。”

    新寶不得不嘗試新的營銷渠道。2008年,新寶就嘗試電視購物、電子商務(wù)等新興渠道和銷售模式,近兩年又嘗試團購、手機購物等。最后發(fā)現(xiàn),這些新型渠道很適合小家電市場運作。比如在電子商務(wù)方面,2010年新寶銷售額為3000萬元左右,2011年增速達5倍,銷售額達到1.5億元。

    曾展暉感嘆說:“小家電并非一定得走大賣場渠道。”新寶明年將慢慢減少在傳統(tǒng)渠道的銷售比例。他的信心來自新興渠道的積極反饋。比如2011年新寶的面包機成為網(wǎng)絡(luò)銷售第一品牌,銷售了60多萬臺。“我們有個情結(jié),認(rèn)為也是個機會,就是嘗試引領(lǐng)國內(nèi)的消費文化和生活習(xí)慣。”曾展暉說,“新型的銷售渠道和商業(yè)模式更能承載我們這些希望。”

    ●創(chuàng)意樂巢承載夢想

    “創(chuàng)意樂巢”俱樂部就是新寶探索新商業(yè)模式和引領(lǐng)消費文化的一次嘗試。

    2011年,新寶嘗試在廣州成立“創(chuàng)意樂巢”俱樂部,定位為顧客體驗及傳播消費文化的場所。俱樂部采用會員制。在俱樂部,會員可以互動學(xué)習(xí)如何做飲食,也可自由選購新寶提供的配套產(chǎn)品,比如與面包機配套的面粉、面包刀、隔熱手套、器皿等。

    新寶還準(zhǔn)備與配套的上游廠商合作,只是委托生產(chǎn),共同開發(fā)市場。這實際上是一個供應(yīng)鏈方案和營銷打包方案,新寶借此進行一攬子營銷。

    曾展暉說:“俱樂部的潛在影響很大,為我們內(nèi)銷帶來很大的市場機會。未來在俱樂部我們會嘗試全線產(chǎn)品營銷。這是快速響應(yīng)市場的一個新渠道。”

    新寶未來如何復(fù)制這種模式?曾展暉說,先解決其精細化運作問題,下一步更傾向于與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作,像開設(shè)連鎖店一樣規(guī)范化運作。未來俱樂部的裝修以廚房為主,開店費用、運營費用由新寶提供,具體管理由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商負(fù)責(zé)。“這是實現(xiàn)新寶由產(chǎn)品提供商向生活方式提供商轉(zhuǎn)變的新嘗試。”

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隨機讀管理故事:《推銷你的夢想》
        邁克是德國一家保時捷分店的銷售經(jīng)理,他頭腦靈活,善于出奇制勝,用一些新穎的方式招徠顧客,在業(yè)界素有“鬼才”之稱??墒亲罱肽陙?,由于周圍新開了幾家名車銷售店,競爭激烈,接連幾個月,邁克所在店的銷售額不斷下滑,邁克很傷腦筋。
    一天早晨,他撥通幾個有購車意向的客戶的電話,預(yù)約了前去拜訪的時間。隨后,他叫上一個助手和一名攝影師,帶上了電腦和打印機等設(shè)備,開著新車向第一個目標(biāo)客戶家駛?cè)ァ?br />     當(dāng)車開到那個叫喬恩的客戶家門口時,邁克一行下了車。邁克并沒有急著去敲喬恩家的門,而是在喬恩家門前屋后轉(zhuǎn)了一圈,然后示意助手將新車開到一個適于做喬恩家的停車位的地方。隨后,邁克吩咐那個攝影師給房子和車子拍照,并告誡他:照片看上去一定要有新車與房屋完美融合在一起的效果。
    按照邁克的要求,攝影師忙活起來,他從各個角度對車和房子進行取景。不一會兒,攝影師拍好了一張照片,攝影師將照片傳到電腦上,通過連接在電腦上的打印機打印出了照片:只見在一棟有白色窗戶的赭色房屋前,靜靜泊著一輛嶄新的黑色保時捷,房屋前的幾棵樹落下的黃葉鋪滿了地面,一片樹葉剛好落在新車前面的擋風(fēng)玻璃前,整個畫面看上去是那么協(xié)調(diào)、完美,不禁讓人聯(lián)想到照片里這一家人的安適和富足。邁克拿起照片欣賞了一番,對攝影師翹起了大拇指。這時,房屋主人喬恩出來了,邁克上前跟喬恩簡短地寒暄幾句,送上那張照片,然后跟喬恩道了別,一行人開著車,向另一個客戶家駛?cè)ァ?br />     一天下來,邁克帶著助手開著新車重復(fù)做同樣的事情。他的這一舉動讓助手和所有的員工們都感到很奇怪,不知他葫蘆里賣的什么藥。
    兩個多月過去,邁克的店沒有對新車進行過一次撒網(wǎng)式宣傳,也沒有跟競爭對手進行過價格宣傳戰(zhàn),只是為154戶有購車意向的人家拍攝了照片。奇怪的是邁克此舉卻換來了極高的成功率,154戶人家中,有超過30%的住戶預(yù)約看車,最終的成交率也極高。那些決心購買邁克的車的人,幾乎都說過類似的話:“車很漂亮,也許是最適合我們家的一款車。”
    看著銷售額一天天高起來,員工們都很驚訝。原來,這是邁克想出的一種聰明的促銷手段,他根據(jù)有購車意向的人的心理,用一張張車與房屋完美融合的照片,激起他們對擁有照片里那輛車的美好渴望和聯(lián)想。因為看著照片里新車與房屋完美搭配顯示出的那種和諧、豐足的意境,誰不會為之心動并說服自己買下那輛車呢?邁克意味深長地說:“我推銷的是車,更是在推銷購車人心中那個對美好生活的夢想啊。” 

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