因為它和中國企業(yè)一樣，都處于新興市場，都面臨不發(fā)達(dá)的第三方物流，更迫切地需要重建自己的物流體系。但開放的金融環(huán)境，使這家印度企業(yè)有機(jī)會嘗試各種金融模式。它的經(jīng)驗，對于正面臨模式創(chuàng)新的中國企業(yè)具有借鑒意義。

　　印度最大的零售集團(tuán)未來集團(tuán)Future Group成立于1987年。經(jīng)過一系列的擴(kuò)張與分拆，今天，未來集團(tuán)已形成三大業(yè)務(wù)板塊—零售、金融、物流。

　　2010年未來集團(tuán)擁有的零售物業(yè)，包括12家城市核心區(qū)的購物中心，48家時尚服飾廣場，10家家裝建材超市、36個家電連鎖門店、65個鄉(xiāng)村連鎖超市，185個食品超市、123個社區(qū)平價便利店以及多家大型連鎖超市、專賣店，還有電子商務(wù)平臺。

　　2010財年，未來集團(tuán)總銷售額突破了1萬億盧比。

　　零售、物流、物流地產(chǎn)的金融術(shù)

　　未來集團(tuán)以時尚服飾廣場起家，旗艦品牌Pantaloon是印度人心中流行時尚的代表。快速更新是時尚類商品競爭的核心，但在傳統(tǒng)物流體系下，為了保證門店供應(yīng)，必須儲備大量的庫存。這就導(dǎo)致貨品更新速度慢，由此帶來的損失是，在非打折季以全價銷售的商品比例僅為74%，另26%的商品則因過季而被迫低價促銷，嚴(yán)重影響利潤率水平。

　　物流速度慢、倉儲條件差，不光影響到時尚服飾業(yè)務(wù)，也影響到食品領(lǐng)域，成為食品安全的最大威脅。

　　為解決物流問題，歐美企業(yè)通常會借助發(fā)達(dá)的第三方物流體系。但是在印度，這個市場并不發(fā)達(dá)，單純依靠物流外包并不能完全化解零售企業(yè)的倉儲物流壓力。為此，未來集團(tuán)2007年成立專門的物流公司為集團(tuán)內(nèi)企業(yè)及4000多家上游供貨商提供物流服務(wù)。

　　在香港利豐集團(tuán)3000萬美元的注資及幫助下，未來集團(tuán)在金融海嘯背景下，果斷投資約3.39億美元升級改造物流體系。升級改造后，Pantaloon的周轉(zhuǎn)速度顯著提升，非打折季全價銷售的商品比重從此前的74%提高到86%?，F(xiàn)有商品對客戶需求的滿足率也從此前的70%提高到90%。相應(yīng)地，經(jīng)營利潤率從7.9%提高到9.7%。

　　但僅有物流系統(tǒng)的升級還不夠，現(xiàn)代物流與物流地產(chǎn)的發(fā)展密不可分。2010年末物流公司旗下的總倉儲面積達(dá)到32.5萬平方米，但與其龐大的門店系統(tǒng)相比，遠(yuǎn)不能滿足實際需要，尤其是不能滿足食品業(yè)務(wù)和電子商務(wù)的發(fā)展需要。物流公司原計劃到2011財年將旗下倉儲面積提高到70萬平方米，但金融海嘯的爆發(fā)促使其改變策略，更多依靠金融模式創(chuàng)新來拓展物流地產(chǎn)。

　　2008年集團(tuán)旗下“未來資本”成立一支總額3.5億美元的物流基金。這支基金計劃在兩三年內(nèi)投資興建8－10個物流中心，這就可以使物流地產(chǎn)的面積達(dá)到167－186萬平方米。

　　而集團(tuán)旗下另一家公司“艾格開發(fā)”2010年分拆上市后，計劃投資約1800億盧比，用于批發(fā)市懲物流園區(qū)開發(fā)。其中一期股權(quán)投資額共250億盧比，但通過在私募市場籌集資金，公司自有資金投入不超過五分之二。

　　借助資本市場力量，未來集團(tuán)已將其管理和使用的物流中心面積由32.5萬平方米擴(kuò)張到230－280萬平方米，包括“未來資本”的旗下物流地產(chǎn)基金管理的面積及“艾格開發(fā)”管理的面積。大大增強(qiáng)了物流體系對集團(tuán)自身零售業(yè)務(wù)和上游4000多家供應(yīng)商的支持力度。

　　而“未來資本”新近又拓展了以“供應(yīng)鏈金融”為主的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，進(jìn)一步加強(qiáng)對上游供應(yīng)商的服務(wù)能力。印度金融體系相對開放，讓未來集團(tuán)能在金融模式創(chuàng)新上緊跟國際市常

　　啟示：零售+物流+金融

　　綜上，未來集團(tuán)構(gòu)建了一個由零售、物流、金融三點支撐的商業(yè)帝國。

　　零售業(yè)的發(fā)展拉動了物流地產(chǎn)的集約化變革，并為物流及物流地產(chǎn)業(yè)務(wù)提供了現(xiàn)實的客戶需求。

　　而金融部門，則幫助物流業(yè)務(wù)實現(xiàn)分拆上市和基金發(fā)起，對接公募和私募投資人。還通過物流金融服務(wù)，吸引上游供應(yīng)商入駐。

　　反過來，物流企業(yè)和物流中心通過對實體貨物的掌控降低了金融部門的信用風(fēng)險。

　　最后，借助消費金融和支付平臺業(yè)務(wù)，商業(yè)部門與金融部門之間建立合作與支持關(guān)系。

　　未來集團(tuán)的發(fā)展顯示零售與物流之間相互支撐的關(guān)系：零售為物流提供了現(xiàn)實需求，物流則成為零售競爭的關(guān)鍵。

　　但物流業(yè)務(wù)，尤其是物流地產(chǎn)業(yè)務(wù)的重資產(chǎn)特性，決定了其即使是零售業(yè)內(nèi)部發(fā)起，也必須分拆和借助現(xiàn)代金融工具。這樣才能解決跟隨零售業(yè)擴(kuò)張中所出現(xiàn)的資金缺口問題。

　　否則，企業(yè)很容易陷入資金困局。

　　作者為貝塔策略工作室合伙人、同威創(chuàng)投研究員