如果想理性地、高效地提高企業(yè)生產(chǎn)力，管理者或是領導者應該何處求道呢？他們對工作的看法完全是主觀的，而對企業(yè)的核心經(jīng)營目標則缺少清晰而穩(wěn)定的方向，這樣他們就無法對組織的運行成本、價值、風險、某種作為及機會的影響做出準確評價。面對同一個問題，面對紛繁的觀點，他們會感到一頭霧水。

有些人認為，在管理實務中經(jīng)營是科學與藝術(shù)的結(jié)合，任何把企業(yè)分解為基本構(gòu)成要素的嘗試都是徒勞的，即使有可能實現(xiàn)也會帶來誤導。但我的研究卻得出了一個截然不同的結(jié)論：任何一項業(yè)務所涉及的活動都能濃縮為一種最基礎、最客觀的觀點，即找出并瞄準自己的企業(yè)核心經(jīng)營目標，且以此作為認識企業(yè)行為的出發(fā)點。

家得寶公司的興衰

在過去的十幾年里，家庭裝修已經(jīng)成為美國歷史上發(fā)展最為迅猛的零售業(yè)，其年收入每隔兩三年即翻一番。但到了2000年，作為全球最大的家具建材零售商的家得寶公司卻顯出衰落的跡象。于是，董事會找來了善于攻城略地的納德利--通用電氣的經(jīng)歷已經(jīng)讓他的果敢和決斷為世人稱嘆。

納德利認為，家得寶公司需要的是效率。于是，他開始精簡流程，削減成本，在增加一倍店面數(shù)量的同時，為新技術(shù)的開發(fā)投資了1億美元。他向投資者承諾，公司將在銷售額和利潤兩方面同時創(chuàng)造新高。實際是，從2000年上任到2006年卸任，公司年收入從450億美元飆升至800億美元，利潤則翻了一番。

納德利幾乎摧毀了公司唯一擁有的，同時也是最重要的競爭優(yōu)勢。自1978年創(chuàng)建以來，家得寶公司一直以其充滿親情的店面氛圍和善解人意的服務意識，讓競爭對手難以望其項背。管理者充滿了創(chuàng)新意識，對幫助下屬樂此不疲，銷售人員急顧客之所急，更是毫不吝惜地與客戶分享改善家庭裝修的知識和經(jīng)驗。

為了削減支出，納德利大幅削減員工的工作時間，甚至解聘了很多老雇員，取而代之的是一些經(jīng)驗不足、缺乏職業(yè)奉獻精神的兼職雇員。不久，家得寶便演變成一家毫無特色、大雜燴式的零售店，而管理者則變成一群急功近利、官僚式的銷售員，他們既缺少真心對待客戶的服務意識，又沒有興趣去幫助客戶。

2001年，按照密歇根大學發(fā)布的“美國顧客滿意度指數(shù)”,家得寶公司和全美第二大家居裝修零售商勞氏公司在專業(yè)零售商領域獲得了一致的得分。到2005年，勞氏公司的排名僅次于好市多公司，而家得寶公司則排名最后。投資者對此心知肚明，家得寶的股票在2000-2007年期間始終停滯不前，而同期的勞氏公司股價則上漲超過了200%.

2007年1月，董事會終于對納德利發(fā)出了“逐客令”.按照傳統(tǒng)概念，納德利沒有任何錯誤：削減了成本，改善了流程，提高了企業(yè)的經(jīng)營效能和生產(chǎn)率。那么，他到底錯在何處呢？納德利幾乎一直是在緊盯改善工作的效率（即成本）,而不是這項工作的目標。換句話說，他習慣于把自己的視野局限于“如何”完成任何一項既定的活動，而不是做“什么”,或者說，這項活動所追求的結(jié)果。對于家得寶公司來說，最重要是幫助顧客找到合適的產(chǎn)品，這也是推動銷售額增長的核心能力。

納德利的過失極為常見。領導者總是側(cè)重于把他們的全部精力傾注到細節(jié)上，這就忽略了全局。當我們把全部時間投入到改善工作效率時，自然會制約我們?nèi)シ此脊ぷ鞅旧韮r值的嘗試。

奧尼爾的價值觀

實際上，我們總是習慣于犯同樣的錯誤，更多地關(guān)注于過程--完成一項工作的效率如何，而不是這項工作預期實現(xiàn)什么樣的目標。大多數(shù)人還是沒有去反思什么對企業(yè)而言是最重要的活動，以及哪些活動應予以持續(xù)，哪些應予以摒棄，哪些介于兩者之間。

我們當然都想把注意力集中到具有“高價值”屬性的任務上，這樣我們就可以把有限的精力和資源用到最有價值的工作上。此外，我們還需要確定它們當前的績效水平，以及它們之所以能達到當前績效水平的原因。我們不妨以美鋁公司為例。

上世紀80年代末，保羅·奧尼爾決定入主這家老態(tài)龍鐘、步履蹣跚的企業(yè)。奧尼爾展現(xiàn)出了自己的遠見卓識，并證明了從“什么”,而不是“如何”的角度去重新思考企業(yè)是何等的重要。與此同時，他選擇了一個幾乎不可能的“什么”.接下來，公司效能蒸蒸日上，企業(yè)價值和盈利指標直線上升，股價更讓投資者賺得盆缽滿地。

盡管奧尼爾癡迷于新技術(shù)，但他對那些高高在上、舉著高科技大旗的“什么”并不感興趣；相反，他更注重最基礎、最實實在在的東西--安全。這樣的選擇肯定會讓企業(yè)領導者感到不可思議。但奧尼爾卻一針見血地指出：安全是表明一個企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾蔚氖滓笜恕?/p>

奧尼爾認為，就像一個冠軍級跳高運動員放棄“跨越”技術(shù)而采納“背越式”技術(shù)一樣，以安全性推動企業(yè)飛躍，超越競爭對手。在奧尼爾就任時，美鋁公司的百人重傷事故為1.44人次，遠優(yōu)于整個美國制造業(yè)的4.73人次。在奧尼爾宣布這一工作的重點之后，美鋁公司的傷病事故率更是一舉減少至0.75人次，對于像采礦和熔煉類企業(yè)來說，絕對是一個不可思議的數(shù)字。

奧尼爾始終強調(diào)把工作與“零工傷”結(jié)合到一起，并要將這一思想已灌輸?shù)矫總€員工的內(nèi)心深處。按照他的要求，各層次的管理者理所當然是實施這一理念的先行軍，但奧尼爾更強調(diào)一線員工對這一過程的配合與支持。奧尼爾鼓勵一線工人暢所欲言、積極參與，工人也確實提出很多有價值的安全建議，而這一過程也強化了美鋁公司以安全為核心的企業(yè)文化。

美鋁公司對安全生產(chǎn)的高度重視為提高員工士氣帶來了顯著效果，反過來，也提高了企業(yè)的經(jīng)營績效。奧尼爾和美鋁公司對員工身心健康和安全的高度重視，并為此投入的大量時間、精力及金錢，也為他們在勞動力就業(yè)市場上贏得了聲譽。

在奧尼爾擔任首席執(zhí)行官期間，美鋁公司的年收入飛漲了1400%,從15億美元增加到230億美元。通過重塑美鋁公司的思維模式和經(jīng)營理念，奧尼爾把企業(yè)的重點轉(zhuǎn)移到一個更有價值的“什么”上，激勵了各層次員工的奉獻意識和投入精力。

喬丹到底擅長什么

邁克爾·喬丹是籃球運動史上最偉大的運動員之一。但早在1994年，他卻犯了一個非常嚴重的錯誤--他以為自己還能成為另一項運動的最偉大的運動員之一。1994年，喬丹加入芝加哥白襪棒球隊，后來又加入了亞里桑那州棒球聯(lián)賽的斯科特戴爾蝎子隊，但他的棒球生涯并無建樹。次年，他重返NBA賽場，再次加入芝加哥公牛隊，并率領球隊在NBA中實現(xiàn)了三連冠。

有些評論家認為，喬丹在棒球聯(lián)盟中蒙受的“羞辱”,完全是他傲慢自大作祟的結(jié)果。但如果從任務（什么）方面看這個問題，我們還需要采取另一個視角。喬丹以為自己最有價值的任務就是玩運動，實際上，這個“任務”僅僅限于打籃球。

再舉一個例子，想到電子企業(yè)，你的心目中可能只有蘋果、戴爾、惠普、諾基亞、索尼等聲名顯赫的跨國公司，但是，我們所使用的大部分手機、MP3、視頻游戲機、打印機，以及個人計算機卻是出自世界第一號電子業(yè)巨人--鴻海。

創(chuàng)建于1974年的鴻海，最初僅僅是一家生產(chǎn)塑料制品的供應商。1981年，個人計算機還是市場的新生兒，此時，眼光獨到的公司創(chuàng)始人郭臺銘就開始進軍網(wǎng)絡連接器行業(yè)。在初涉這一行業(yè)時，原有很多廠商的銷售都在萎縮，郭臺銘則抓住出現(xiàn)在眼前的每一個機會，涉足其他電子產(chǎn)品。鴻海的新領域涉及很多當時最令人眼紅的產(chǎn)品，包括LCD顯示屏、數(shù)碼相機及筆記本電腦。鴻海建在中國、墨西哥及東歐國家的工廠以低成本大量生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品的同時，設在美國和日本的機構(gòu)則負責提供研發(fā)和技術(shù)支持。

同其他很多臺灣廠商一樣，鴻海同樣具有成本低、生產(chǎn)效率高以及善于根據(jù)新產(chǎn)品及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營等優(yōu)勢。但真正讓鴻海在眾多廠商中鶴立雞群的，還是它在產(chǎn)品生產(chǎn)方面擁有高度靈活的“核心能力”.公司清晰地定義了最具價值的“任務”,并投入必要的資源，以保證這一能力始終處于最高水平。

鴻海實際還同時開發(fā)和生產(chǎn)了多種其他產(chǎn)品，如集成電路板、熱敏元器件及iPod外殼等為大客戶提供的組裝零部件，這就大大縮短了完成產(chǎn)品開發(fā)“任務”的周期?？焖僦苻D(zhuǎn)對電子業(yè)來說尤其重要，因為較短的產(chǎn)品壽命周期以及價格下降會不斷壓縮企業(yè)的利潤空間。

對于這樣一個供應鏈持續(xù)受到價格與并購壓力的行業(yè)，鴻海無疑體現(xiàn)了制造業(yè)企業(yè)的最高境界。以同時具有成本效率和時間效率的經(jīng)營模式為基礎，加上超級強大的資金實力和制造優(yōu)勢，鴻海迅速成為世界上最受青睞的電子產(chǎn)品一站式采購基地。