王道者，就是要關(guān)懷、平衡所有利益相關(guān)者的利益，要“先利他后利己”。“利己”可以贏得一時(shí)，“利他”可以爭(zhēng)千秋。我一直認(rèn)為“利他”是最好的“利己”。企業(yè)從創(chuàng)立開(kāi)始就是為了社會(huì)需要而存在，整個(gè)市場(chǎng)就是客戶的需求。包括員工的成就感、投資股東的報(bào)酬率、上下游合作伙伴的利益、社會(huì)責(zé)任及對(duì)環(huán)境的保護(hù)，都要充分考慮，多贏企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展。

我的座右銘是“挑戰(zhàn)困難，突破瓶頸，創(chuàng)造價(jià)值”。我想人生最大的意義就是要為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。我看社會(huì)上、產(chǎn)業(yè)上哪里有瓶頸，我就進(jìn)行突破。突破這些瓶頸一定很困難，否則輪不到你，所以一定要挑戰(zhàn)那些困難，要思考用什么樣的方法才能成功，不會(huì)成仁。

在我的經(jīng)營(yíng)理念中，我相信“人性本善”，只有在“善”的環(huán)境中，人的潛能才能發(fā)揮，所以我們要建立一個(gè)利益共同體。傳統(tǒng)文化讓我們總要留一手，但我們不能。要分享你的經(jīng)驗(yàn)，要教會(huì)別人成長(zhǎng)，甚至要替員工教學(xué)費(fèi)，要授權(quán)，要有“家天下”的思想。另外，保護(hù)自己的面子也是很利己的表現(xiàn)，有時(shí)候認(rèn)輸才會(huì)贏。

企業(yè)都有成長(zhǎng)的極限，原來(lái)的成長(zhǎng)要素消失了，又需要突破一些新的成長(zhǎng)極限，這就需要變革，過(guò)去的成功要素已經(jīng)不能復(fù)制。企業(yè)要發(fā)展，一定要長(zhǎng)期地做投資，你在某一個(gè)時(shí)間里面需要做變革管理，這在學(xué)術(shù)界稱(chēng)為多S 的成長(zhǎng)曲線。每一次的變革最后一定是帶動(dòng)一個(gè)高度的成長(zhǎng)。

1988 年之前，宏沒(méi)有什么外在壓力；1988 年上市之后，整個(gè)公司在10 億美元左右徘徊，沒(méi)有有效的成長(zhǎng)。而這期間，貨幣率一直在降低，所以要做變革管理。我們的目標(biāo)是要經(jīng)營(yíng)全國(guó)性品牌，結(jié)合地緣進(jìn)行發(fā)展，每一個(gè)子公司能夠自己作主，互相合作。宏當(dāng)時(shí)做中高端的電腦，因此我們希望做麥當(dāng)勞式的產(chǎn)銷(xiāo)模式，在市場(chǎng)裝配好電腦，提供最新鮮、最科技的產(chǎn)品。

當(dāng)時(shí)，我找一些干部做一些檢討分析，說(shuō)公司需要開(kāi)始變了。1992 年我重新接任CEO，進(jìn)行宏再造。我畫(huà)了一條微笑曲線，把低附加價(jià)值的業(yè)務(wù)移到美國(guó)、東南亞、拉丁美洲，把有效的人力集中在高附加值的業(yè)務(wù)中。慢慢地，企業(yè)出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)機(jī)。到了2000年左右，宏的成長(zhǎng)又呈現(xiàn)緩慢的狀態(tài)，在100 億美元的周?chē)腔?，利?rùn)率一直在降低，我們不得不啟動(dòng)一個(gè)被迫式的轉(zhuǎn)型，開(kāi)始把品牌、延展、制造進(jìn)行分割，這是破天荒的。這是一個(gè)大趨勢(shì)。

最后是宏的第三次改造，我現(xiàn)在退休了，但并沒(méi)有從產(chǎn)業(yè)中、社會(huì)中退出，我還在思考臺(tái)灣如何提升競(jìng)爭(zhēng)力，華人企業(yè)未來(lái)如何在世界上作更進(jìn)一步的貢獻(xiàn)。我現(xiàn)在檢討，在那段時(shí)間里面，宏希望滿足消費(fèi)者的需求，但對(duì)整個(gè)通路、供應(yīng)商群體，還用舊的模式給他們壓力，這都是不王道的。霸道是可以在某個(gè)時(shí)間段做到，只有王道才能夠做久。

我的另一個(gè)檢討是，雖然外部環(huán)境在不斷鋪路，但變革之道要從內(nèi)部開(kāi)始，要塑造新的愿景、定策略，更重要的是要形成共識(shí)。因此整個(gè)策略就應(yīng)該簡(jiǎn)化，需要專(zhuān)注。在變革管理初期不一定馬上有改善，但如果你找到正道，就要堅(jiān)持，不能松懈，要丟開(kāi)一些歷史的包袱。我在每次變革的時(shí)候都呼吁“換腦袋”，

如果不能換腦袋最后就要換人。