一、問題的提出

　　對于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)來講，制定科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)、可實(shí)施性的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的第一步，也是最為關(guān)鍵的工作。但筆者多年的咨詢經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，時(shí)下業(yè)界的戰(zhàn)略咨詢從方法論上來講，存在著以下問題：

　　1、 僅提供戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢不能夠滿足中小型企業(yè)的需要

　　戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)家遠(yuǎn)景的計(jì)劃，企業(yè)家是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要因素，企業(yè)家作為企業(yè)金字塔的頂部，其格局水平、執(zhí)行能力決定了企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的需求。按照企業(yè)家的格局能力和執(zhí)行水平，可以將企業(yè)家可以分為以下四類：第一類，善于謀略，高瞻遠(yuǎn)矚，強(qiáng)勢管控;第二類，善于思考，敢于想象，但執(zhí)行較弱;第三類，不善思考，優(yōu)柔寡斷，關(guān)注細(xì)節(jié)執(zhí)行;第四類，不善思考，不懂執(zhí)行。對于第一類企業(yè)家，咨詢公司需要提供系統(tǒng)、科學(xué)的工具使得企業(yè)家的想法轉(zhuǎn)化為計(jì)劃;對于第二類企業(yè)家，咨詢公司需要協(xié)助企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)、保持穩(wěn)健，并詳細(xì)規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施的支持因素;對于第三類企業(yè)家，咨詢公司需要提供策劃、創(chuàng)新，提供系統(tǒng)的規(guī)劃方案，并提升企業(yè)家思維的戰(zhàn)略高度;對于第四類企業(yè)家，咨詢公司需要同時(shí)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行。

　　咨詢業(yè)界通常提供的是戰(zhàn)略規(guī)劃方案，戰(zhàn)略執(zhí)行一般分開來做。由于大型企業(yè)的企業(yè)家多處于第一類，僅提供戰(zhàn)略規(guī)劃方案基本上就滿足了問題，而對于中小型企業(yè)的企業(yè)家，多處于后面的三類，僅提供戰(zhàn)略規(guī)劃方案就不行了。

　　2、重視運(yùn)營戰(zhàn)略，忽視企業(yè)競爭定位的持續(xù)構(gòu)建和商業(yè)模式的創(chuàng)新

　　標(biāo)桿管理法大行其道，其典型的邏輯如下：學(xué)習(xí)先進(jìn)，提升運(yùn)營，強(qiáng)化成功要素，形成企業(yè)競爭力。但標(biāo)桿管理法，帶來的競爭趨同，帶來的是企業(yè)采用領(lǐng)先者的方法去追趕領(lǐng)先者，結(jié)果就是超越不了領(lǐng)先者，甚至是被領(lǐng)先者驅(qū)逐出局。

　　更有不少企業(yè)喜歡簡單采用目標(biāo)管理的方式，制定業(yè)績目標(biāo)，然后為了達(dá)到目標(biāo)而不斷的進(jìn)入新的競爭激烈的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致企業(yè)越來越?jīng)]有自身的定位，并由于精力和資源的分散而歸于失敗。

　　基于能力打造的標(biāo)桿管理法和基于環(huán)境的競爭定位以及通用的目標(biāo)管理法，三者并沒有必然的矛盾，而是需要相互的融合。而在打造競爭定位時(shí)，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新以及市場策略組合的運(yùn)用，往往是企業(yè)能夠取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

　　3、重經(jīng)營，弱管理

　　經(jīng)營決定管理，管理服務(wù)經(jīng)營。很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃往往缺乏實(shí)施的組織保障、人才保障、制度保障、資金保障、信息系統(tǒng)保障等管理支持，結(jié)果，只是一個(gè)美麗的故事。企業(yè)業(yè)務(wù)部門的規(guī)劃，必須有相應(yīng)職能部門的配套，職能戰(zhàn)略的規(guī)劃往往是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中缺失的部分。

　　綜合以上，我們發(fā)現(xiàn)，能夠滿足國內(nèi)企業(yè)發(fā)展需要的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該達(dá)到以下條件：第一，將戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行融為一體，在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)就要考慮戰(zhàn)略執(zhí)行的因素;第二，高度重視企業(yè)的競爭定位與商業(yè)模式的創(chuàng)新，目標(biāo)管理工具、標(biāo)桿管理等工具的運(yùn)用應(yīng)服務(wù)于企業(yè)競爭定位的打造和商業(yè)模式的構(gòu)建;第三，重視業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃，更要重視職能戰(zhàn)略的規(guī)劃。整是在這個(gè)意義上，我們提倡一體化戰(zhàn)略咨詢。

　　二、一體化戰(zhàn)略咨詢四步驟

　　步驟1、商業(yè)模式的構(gòu)建與競爭定位的明確

　　商業(yè)模式的構(gòu)建是企業(yè)戰(zhàn)略的靈魂。企業(yè)需要系統(tǒng)思考，必要時(shí)可以用商業(yè)計(jì)劃書的審視方法來完善業(yè)務(wù)單位的商業(yè)模式。站在目標(biāo)客戶視角，探討企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向、價(jià)值內(nèi)涵、價(jià)值組合，格局控制手段。當(dāng)今動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，為企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了機(jī)遇和條件。

　　明確企業(yè)商業(yè)模式之后，企業(yè)需要對自身的定位做出判斷。競爭定位的構(gòu)建，多是長期的，需要持續(xù)的努力和投入。競爭定位的明確需要企業(yè)做出取舍，有所為、有所不為。認(rèn)準(zhǔn)了，就要持續(xù)的加強(qiáng)。

　　商業(yè)模式的構(gòu)建和競爭定位的明確，是對企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的審視，為企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)定調(diào)。不僅僅需要企業(yè)家審視自己內(nèi)心深處的聲音，更是需要企業(yè)對社會(huì)發(fā)展大勢的把握，需要企業(yè)調(diào)動(dòng)企業(yè)成員的智慧和大量的情報(bào)進(jìn)行深入的研討。商業(yè)模式和競爭定位，使得企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在方向上是正確的，排除了系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)。

　　步驟2、目標(biāo)、策略和思路的清晰

　　戰(zhàn)略目標(biāo)與策略的清晰，可通過研討會(huì)來形成公司的戰(zhàn)略圖，戰(zhàn)略圖嚴(yán)密的邏輯框架可以幫助企業(yè)梳理自身的發(fā)展思維，結(jié)合商業(yè)模式與競爭定位的需要，進(jìn)行提煉和繪制。戰(zhàn)略圖的產(chǎn)生，需要有戰(zhàn)略思維、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新精神的管理顧問進(jìn)行系統(tǒng)的策劃。策劃后，進(jìn)行質(zhì)詢和研討，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的高度和可落地性。

　　圍繞戰(zhàn)略圖進(jìn)行策略描述是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一般要進(jìn)行封閉性的會(huì)議。與會(huì)人員之前可以收集標(biāo)桿企業(yè)信息，也可以進(jìn)行創(chuàng)新，在會(huì)議上對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行策略上的明確，以頭腦風(fēng)暴的形式，把新穎、有效、可以實(shí)施的策略進(jìn)行明確的描述。確保，策略能夠支撐到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為宜。

　　在戰(zhàn)略圖及策略清晰，并達(dá)成一致后，緊接著進(jìn)行記分卡的明確，通過戰(zhàn)略圖和記分卡企業(yè)的目標(biāo)體系也就建立起來了。

　　步驟3、假設(shè)驗(yàn)證與戰(zhàn)略保障體系規(guī)劃

　　前兩步工作形成的其實(shí)是對企業(yè)發(fā)展的假設(shè)：企業(yè)采用什么樣的商業(yè)模式、取得什么樣的競爭地位，通過什么樣的思路、采用什么樣的策略、具體有什么樣的目標(biāo)去衡量等等。

　　在正式的規(guī)劃環(huán)節(jié)，可采用當(dāng)前業(yè)界通用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具進(jìn)行驗(yàn)證，通過內(nèi)外部環(huán)境分析、企業(yè)自身的優(yōu)劣勢分析等，形成3-5年的具體定位和目標(biāo)。

　　這一環(huán)節(jié)，重點(diǎn)要進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)部門、職能部門等的戰(zhàn)略實(shí)施保障規(guī)劃，進(jìn)行銷售分解規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算分解、組織保障、制度保障、信息系統(tǒng)保障等方方面面的保障措施明確。

　　步驟4、經(jīng)營責(zé)任制與年度經(jīng)營企劃

　　將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的經(jīng)營企劃、以及年度的經(jīng)營責(zé)任制考核，是戰(zhàn)略通往落地的關(guān)鍵一環(huán)。覆蓋經(jīng)營者及管理團(tuán)隊(duì)的年度經(jīng)營責(zé)任制，可以鎖定企業(yè)要獲得的階段性成果;年度經(jīng)營企劃，是實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)的依靠。在年度經(jīng)營責(zé)任制方案的設(shè)計(jì)中，需要對前期制定的記分卡進(jìn)行修正、濃縮和簡化，并結(jié)合企業(yè)的激勵(lì)政策、組織管理的演進(jìn)進(jìn)行規(guī)范。年度的經(jīng)營企劃，相互的協(xié)同和分解，需要開立專門的管理團(tuán)隊(duì)封閉會(huì)議來協(xié)商解決。

　　三、一體化戰(zhàn)略咨詢的實(shí)踐

　　一體化戰(zhàn)略咨詢，是結(jié)合國內(nèi)企業(yè)實(shí)際狀況的咨詢方法論，可以系統(tǒng)解決目前傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢存在的問題。但要注意，企業(yè)要實(shí)施一體化咨詢，需要具備以下條件：

　　1、 企業(yè)家對成長的渴望

　　做大、做強(qiáng)、做久，是企業(yè)的三項(xiàng)追求。但沒有做強(qiáng)、企業(yè)就難做久;沒有做大，企業(yè)的做強(qiáng)也難持久。

　　企業(yè)所處的階段不同，企業(yè)所需要的管理實(shí)務(wù)不同。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期，需要著重解決經(jīng)營問題;處于成長期，需要解決基礎(chǔ)管理體系建設(shè)問題;處于發(fā)展期，企業(yè)到了一定的規(guī)模，才需要解決戰(zhàn)略管理建設(shè)問題;處于轉(zhuǎn)型期，需要解決內(nèi)部機(jī)制問題;處于成熟期，需要解決企業(yè)的企業(yè)文化管理問題;處于持續(xù)經(jīng)營期，需要解決企業(yè)的持久創(chuàng)新問題。

　　一般說來，企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，至少進(jìn)入發(fā)展期談戰(zhàn)略管理問題才有意義。但對于創(chuàng)業(yè)期和成長期的企業(yè)，如果企業(yè)家對成長的渴望比較強(qiáng)，自身又有足夠的資源，進(jìn)行一體化戰(zhàn)略咨詢也可以取得較好的效果。

　　2、 專業(yè)的本土化咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助

　　國際化的咨詢公司，如麥肯錫之類，專業(yè)化方面非常強(qiáng)，比較像三甲醫(yī)院的西醫(yī)，但對于一體化戰(zhàn)略咨詢這種中醫(yī)系統(tǒng)思維并不擅長。一般的中小咨詢公司操作一體化戰(zhàn)略咨詢也存在問題，如對商業(yè)模式再造、競爭模式構(gòu)建、基于戰(zhàn)略圖和記分卡的系統(tǒng)策劃、戰(zhàn)略保障體系打造等大量的專業(yè)工具綜合使用比較難以做到。一體化的戰(zhàn)略咨詢，需要綜合型咨詢顧問來操作才能起到應(yīng)有的效果。

　　3、 企業(yè)經(jīng)營者和管理團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力

　　一體化戰(zhàn)略咨詢的實(shí)施，是企業(yè)的一次深入的系統(tǒng)思考和系統(tǒng)變革。需要企業(yè)家的前瞻性、魄力、決心，需要企業(yè)經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新力，需要企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神、專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力，唯有向心力強(qiáng)、凝聚力強(qiáng)的組織才能克服實(shí)踐過程中的錯(cuò)誤。

　　當(dāng)今時(shí)代，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢工具和方法論日漸趨同，過于注重運(yùn)營改善，將戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢和戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢分割，忽視商業(yè)模式打造和競爭定位的構(gòu)建，已經(jīng)不能夠滿足國內(nèi)規(guī)模企業(yè)的實(shí)踐需要。而對處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，在專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，推行一體化戰(zhàn)略咨詢，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的必然選擇。

　　本文作者系正略鈞策管理咨詢顧問