WMS是Warehouse Management System的英文縮寫，即倉庫管理系統(tǒng)；TMS則是Transportation Management System的英文縮寫，意為運輸管理系統(tǒng)。而不論WMS，還是TMS，一切都是為了積極推進與上游企業(yè)建立協(xié)同式供應鏈庫存管理（CPFR）系統(tǒng)推進。蘇寧的供應鏈創(chuàng)新嘗試或將對行業(yè)有所借鑒。

　　依托WMS TMS

　　“如果你的存貨超過2萬個SKU（庫存量單位），人工就管不過來了，更不要說幾十萬、上百萬個SKU。因此，分類存儲、及時補貨、科學調配成為蘇寧WMS與TMS要解決的重點。”蘇寧電器總裁金明強調說。

　　以南京雨花基地為例。該物流基地不僅要負責配送來自蘇寧南京連鎖店的訂單，還要兼顧鎮(zhèn)江、揚州、泰州等蘇寧消費者的需求。考慮到6小時內送達的服務承諾，蘇寧將物流中心和倉儲基地的建設覆蓋半徑設計為基地周圍80公里~150公里內。

　　南京雨花先是將4.2萬平方米的半自動電器倉庫分為兩大區(qū)域：一塊專門存放冰箱、柜機等“大塊頭”，這類大塊頭體積大、質量重，其承重托盤往往采用專業(yè)定制的“鋼托”；另一塊存放洗衣機、掛機、黑電等“小塊頭”，存、取使用木制托盤即可。

　　當一個訂單通過銷售產(chǎn)生后，蘇寧的后臺系統(tǒng)會先將訂單傳送至配送部，配送部通過TMS自動“派工”。TMS考慮的決策因素主要包括：客戶訂單所處的位置、從南京雨花至客戶處所需的時間、當前閑置車輛（裝有GPS定位）所處的位置、車輛到達倉庫及配送所需時間等。

　　WMS系統(tǒng)需要根據(jù)倉庫現(xiàn)有的存貨狀況及近日出貨的大致統(tǒng)計，來確定倉庫補貨的訂單。南京雨花的半自動倉庫存貨量大致為20萬件，高峰時30萬件。

　　“自動化存儲不僅使管理效力更強，還能有效降低商品的殘損率。對于一般的零售商而言，稍有殘損的貨品，消費者不會過多追究；但蘇寧屬于業(yè)內領軍企業(yè)，消費者要求會更高。”金明稱，業(yè)內倉儲一般殘損率為2％~3％，但通過倉儲自動化，蘇寧能將這一數(shù)字降至1％之內。

　　力推CPFR和ECR

　　有了運轉良好的WMS和TMS兩大管理系統(tǒng)做支撐，蘇寧的供應鏈是否已經(jīng)萬事無憂？答案當然是否定的。

　　“一方面，企業(yè)對于消費者需求的響應永遠有改善的空間；另一方面，國內目前企業(yè)間的供應鏈對接水平還相當?shù)汀?rdquo;金明舉例說，某知名彩電品牌也有自己的倉儲基地，其產(chǎn)品從生產(chǎn)線上下來，就運到這些倉庫中；而當來自蘇寧電器的訂單到達該公司后，該公司再將產(chǎn)品從倉庫運到蘇寧分布在全國的物流中心，蘇寧再由物流中心向小的配送點或者消費者家中配送。

　　“不難看出來，企業(yè)間的對接，人為多了一道倉儲環(huán)節(jié)，造成了財力、物力、人力的浪費和不經(jīng)濟。”金明稱，國內還有不少家電企業(yè)，試圖通過自建渠道，延伸其產(chǎn)業(yè)鏈，將企業(yè)原本相對有限的財務資源進一步從研發(fā)和制造兩個環(huán)節(jié)分攤到了研發(fā)、制造和渠道三個環(huán)節(jié)，忽視社會發(fā)展分工越來越細的基本趨勢。從這個角度講，金明認為，蘇寧電器接下來會將更多精力用于CPFR和ECR的企業(yè)間推廣。

　　所謂CPFR，即協(xié)同式供應鏈庫存管理，是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment的英文簡稱，亦稱為協(xié)同、規(guī)劃、預測與補貨。ECR（Efficient Consumer Response）則是“高效消費者反應”。兩者均致力于生產(chǎn)和流通企業(yè)間供應鏈環(huán)節(jié)的有效減少，縮短面對最終消費者的時間，提高合作企業(yè)的效益。

　　但如金明所述，在國內，要建立起成熟的CPFR，并非易事。蘇寧的策略是通過OEM產(chǎn)品的定制、蘇寧與標桿企業(yè)的示范合作循序漸進，爭取越來越多生產(chǎn)制造企業(yè)的認可。

　　蘇寧的訂單是采購訂單，但是對于上游的供應商而言就變成了銷售訂單。無論是內部審批單據(jù)、審核信用，還是雙方的系統(tǒng)及內部流程都需要共同進行一些改造。而對于那些經(jīng)過多年的合作，雙方已經(jīng)建立起充分信任的大供應商，在建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系后，雙方的對接更是一件容易的事情。

　　但是“對接”也并不意味著一定能達到CPFR的功能。不僅因為供應商大小的不同，對接方式有區(qū)別，即使在那些實現(xiàn)B2B直連的供應商中間，也有CPFR和非CPFR的區(qū)別。這主要取決于供應商對合作的開放態(tài)度和認識深度。

　　作為零售終端，蘇寧天然比生產(chǎn)廠商更接近消費者，更了解消費者的需求。在早期部分強勢家電品牌不愿按照蘇寧提出的產(chǎn)品型號、性能、規(guī)格等進行生產(chǎn)時，蘇寧通過向OEM廠商提出訂單需求，以買斷、包銷、定制等方式滿足消費者需求。

　　“作為零售商，蘇寧的核心競爭力不是去研發(fā)和制造，但蘇寧擁有大量的客戶消費數(shù)據(jù)，通過深層的數(shù)據(jù)挖掘，消費者的市場需求能夠被相當精確地分析出來。”金明同時強調稱，蘇寧做OEM絕非為了同家電廠商競爭，更多是發(fā)現(xiàn)家電品牌未能滿足消費者的“盲點”，這也是蘇寧把服務作為核心產(chǎn)品和ECR觀念的一種體現(xiàn)。

　　事實上，即便因為國內當前渠道商和品牌商的零供關系相當微妙，但對于國外一些大的品牌商來說，蘇寧提出的CPFR卻率先得到了他們的響應。諸如三星、LG、索尼等紛紛與蘇寧電器提供的數(shù)據(jù)接口進行系統(tǒng)對接，相互分享從零售終端需求到生產(chǎn)、研發(fā)、配送中的供應鏈信息。

　　舉例說，蘇寧與某供應商合作建立CPFR供應鏈管理體系，通過蘇寧連鎖店面終端的銷售數(shù)據(jù)和咨詢信息，銷售預測分析師在每日 上午10點通過BI（Business Intelligence，商業(yè)智能）系統(tǒng)，在系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析平臺中查詢與銷售相關信息，做環(huán)比和同比分析，并對市場消費者的需求導向做出判斷，分析結果顯示暢銷商品的型號、數(shù)量，以及某些單品的需求特性（比如，顏色、性能、應用技術等），根據(jù)分析結果預測未來一段時間內的銷售量。然后，再通過B2B系統(tǒng)將預測結果與某供應商共享。

　　某供應商參考蘇寧的店面銷售數(shù)據(jù)和預測結果，進行研發(fā)設計調整、改進生產(chǎn)流程。同時根據(jù)蘇寧在各地的庫存情況，每日 0：00由系統(tǒng)自動將缺貨信息以郵件形式發(fā)送制單員，制單員在上班后，根據(jù)缺貨信息進行及時制單操作，系統(tǒng)將訂單時時傳遞至物流配送系統(tǒng)，物流部門當天對蘇寧缺貨店面進行發(fā)貨作業(yè)。

　　經(jīng)過一段時間的運行，與某供應商操作的商品類別范圍內，隨著門店庫存周轉率提高15％，門店的庫存滿足率提高28％，降低了缺貨率，更準確的銷售預算也在庫存和銷售上得到體現(xiàn)，銷售量提升了38％。