東軟20年只是劉積仁眼中的童年，成人禮似乎剛剛開始。

它從創(chuàng)業(yè)時期的披荊斬棘到今天站穩(wěn)腳跟，是因為總是“三心二意”不斷適應(yīng)多變的世界：從系統(tǒng)集成向提供服務(wù)轉(zhuǎn)變，從銷售產(chǎn)品向業(yè)務(wù)運營轉(zhuǎn)變。如今，東軟還要從B2B領(lǐng)域轉(zhuǎn)向B2B2C領(lǐng)域，直面消費者。

這種靈活曾一度被外界解讀為劉積仁的“機(jī)會主義”，他踐履了中國企業(yè)“適者生存”的進(jìn)化路線。

盡管這使得東軟跳躍式商業(yè)模式看上去像一只變色龍，但骨子里卻是一只時刻保持危機(jī)感的雪豹。

如果說東軟跳躍式的商業(yè)模式讓它看上去像一只變色龍，那骨子里它就是20年如一日保持警醒的雪豹。

劉積仁把東軟走過的20年比作童年，這聽上去像一個浪漫的比喻。這位創(chuàng)始人仍有藝術(shù)家情結(jié)，“童年有最寶貴的東西，就是天真、頑皮，充滿好奇心，有學(xué)習(xí)的渴望，開始認(rèn)知，最終你可能要試圖離家闖天下。”

離開巢穴、行走天下往往是一個人的成長標(biāo)志，這也意味著對未來充滿信心。“這20年如果從行業(yè)發(fā)展來看，我們真是童年，即未來還有巨大的空間，很長的路要走。”

東軟的成人禮顯然不止于此，它從創(chuàng)業(yè)時期的披荊斬棘到今天站穩(wěn)腳跟，是因為總是“三心二意”不斷適應(yīng)多變的世界：從系統(tǒng)集成向提供服務(wù)轉(zhuǎn)變，從銷售產(chǎn)品向業(yè)務(wù)運營轉(zhuǎn)變。如今，它還要從B2B領(lǐng)域轉(zhuǎn)向B2B2C領(lǐng)域，直面消費者。

這種靈活曾一度被外界解讀為劉積仁的“機(jī)會主義”，他以“前瞻性的機(jī)會主義”帶領(lǐng)東軟走了一條“從硬到軟”的另類路線，如果說這種跳躍式商業(yè)模式讓它看上去像一只變色龍，那么骨子里它卻是一只時刻保持警醒的雪豹。不變的是，東軟始終是“以軟件和服務(wù)為核心，通過創(chuàng)新來驅(qū)動發(fā)展和生存的公司”。

這種適時的成熟也許會驅(qū)使它“離家出走，奔向更大的世界”。劉積仁希望東軟創(chuàng)業(yè)精神永續(xù)，因為未來仍面臨二次創(chuàng)業(yè)，只不過戰(zhàn)場移至更加廣闊的海外。他為東軟下一個十年設(shè)定的目標(biāo)是，國際業(yè)務(wù)收入要占東軟全部收入的60%以上，營收目標(biāo)達(dá)200億，是現(xiàn)在的5倍。

變色龍“外衣”

靈活的人才有出路

東軟到底是一家什么樣的企業(yè)？在20年成長過程中，東軟因為自己的業(yè)務(wù)多元、轉(zhuǎn)型調(diào)整總是一次次遭到質(zhì)疑，甚至被叫做“四不像”公司。

1991年，年輕的東北大學(xué)教授劉積仁于母校創(chuàng)立東軟之時，大家曾有一個“微軟的夢”，但當(dāng)遭遇一次盜版事件后他們心有余悸，“提供解決方案與服務(wù)風(fēng)險更小。”直至1996年成為國內(nèi)首家上市的專業(yè)化軟件公司，東軟亦將軟件外包做得風(fēng)生水起，卻將自己越來越清晰地定位于IT解決方案與服務(wù)提供商。

于是，關(guān)于東軟是中國的微軟還是IBM這樣的提問從未間斷過。劉積仁卻并不在意外界的噪音，“企業(yè)像一個人一樣，它必須很敏感地知道外界環(huán)境，構(gòu)造一種競爭能力，最傻的人是不管天氣怎么變化，始終還是穿同一套衣服。東軟應(yīng)該學(xué)會靈活，在森林里，在雪山上，在草地上，都知道我們穿什么、用什么。”

在他看來，發(fā)展才是硬道理。東軟在中國信息化浪潮之中從捷足先登到“數(shù)字圈地”，先后涉及電信、電力、金融、社保、醫(yī)療等多個領(lǐng)域。在產(chǎn)品工程解決方案領(lǐng)域，東軟與跨國公司合作，提供車載信息、數(shù)字家庭產(chǎn)品、移動終端和IT產(chǎn)品等嵌入式軟件開發(fā)和服務(wù)。東軟還提供IT咨詢、業(yè)務(wù)流程外包等服務(wù)和IT教育與學(xué)習(xí) 。甚至，中國第一臺CT機(jī)也誕生在這里。

從賣產(chǎn)品到賣解決方案，現(xiàn)在聽來并不新鮮，但當(dāng)時卻讓年輕的總裁王勇峰久違了鉆研的熱情。“在2000年到2005年的時候，我特別希望行業(yè)報紙講到哪些公司又做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型了，今年這些公司新的戰(zhàn)略是什么，特別愛看這個。”他坦陳，“折騰一筆沒有幾千萬上億的錢不行，不能隨便老發(fā)布新戰(zhàn)略，但一成不變就能發(fā)展得很好嗎？”

答案是否定的，因為這一次東軟又大張旗鼓地提出要從“B2B領(lǐng)域轉(zhuǎn)向B2B2C領(lǐng)域”，也就是說它要直面消費者。

東軟將未來寄希望于“熙康計劃”。未來是移動互聯(lián)的天下，東軟將通過軟件技術(shù)、醫(yī)療設(shè)備與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，與大型醫(yī)院合作推出健康管理平臺，為社區(qū)、家庭和個人提供包括健康管理、遠(yuǎn)程醫(yī)療監(jiān)護(hù)、醫(yī)療就診等系列醫(yī)療服務(wù)。

這是東軟接近市場的“最后一米”。“原來我們更關(guān)注B2B的結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)線往前延伸，相當(dāng)于‘最后一米’，將進(jìn)入到家庭、個人。”東軟高級副總裁盧朝霞告訴記者，東軟將建立自己的連鎖健康管理與服務(wù)中心，其背后連接與東軟合作的醫(yī)院信息管理平臺。當(dāng)消費者體檢出異常狀況時，則能得到醫(yī)生的遠(yuǎn)程建議，及時去醫(yī)院就診。

“過去我們是通過賣醫(yī)療設(shè)備來拓展市場，現(xiàn)在我們和大醫(yī)院的合作將建立健康管理與服務(wù)中心。在體檢中心，消費者除了使用我們的醫(yī)療設(shè)備，還能享受相應(yīng)的醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療支持、知識庫的應(yīng)用。這實際上使得醫(yī)療設(shè)備得到更持久的回報，為用戶持續(xù)創(chuàng)造價值。”盧朝霞解釋。

但是，不管東軟銷售的是什么，它只有一個核心——軟件，只不過這個軟件是以其他形式表現(xiàn)，從一張光盤“灌”到了其他介質(zhì)中。對劉積仁來說，把軟件演繹為解決方案、數(shù)字醫(yī)療和IT服務(wù)，是一件極具浪漫和想象力的事情。

“別人看我們好像是變色龍，但事實上核心我們只有一個東西是不變的，就是發(fā)展和生存，變化始終圍繞這條線；另外一個核心就是我們知道自己干什么，東軟是以軟件和服務(wù)為核心，通過創(chuàng)新來驅(qū)動發(fā)展和生存的公司。”20年過去，劉積仁看慣了IT世界的風(fēng)云變幻，也思考這些變化的啟示。

“過去我們一直強調(diào)專注的企業(yè)現(xiàn)在都不專注了，甲骨文開始做服務(wù)器，微軟開始做手機(jī)，蘋果原來做電腦，又做iPhone了。”劉積仁感慨，“商業(yè)的奧妙就在于沒有邏輯，所有的邏輯只有一個，就是生存和發(fā)展。呆板了注定你要死，靈活的人才有活路。”

劉積仁：所以我們不會叫B2C，我們叫B2B2C，為什么？我們一定要和現(xiàn)在做B的客戶聯(lián)合，一起走向C，因為我們的客戶是B，這個B對C的理解比我們要好得多，比如車廠對客戶的理解比我們好得多，我們跟醫(yī)院合作，醫(yī)院對病人的理解比我們好得多，他們也需要從B到C，為他們的客戶提供服務(wù)，所以我們走向C不是一下跨到C，而是經(jīng)過我們原來打好的橋墩，經(jīng)過這個橋墩架設(shè)一個跟C連接的橋梁，就是B2B2C。

數(shù)字商業(yè)時代：東軟轉(zhuǎn)型之后會直面消費者。那么在“熙康計劃”里，是否會在全國建立一些連鎖體檢中心？

劉積仁：我們現(xiàn)在跟醫(yī)院在實行這個計劃，會建立一些連鎖健康管理與服務(wù)中心。

數(shù)字商業(yè)時代：大概多少家？

劉積仁：我們現(xiàn)在計劃還沒有完全對外公布，首先是在遼寧，一般一個區(qū)域會有十幾家。

數(shù)字商業(yè)時代：東軟轉(zhuǎn)型多次，外界有人說是“四不像”公司，你認(rèn)為東軟是什么樣的企業(yè)？

劉積仁：東軟是以軟件和服務(wù)為核心，通過創(chuàng)新來驅(qū)動發(fā)展和生存的公司。軟件是我們的核心，這是我的根。

數(shù)字商業(yè)時代：東軟20年來一直不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略方向，那么在這個背后貫穿始終的思維方式或者經(jīng)營理念是什么？

劉積仁：我覺得最根本的，就是因勢而動，還有一個就是聞風(fēng)而動。所謂因勢而動，一個是大的趨勢，一個是你自己現(xiàn)在的位置和狀態(tài)，兩個東西要弄錯了就不行。比如說你自己沒有這個能量來掌握市場，卻非要做這個事就逆勢而動了。另外一個聞風(fēng)而動是你得看未來的發(fā)展趨勢，你不能看到了、觸摸到了才開始行動，你可能是感受到的時候就開始行動。

數(shù)字商業(yè)時代：你保持這種敏感是靠什么？

劉積仁：這不是一個復(fù)雜的道理，為什么能把握未來有發(fā)展趨勢的產(chǎn)業(yè)？第一，把握的時機(jī)。比如我知道這個未來會很好，但現(xiàn)在做有點不太合適，恐懼過早的進(jìn)入，那要看你的膽略，是否愿意堅持；第二，你能堅持嗎？這就是你的資源，所以東軟在過去長線的戰(zhàn)略里面都有一個最最基本的資本支持，我們要有這些資源。所以，最開始我們是拿海外的收入來支持國內(nèi)長線的業(yè)務(wù)發(fā)展。

很多人都很迷惑說，東軟也沒什么名氣，但是好像有錢，很多人不知道我們上市之前這個錢的來源。那時候在海外掙的錢花在國內(nèi)，成本很低，這才導(dǎo)致了我們長線的資金支持，也使得我們一旦在機(jī)會到來的時候就變成了一個成熟的公司。

數(shù)字商業(yè)時代：那這20年當(dāng)中有哪些成功的偶然或者像你所說幸運的因素？

劉積仁：我認(rèn)為，東軟的發(fā)展50%來自于幸運，50%來自于我們的努力。

這很客觀，不是謙虛，我們當(dāng)時如果不能夠把我們的技術(shù)和產(chǎn)品賣到日本，就不可能有第一桶金和后面的發(fā)展。那我們要不上市會怎么樣呢？我們誕生的第一天，中國經(jīng)濟(jì)就一直在高速發(fā)展。我們生逢其時，碰到了好的合作伙伴和團(tuán)隊，天時、地利、人和。

數(shù)字商業(yè)時代：東軟每年給員工提高福利待遇12%～15%，這也是對自己的宣言跟承諾，我們怎么樣把員工利益跟短期投資者利益平衡？

劉積仁：我們?yōu)閱T工提供的福利是維持我們競爭能力的根本。我會告訴股東，沒有員工就不會有你的利益，就這么簡單。愛護(hù)員工就是為了創(chuàng)造更大的利潤。在過去東軟發(fā)展20年間，我們一直在找這種平衡，就是讓員工利益和投資者利益實現(xiàn)相對平衡。什么叫和諧和平衡呢？定義就是和諧和平衡雙方都覺得不滿意，雙方都覺得還可以。

“因勢而動、聞風(fēng)而動，一個是靠你的膽略，愿意堅持；另一個是靠你的資源。”劉積仁說。

“23年，真像做了一場夢。”2011年6月，沓澤虔太郎再次見到劉積仁和他的團(tuán)隊時，感慨良多。

這位個子不高的耄耋老人，此時是以戰(zhàn)略合作伙伴日本阿爾派株式會社原社長的身份，站在東軟集團(tuán)20周年慶典的舞臺上。時光穿越，映現(xiàn)在老人腦海里的，卻是23年前他第一次踏上中國的領(lǐng)土，第一次到了沈陽，第一次遇見劉積仁時的情景。

“當(dāng)天晚上，劉老師請我吃飯。因為停電，是點著蠟燭吃的。當(dāng)時比較黑，不知道吃了什么，是否好吃，也不記得了。第二天，他們告訴我說準(zhǔn)備的是熊掌。我這一頓飯把所有教授一個月的工資都吃了。”沓澤虔太郎邊說邊看了看坐在臺下的劉積仁，會心一笑。

當(dāng)年在東北大學(xué)校園一角創(chuàng)建的軟件企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)成長為中國最大的IT解決方案與服務(wù)提供商。最初掙扎在理想和現(xiàn)實之間的小企業(yè)，一直被外界追問是做中國的微軟還是IBM的公司，已經(jīng)有了自己清晰的夢想：做中國的東軟。

在沙漠里種稻草

收獲第一桶金

“東軟當(dāng)時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境有多惡劣？在沈陽搞軟件，好比是在沙漠里種稻草。”劉積仁這樣打趣說。

“當(dāng)時我們一提軟件，他們就問是服裝還是洗發(fā)香波，對我們所做的產(chǎn)業(yè)根本不了解。”東軟最開始時，遇到的挑戰(zhàn)是在當(dāng)?shù)卣衅负芾щy，幾乎找不到做軟件的人。

正是在這樣的環(huán)境下，23年前與沓澤虔太郎合作的第一單生意，對劉積仁來說，意義非同一般。

1988年，東北大學(xué)的校園里來了個日本人，他就是當(dāng)時日本知名的汽車電子提供商阿爾派株式會社的社長沓澤虔太郎。

劉積仁把自己博士論文里面做的一個研究成果跟他做了交流。劉的博士論文題目叫《軟件仿真技術(shù)》，這種研究在當(dāng)時軟件技術(shù)十分發(fā)達(dá)的美國也才剛開始。沓澤問劉積仁，這個項目需要多少錢？

當(dāng)時還是學(xué)校教授的劉，并不知道自己這個論文值多少錢，但是他知道做個企業(yè)，三十年應(yīng)該花多少錢。“當(dāng)時我說30萬美金，沓澤連眼睛都沒眨地說，沒問題，我同意了。”劉積仁回憶說。

但這30萬，一年時間就被劉積仁花光了。他把錢全部花在了擴(kuò)大規(guī)模和購買設(shè)備上。當(dāng)時他盤算的是，能不能在這個基礎(chǔ)上，做比之前更大的事，成為東北最大的一家軟件公司。

當(dāng)沓澤再次來到東軟時，眼前的景象讓他簡直不敢相信。“他很詫異，東軟突然怎么變得這么強，有這么多的設(shè)備。應(yīng)該說，我們當(dāng)時的設(shè)備在國內(nèi)的研究事業(yè)方面是一流的。沓澤就提出來說，我們成立一家公司吧。”劉積仁說。

就這樣，1991年東軟與阿爾派成立合資公司，承接國際項目。隨后東芝、索尼、日立、松下、NEC等日本大企業(yè)相繼成為了東軟的合作伙伴。在日本，東軟拿到了源源不斷的外包定單，賺到了豐厚的利潤。當(dāng)時，劉積仁甚至被日本媒體稱為“中國的比爾·蓋茨”。

直到現(xiàn)在，“外包”一直都是東軟業(yè)務(wù)中很重要的一部分。與阿爾派成立合資公司的同一年，東軟還成立了一家“開放軟件（OPENSOFT）系統(tǒng)開發(fā)公司”，面向國內(nèi)市場開發(fā)東軟自己的產(chǎn)品，開始了其面向國內(nèi)市場、國外市場兩條腿走路的生存模式。但直到1996年，國際業(yè)務(wù)仍占東軟整體營業(yè)額的一半以上。

回首過去的20年，劉積仁很坦率地說，東軟如果還算成功的話，50%來自于幸運，50%來自于他們的努力，“每一個點踩得確實不錯”。“在1991年公司成立的時候，中國市場對軟件的價值十分不認(rèn)可，這個時候我們的產(chǎn)品賣到了海外，我們用同樣勞動的時間和努力獲取的價值可能比在中國多10倍、20倍，我們又拿那個錢反過來投入到中國市場做長線，使得我們的長線戰(zhàn)略有財政的支持，也使得我們一旦機(jī)會到來時變成了一個成熟的公司。”劉積仁將此總結(jié)為，用今天的利潤來換取明天的市場。