借助于李寧以“空中飛人”的方式點(diǎn)燃北京奧運(yùn)圣火所營造出的強(qiáng)大營銷攻勢,李寧公司的產(chǎn)品一度將國際強(qiáng)勁對手阿迪達(dá)斯拉下馬來,坐上了國內(nèi)市場營銷額的頭把交椅,但接下來所發(fā)生的改變卻讓李寧公司遭遇到了轉(zhuǎn)身劇痛。北京奧運(yùn)圣火熄滅之后,李寧公司發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。人們看到,李寧公司廣告口號由先前的“一切皆有可能”(Anything is possible)改為“讓改變發(fā)生”(Make the change)。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯,即大幅度提升品牌價(jià)值,并利用“90后”新知新覺的消費(fèi)特征來直接獲取品牌心智占位,完成從成本驅(qū)動型商業(yè)模式到價(jià)值驅(qū)動型商業(yè)模式的華麗轉(zhuǎn)身。與品牌重塑相對應(yīng),李寧公司的渠道變革戰(zhàn)略思路也非常清晰,即通過整合規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商,以規(guī)?;瘉硖岣哌\(yùn)營的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置,實(shí)現(xiàn)公司由垂直式增長到水平式增長的轉(zhuǎn)變。
資料顯示,李寧公司有129個經(jīng)銷商及超過2000余名分銷商,其中約有1700名平均只經(jīng)營1家門店,大多數(shù)空間形象無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)店的陳列水平,銷售服務(wù)水平亦低,很難對商品及時(shí)歸并和降解,貨品周轉(zhuǎn)速度也非常不理想。按照李寧的設(shè)想,經(jīng)銷商的整合將以每年約500或600家的速度進(jìn)行。但兩年以來李寧公司戰(zhàn)略調(diào)整的實(shí)際效果,卻是改變未成身先衰。
現(xiàn)在看來,在更換標(biāo)志和口號的同時(shí),李寧公司重新定位顧客群體,把目標(biāo)鎖定為“90后”,可以說是在錯誤時(shí)點(diǎn)上的錯誤決策。多年來,李寧產(chǎn)品給予消費(fèi)者的視覺印象,一般是款式設(shè)計(jì)較為保守,而對國內(nèi)消費(fèi)者尤其是年輕一代來說,如果買得起外國品牌產(chǎn)品,大多并不愿意花差不多的價(jià)錢去購買國內(nèi)品牌。更何況,一項(xiàng)市場調(diào)查結(jié)果表明,李寧品牌產(chǎn)品主流消費(fèi)群體集中在二、三線城市,平均消費(fèi)者年齡為35至40歲。顯然,李寧在試圖迎合“90后”消費(fèi)市場偏好時(shí),遺棄了原本忠誠的顧客群體。
除了品牌重塑戰(zhàn)略無形之中構(gòu)成了對原有顧客忠誠度的損害之外,由于急于從價(jià)格市場向價(jià)值市場尋求轉(zhuǎn)變,李寧公司還做了一個風(fēng)險(xiǎn)性極大的決定:通過提價(jià)來拉近與國際運(yùn)動品牌的距離。資料顯示,過去兩年,李寧公司的鞋類和服裝類產(chǎn)品先后三次提價(jià),其中鞋類產(chǎn)品提價(jià)幅度累計(jì)達(dá)25.9%,服裝類產(chǎn)品提價(jià)幅度累計(jì)達(dá)36.5%。提價(jià)后李寧牌產(chǎn)品與耐克和阿迪達(dá)斯等國外品牌價(jià)差不斷縮小,但由于李寧品牌的主要客戶群體集中在二、三線城市,更由于產(chǎn)品的款式、體驗(yàn)以及營銷手段沒有同步跟進(jìn),連續(xù)的提價(jià)行為使得李寧系列產(chǎn)品原有的性價(jià)比優(yōu)勢蕩然無存,那些本來就對價(jià)格相當(dāng)敏感的消費(fèi)者遂轉(zhuǎn)向了安踏、匹克等性價(jià)比較高的國內(nèi)運(yùn)動品牌。
渠道變革戰(zhàn)略同樣也出現(xiàn)了敗筆。無疑,由于終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關(guān)鍵,因此李寧通過推動有實(shí)力的經(jīng)銷商實(shí)施兼并重組并最終提高零售網(wǎng)絡(luò)的管理水平方向是對的。但是,由于一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并,這難免會讓一些分銷商產(chǎn)生抵觸心理;同時(shí),一些舊有的渠道商往往存在著行為慣性,他們對原有的消費(fèi)者非常了解,為了防止老客戶的流失,一般來說他們會很難選擇超前的款式,或者秉持觀望態(tài)度。
不僅如此,在李寧作出如此巨大的渠道變革動作之后,可能還會引致一些渠道商的“反水”,這不僅可能影響銷量,而且一旦經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投他人,還可能讓競爭對手有機(jī)可乘。為打破市場“囧”局,李寧公司眼下正擺開“突圍”的架勢,如大規(guī)模裁員、增設(shè)工廠店和折扣店、吸引世界領(lǐng)先私募投資公司TPG的入盟等等。但縱觀李寧公司的糾偏路徑,目前更多地還停留在“外科手術(shù)”之上,而較少從治本的角度考慮,將更集中的注意力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部再造上來。據(jù)全球知名的民意測驗(yàn)和商業(yè)調(diào)查咨詢公司蓋洛普為李寧品牌所做的調(diào)查結(jié)果,消費(fèi)者認(rèn)為“李寧”像他們身邊一個性格不鮮明的朋友,很親切,很熟悉,但就是缺乏鮮明的個性。可見在品牌個性訴求定位上,李寧公司太缺火候。如果不盡速改變模糊定位的局面,依舊在產(chǎn)品功能性定位上搖擺運(yùn)動與休閑之間,那既無法抓住顧客群體,更談不上培養(yǎng)忠誠的消費(fèi)者,不僅破不了市場“囧”局,恐怕還會更“囧”。