“一直以來，定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，然而由于當今動蕩的市懲不斷變化的科技，很多人認為定位太過靜態(tài)而拋棄了這一概念。”全球首席戰(zhàn)略大師——哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特這樣認為，戰(zhàn)略不等于運營效益，而是取決于需要作出取舍的獨特定位。

　　盡管這樣的理論與麥肯錫等咨詢公司的管理意見不同，但從定位之父杰克·特勞特于1972年提出該理論開始，30余年來，不少全球大公司都沿用著定位的方法來解決企業(yè)核心的問題并獲得成功。

　　“競爭戰(zhàn)略就是要做到與眾不同，”邁克爾·波特認為，“定位取舍在競爭中普遍存在，它對戰(zhàn)略至關(guān)重要。那些想為所有客戶提供所有服務(wù)的企業(yè)，就要冒前線出現(xiàn)混亂的風(fēng)險，因為其員工不得不努力在沒有明確框架的情況下做出日常運營決策。”

　　這對中國企業(yè)來說有著非同尋常的借鑒意義。

　　從飲料大戰(zhàn)看定位核心

　　“把事情簡單化。”杰克·特勞特認為，借助持續(xù)、簡單的信息在顧客心智立足，占據(jù)一個位置。而最佳的效果，即是讓企業(yè)在顧客心智中擁有一個字眼，就像沃爾沃代表“安全”，英特爾代表“微處理器”。而現(xiàn)在時興的外包、全面質(zhì)量管理和流程再造確實能提高運營效益，但它們和戰(zhàn)略不是一回事。

　　中國企業(yè)現(xiàn)在都知道要憑借差異化來戰(zhàn)勝對手，但是很多企業(yè)往往過分強調(diào)產(chǎn)品成分和功能上的微小差異，而忽略了一個事實，對于消費者來說，細微復(fù)雜的差別會導(dǎo)致混亂。特勞特公司總經(jīng)理鄧德隆在“定位·中國10年”高峰論壇中告訴《第一財經(jīng)日報》。他認為，為品類重新定位的關(guān)鍵，是識別出最主流的競爭品類，并界定該品類對消費者的核心價值。

　　比如，可口可樂誕生之初，當時的主流飲料是酒類，此品類為了緩解工作壓力，因此有麻醉作用。可樂剛好站在麻醉的反面，在剛上市就打出提神醒腦等對立策略，憑借這一定位，可口可樂逐漸走出藥房，建立起一個可以和酒類對抗的飲料市常

　　在過去無數(shù)年內(nèi)，可口可樂在全球一直獨領(lǐng)風(fēng)騷。由于其獨特的配方，可口可樂給消費者以“口感最正宗”的可樂。但這并不妨礙競爭對手繼續(xù)沿用這一策略發(fā)展壯大，以可口可樂的老對手百事可樂為例，1961年，百事可樂針對可口可樂歷史悠久的特點，提出了將自己定位為“年輕人的可樂”并選擇了一系列年輕偶像代言。

　　時至今日，百事在全球依然強調(diào)這一特質(zhì)，也使得它占有了自己的一席之地。20世紀80年代，特勞特把“七喜”汽水重新定位為“不含咖啡因的非可樂”，此舉痛擊了可口可樂與百事可樂，使七喜汽水一躍成為僅次于可口可樂與百事可樂之后的美國飲料業(yè)的第三品牌。

　　這正是中國企業(yè)王老吉沿用的方法。由于此前中國的主流飲料市場是各種汽水，汽水雖然清涼解渴，但普遍擁有高卡路里。而王老吉基于廣東人喝涼茶預(yù)防上火的習(xí)慣，定位為“預(yù)防上火的飲料”，并打出“怕上火，喝王老吉”的簡單口號，開創(chuàng)了涼茶這樣一個新的飲料品類。其銷售收入7年間也從1億多元飆升到160多億元，成為國產(chǎn)飲料中的佼佼者。

　　戰(zhàn)略定位的取舍之道

　　特勞特強調(diào)，做好定位，要注意三條法則，其一是“聚焦法則”，指企業(yè)要集中精力做好一樣業(yè)務(wù)，從而在顧客心智中擁有一個概念。一旦企業(yè)在此方面占得先機，別人永難超越，因為顧客的認知很難發(fā)生改變。宜家公司是一家定位準確的公司，擺脫了傳統(tǒng)家具店的做法，宜家通過“自助式”家居的定位，將目標聚焦為全球年輕消費者。特勞特認為，定位理論不能照搬市場份額第一名的成功之路，而要找到自己的不同之處。

　　第二條法則是“犧牲法則”，也即是有舍才有得，領(lǐng)先者應(yīng)該不斷加強自己的定位，提防自負到以為自己能做好任何業(yè)務(wù)。鄧德隆用第五季失敗的例子提醒中國企業(yè)提防“第五季陷阱”。第五季，是健力寶公司曾經(jīng)大力推廣的一個品牌，并賦予它時尚、前衛(wèi)、自我的個性，去打動年輕一族。不僅如此，企業(yè)還進一步希望，第五季年輕、流行的因素，能為沉寂多時的“健力寶”品牌注入活力，改觀“形象老化”。遺憾的是，由于過度的多元化與定位的不準確，第五季快速淹沒在市場中。不能界定明確的定位，從而不可能真正建立起品牌。

　　第三條是“延伸法則”。特勞特反對多元化，但不介意在既有優(yōu)勢上的延伸。比如可口可樂在可樂的基礎(chǔ)上發(fā)展為瓶裝罐裝、零度可樂等等。這依然保持著可口可樂的固有優(yōu)勢。

　　有的品牌需要擴展延伸，比如中國傳統(tǒng)的阿膠產(chǎn)業(yè)，雖然口碑極好但附加值不高。東阿阿膠戴著“中國女性第一滋補品牌”的光環(huán)跳舞時，驀然回首，卻發(fā)現(xiàn)已深陷閨中，束縛了自身發(fā)展。

　　山東東阿阿膠集團有限責(zé)任公司總經(jīng)理秦玉峰表示，東阿阿膠曾經(jīng)在發(fā)展過程中碰到很大瓶頸，2005年銷售停滯不前，2006年處于下降的趨勢。2006年年底該企業(yè)及時調(diào)整定位，確定了“單焦點多品牌”的戰(zhàn)略。通過新定位：復(fù)方阿膠漿——“氣血雙補”、桃花姬固元糕——“上等阿膠制成的上等固元膏”。不斷鞏固補血市嘗拓展滋補市嘗布局美容市場，把阿膠從邊緣品類回歸主流品類，使得東阿阿膠5年市值增長15倍，從20億元達到300億元，并一度供不應(yīng)求。

　　波特認為“在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長欲望對戰(zhàn)略負面影響最大。管理者常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結(jié)果卻使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清”。

　　特勞特對此持同樣觀點。管理者們借增長之名，常做出笨事來，但股市只認賺回投資的企業(yè)，給它們以回報。首席執(zhí)行官們必須認識到，再大的樹也無法長上天去。企業(yè)應(yīng)該通過并購加強自己在已有領(lǐng)域的市場份額并強化經(jīng)營焦點，而不應(yīng)該通過并購搞多元化。好的新業(yè)務(wù)概念，應(yīng)該發(fā)展出新的產(chǎn)品品類，從而建立起新定位品牌，寶潔就擅長這么做。