三線攻伐與一線滲透
多年以來,我們背負(fù)著沉甸甸的“城市夢”,收拾好上路的行裝,踏上了一趟遙遠(yuǎn)的征程。我們看到的是,資源的聚集效應(yīng)濃縮成為過去數(shù)十年唯一的流動主題——城市化。
來自全國各地的企業(yè)與商人們,一直渴望登上更為炫目的舞臺,一直期待踏上更加高端的平臺,一直試圖證明自己高屋建瓴的形象。
于是,一二線城市成為攻守伐謀的主戰(zhàn)場——
每個中心城市都成了寸土必爭的殺伐場,交通動脈迅速蔓延成武器彈藥的補(bǔ)給線,人才與資本的搏殺成就了一輪又一輪的軍備競賽:原材料、房價、人工工資等各項成本火山爆發(fā)一樣急速上躥;
這是一場殘酷的攻堅戰(zhàn),城里的人圍起一個個由富而貴的圈子,城外的人拼命積攢銅板想欲破城而入,城里的人不斷堆砌更高的成本城墻,城外的人則擁堵起每一條戰(zhàn)略要道;
最終,攻守雙方玩盡三十六計,這場戰(zhàn)爭打成了曠日持久的消耗戰(zhàn),目標(biāo)居然都指向那三四個一線城市。北上廣深這四個小小的陣地,竟然有那么多的對手在虎視眈眈。
于是,中心城市猶如一頭急劇膨脹的怪獸,既創(chuàng)造出一些人的生存空間,又不斷吞噬著另一些人的生意與生活。競爭白熱化、負(fù)荷越來越重、有明天沒未來……可即便如此,三線的向上進(jìn)攻也從未停止過。
這是一次商人與商業(yè)的大遷徙,一次上線與下線的大比拼,又是一次包圍與反包圍的大布局。
是時候該掉轉(zhuǎn)槍口了。當(dāng)守城的人們回過頭來審視,這些來自三線的軍團(tuán)何以具有如此強(qiáng)大的戰(zhàn)力,才發(fā)現(xiàn)他們扎根的土地并非如想象般的那樣貧瘠。正是三線的營養(yǎng),供給了他們源源不斷的攻城動力。他們在三線賺到充足的真金白銀,而自己在一二線拼死拼活,換來的僅僅是一片此起彼伏的吆喝之聲。
到三線去,立足一二線的商人們開始謀劃起了反圍剿。從“城市化”到“城鎮(zhèn)化”的轉(zhuǎn)變,悄然擴(kuò)大著三線的想象空間。正因如此,下沉、滲透、外擴(kuò)、深耕……才成為了當(dāng)前的熱門詞匯。攻守易勢、犬牙交錯。一次戰(zhàn)略格局的大轉(zhuǎn)折,已經(jīng)近在眼前。
套用一句老話,天高任鳥飛、海闊憑魚躍,廣闊天地大有可為。三線的土地究竟如何廣袤富饒?三線的城有多高、池有多深?三線戰(zhàn)事究竟該采用怎樣的打法?《商界》為您帶來——《挺進(jìn)三線》。
涌向三線的大軍
什么叫三線?答案眾說紛紜,不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的劃分標(biāo)準(zhǔn)各不相同。有兩種比較靠譜的劃分標(biāo)準(zhǔn),一種是通常把北京、上海、廣州、深圳定義為一線城市,各省會城市和副省級城市為二線城市,其他地級市和縣級市為三線城市。另一種說法,三線城市是指比較發(fā)達(dá)的中小城市,以及有戰(zhàn)略意義的大中城市和經(jīng)濟(jì)總量較大的小城市。
不論如何,越來越多的一線企業(yè)已經(jīng)開始奔向人們印象中的“三線”。這無疑是中國經(jīng)濟(jì)走向的一次重大逆轉(zhuǎn)。
垮掉的一線
2010年12月,北京公布了新的治堵方案。其中的限購政策,令汽車銷售商深感壓力。1年只發(fā)放24萬個汽車牌照的限令,讓一向熱火朝天的北京汽車市場,頓感寒意襲人。與此同時,由于許多大城市汽車擁堵問題日益嚴(yán)重,限購令似乎還有擴(kuò)大的趨勢。事實上,深圳、杭州、重慶等大都市,也都在醞釀各自的治堵措施。而在上海,則早在1994年就先于其他一線城市執(zhí)行牌照拍賣政策。
大都市帶來商業(yè)繁榮的同時,也帶來了種種“城市病”。于是,汽車限購、房產(chǎn)限購、油價上調(diào)、土地緊縮,各種各樣的調(diào)控政策層出不窮。這讓本已就趨于飽和的市場,更是遭遇了當(dāng)頭一棒。
然而,除去嚴(yán)厲的行政手段,一線城市生存空間的縮減,更直接源于土地資源的稀缺。其中最明顯的就是,一線城市由于可供開發(fā)的土地日益稀少,地價成本越抬越高。而商業(yè)和住宅用地又拼命地擠壓工業(yè)用地。在這樣的情況下,不論是對于何種企業(yè),尤其是房企來說,一線城市高價土地帶來的財務(wù)風(fēng)險一直伴隨左右。
一位老板告訴《商界》記者,在高地價的背后,目前在一線城市中經(jīng)營的最大成本絕對是房租,這可能是任何企業(yè)都需要面臨的難題。僅從零售業(yè)來看,金融危機(jī)之后,三線城市與一二線城市開設(shè)賣場的租金成本相差50%,按市場均價,一二線城市大賣場業(yè)態(tài)日租金每平方米1~3元,三線城市的日租金每平方米不足1元。土地成本、人力成本、資金成本,以及其他資源成本,無不壓得企業(yè)難有喘息之機(jī)。
對于很多企業(yè)而言,一線城市的激烈競爭,更像是一場輸不起的仗。充分的市場競爭,帶來了企業(yè)經(jīng)營能力的不斷提升??墒牵磧r格、拼成本、拼規(guī)模、拼營銷、拼占有率,又如沙漏一般急劇透支著企業(yè)自身以及周邊資源。這是一盤沒有退路的大棋,一招不慎、滿盤皆輸。而輸?shù)舻模粌H僅是一城一地,而是整個企業(yè)的全面崩潰。
這是一次不能停下、絲毫不能松懈的賽跑。一線,太沉重。一線,太累。
小城的天空
小宋是上海一家知名三甲醫(yī)院的住院醫(yī)生,最近卻準(zhǔn)備跳槽去外地一家醫(yī)院。他坦言,上海的生活成本太高。而且他感到在一線城市自己的事業(yè)發(fā)展空間很小,成為帶頭人的可能性基本沒有。但如果自己去下面的城市發(fā)展,可能很快就能承擔(dān)大課題,在事業(yè)的發(fā)展上也更為順利一些。
他舉例說,在上海,24歲畢業(yè)的新人要做到主任醫(yī)師,大約需要16年的時間,也就是要等到40歲。在這樣的情況下,如果選擇到外地發(fā)展,花較少的時間,就能做出更大的成就。
“寧愿做小池塘里的大魚,也不愿做大池塘的小魚”。有一批人才,他們在中心城市已經(jīng)找到不錯的工作,而因為生存、發(fā)展、實現(xiàn)自身價值等壓力,他們更愿意放棄中心城市光鮮的外表,到中小城市去尋找更廣闊的天空。
這還僅僅是人才反向流動的例子。更多原本立足于一二線城市的企業(yè),也紛紛扛起了“到三線去”的大旗。
“像萬科、金地、招商等房企往年都是一線城市樓盤的銷售情況要好于三線城市,但今年情況卻相反,三線城市的銷售情況好于一線城市。”一位地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士告訴《商界》記者,開發(fā)商預(yù)計“限購令”至少要執(zhí)行一年以上,因此在兩年左右的時間里,三線城市的銷售情況對大型房企很重要。今年,這些房企也加大了對三線城市的投資和開發(fā)力度。
而在一二線城市貼身肉搏后,外資零售企業(yè)也意識到了三線城市的重要性。在最近幾年全國開店布局中,沃爾瑪新增的門店絕大多數(shù)都在三線城市,占到了2/3以上的比例。
2010年,沃爾瑪、家樂福、歐尚三大世界500強(qiáng)企業(yè)在不到1公里的路段內(nèi)輪番開店。然而,這個路段卻不是北京、上海等一線城市,而是位于蘇東南的一個縣級市——昆山。這個城區(qū)人口僅僅60萬左右的三線城市,除了上述三家企業(yè)外,還聚集著大潤發(fā)、樂購和易初蓮花等零售巨頭。
根據(jù)我國零售業(yè)的WTO進(jìn)程,直到2004年,三線城市才全面向外資開放。此后短短一年多時間,外資零售巨頭在三線城市遍地開花。光是2005年,沃爾瑪就在三線城市開出了10個門店;而沃爾瑪在建或正在籌建的18個新店項目,其中有14個是在中國的三線城市。布點三線城市的黃金地段,這也許是外資零售商在中國的最后一次擴(kuò)張機(jī)遇。
保利地產(chǎn)、恒大地產(chǎn)、碧桂園等地產(chǎn)企業(yè),李寧、安踏等服裝企業(yè),蘇寧、國美等零售企業(yè)……一大批一線中國企業(yè)早于大軍未動,就當(dāng)起了探路三線的排頭兵。而諸如沃爾瑪、家樂福、肯德基、麥當(dāng)勞等原本只注重一二線城市的國際巨頭,甚至LV、奔馳、迪士尼等專注小眾市場的超級品牌,也紛紛開始向三線進(jìn)軍。
實業(yè)帶動資本的流向
2010年,一座小小的三線城市——淄博,其百貨業(yè)變局更是驚心動魄。
2010年10月4日,上市公司茂業(yè)國際旗下全資子公司中兆投資斥資3.88億元,收購淄博糖酒站80%股權(quán)。這意味著淄博糖酒站全資子公司金帝購物廣場,也將同時并入茂業(yè)國際。而金帝購物截至股權(quán)出讓時年銷售能力達(dá)8億元,是淄博最早最大的集購物、連鎖、物流等多業(yè)態(tài)為一體的零售企業(yè)。
緊隨其后,2010年12月11日,淄博東泰集團(tuán)與茂業(yè)國際正式簽約,茂業(yè)國際以約4.06億元資金收購東泰集團(tuán)旗下零售板塊80%股權(quán)。
2011年2月11日,大商股份以6億元的代價,完成對淄博商廈的60%控股。與此同時,2010年10月22日,日資零售巨頭佳世客淄博店開業(yè)。更有權(quán)威消息稱,香港泛華集團(tuán)、韓國零售巨頭樂天瑪特等,也將在2011年落戶淄博。
這并不是一個大魚吃小魚的故事,而是一次獅子吃老虎的博弈。有分析人士認(rèn)為,2011年,在三線城市百貨業(yè)中,股權(quán)轉(zhuǎn)讓、重組、并購等趨勢將更加明顯。在大規(guī)模的資源與資本博弈中,實業(yè)的走向,必然會帶領(lǐng)著資本的流動。
且先不說固定投資、炒房團(tuán)等熱錢的流向,光是本土的創(chuàng)投們,也已在磨刀霍霍。2010年,被稱為“土狼幫”的深圳創(chuàng)投公司們開啟新一輪招兵買馬。包括達(dá)晨創(chuàng)投、創(chuàng)東方、松禾資本、力合創(chuàng)投、同創(chuàng)偉業(yè)等在內(nèi)的多家深圳創(chuàng)投公司,紛紛大張旗鼓地招賢納士。
“創(chuàng)業(yè)板拉開了新一輪創(chuàng)業(yè)投資布局全國的序幕,那些教育、科研、創(chuàng)新氛圍好的地區(qū)和城市是創(chuàng)投機(jī)構(gòu)非常青睞的地方。”深圳一家創(chuàng)投機(jī)構(gòu)董事長表示。而作為這些創(chuàng)投中的標(biāo)桿企業(yè)之一,達(dá)晨創(chuàng)投的董事長劉晝更明確表示,回避和減少一線城市項目是公司的一個主要方向,達(dá)晨將重點加大在二三線城市的布局。
有地、有錢、有人,開往三線的大軍,已是浩浩蕩蕩。
挺進(jìn)三線的N個理由
三線城市的消費能力如何?市場空間有多大?企業(yè)進(jìn)入三線有哪些優(yōu)勢,又需要動用怎樣的資源?事實上,企業(yè)征戰(zhàn)三線除了擴(kuò)張的主觀愿望外,還源于三線市場自身的無窮魅力。面對這塊巨大的蛋糕,哪個企業(yè)能不動心?
三線兇猛
有人曾把市場比做一個金字塔,一線城市屬于市場金字塔結(jié)構(gòu)的頂端,影響力非凡,但投入維護(hù)成本高昂,且大城市的消費力增長率趨于平緩,未來的空間不是很大;二線城市則處于金字塔中央,市場有一定空間,但比較注重“性價比”;金字塔塔底端則是三線城市,以及以鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村為核心的農(nóng)村市場,一直在成長,市場空間巨大,但開發(fā)、管理成本高昂。
如果一個企業(yè)只追求形象,那么也許只精耕細(xì)作一二線城市就足夠了。但如果同時還有自身長期擴(kuò)張需求的話,就必須把三線市場作為發(fā)力點。
據(jù)了解,目前中國城市數(shù)量已經(jīng)達(dá)到666個,城市人口近3.6億。除去寥寥可數(shù)的幾十個一二線城市之外,其余600余座城市均為三線城市。
更進(jìn)一步,為了拉動內(nèi)需,國家提出以消費為主導(dǎo)的“縣域經(jīng)濟(jì)”。而整個所謂的“縣域經(jīng)濟(jì)”,總?cè)丝诟哌_(dá)7.5億人,這是一片何其廣袤的市場!
另外一組數(shù)據(jù)是,北上廣深4個一線城市所占全國GDP的比重,從1994年到2004年整整10年時間,只有小幅增長,僅僅是從10%上升到了14%。我們不妨回想一下,十年間,這4座城市的范圍擴(kuò)大了多少倍,人口增加了多少,GDP凈值增長了幾何?
一線城市的大發(fā)展,并沒有沖淡三線的成長力度。相反,一大批三線城市在迅速崛起,其經(jīng)濟(jì)增長速度大大高于北京、上海、深圳和廣州。有的城市經(jīng)濟(jì)增長速度,甚至可以連續(xù)數(shù)年達(dá)到30%以上。三線對一線追趕的腳步,不但沒有放緩,反而越來越快。
可以看見的是,自1998年以來,我國城鎮(zhèn)化水平每年都保持了1.5%~2.2%的增長。在未來10~15年內(nèi),城鎮(zhèn)化進(jìn)程仍將以無可阻擋的勢頭迅猛發(fā)展,成為拉動未來中國經(jīng)濟(jì)的主體力量。而這股力量,正是三線城市有待挖掘的市場空間。
跳躍式發(fā)展的平臺
“我們比較了一下,杭州平均一家單店的年銷量奔馳是900多輛,奧迪是1300~1500輛,我們在紹興的門店完全能做到,”一位從事汽車銷售的浙江老板,一語道出了三線城市的想象空間,“重要的是三線城市的潛力大,杭州這幾年的銷量基本比較平穩(wěn),而紹興的銷量每年都是跳躍式的,比如奔馳,我們前年全年銷量是300輛,去年翻了一番為600輛,今年則可以實現(xiàn)900~1000輛。”
在一二線城市已經(jīng)進(jìn)入常規(guī)周期之際,這種跳躍式的發(fā)展與市場潛力,才是真正吸引企業(yè)的地方。
據(jù)國家信息中心統(tǒng)計,目前一級市場的汽車銷量增長率為8.1%,而二級、三級、四級市場的銷量增長率分別為27.6%、33.7%和36.0%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一級市場。“有時候,越是小城市里的消費者,追逐豪華車品牌的熱情越高,浙江有不少民營經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)的三線城市,比如溫州、紹興、臺州、金華、寧波、義烏、瑞安、諸暨、青田等,那里的消費力一點都不比杭州差。相比之下,杭州4S店已經(jīng)幾乎飽和,相互間的競爭日趨白熱化,而三線城市里競爭還不充分,市場很大。”
一項調(diào)查顯示,中國70%以上的中產(chǎn)階層都處于三線城市。中產(chǎn)階層是一個比較模糊的概念,也許一線城市的人均收入高于三線,可三線城市的生活必需成本更低。因此,三線城市額外的人均可支配收入反而可能會更高。
政府將4萬億的額外支出大部分投向了中西部地區(qū),迄今為止,這些地區(qū)約得到了總投資額的62%。三線城市的發(fā)展,正基于這樣的勢頭得以迅走疾奔。
不得不去的理由
在這樣的情況下,一線企業(yè)進(jìn)軍三線的理由就不言自明了:
1.需求拉動。經(jīng)過多年的發(fā)展,三線城市已與十年前的一線城市發(fā)展水平相當(dāng),積聚了強(qiáng)大的消費能力。
2.競爭壓力。目前一線城市雖然談不上絕對飽和,但市場潛力已經(jīng)大受限制,而且營銷成本也在急劇攀升。一線品牌們迫切需要尋找新的增長點,三線城市正好是還未開發(fā)的處女地,自然成為新的競技場。
3.成本驅(qū)動。經(jīng)過多年苦心經(jīng)營,一線企業(yè)們已經(jīng)收回了在品牌和商業(yè)系統(tǒng)上的投資,具備相對較低成本的優(yōu)勢,進(jìn)入三線城市的財務(wù)壓力大大減小。
4.系統(tǒng)成熟。經(jīng)過十多年的摸索,一線企業(yè)已經(jīng)完成了經(jīng)驗和人才的儲備,其采購、生產(chǎn)、物流和銷售系統(tǒng)已臻完善,具備在三線城市發(fā)力的條件。
5.安全需要。一線城市的競爭是背水之戰(zhàn),而向三線城市擴(kuò)張,進(jìn)可攻、退可守。
6.政府支持。一線城市企業(yè)扎堆、資本密集,而對三線城市來說卻是如獲至寶,政府必然會大開綠燈和積極扶持。
7. 市場潛力。盡管三線城市平均收入和支出水平仍低于一線城市,但畢竟人口基數(shù)大,潛力更大。
8.盈利水平。在三線城市,經(jīng)營費用、人力支出、運營成本等相對較低,價格競爭也不如一線城市那么激烈,盈利前景樂觀。
事實上,除了這些企業(yè)本身的內(nèi)生因素,還有許多外生因素在帶動企業(yè)的走向。其中首當(dāng)其沖的,便是大城市的溢出效應(yīng)。中心城市的輻射范圍越來越廣,在這些城市周邊的三線市場,更是經(jīng)歷了很好的培育期。當(dāng)一二線城市生存空間近乎飽和,這溢出的部分,恰恰就是周邊城市最好的發(fā)展動力。
而這一切,還依賴于交通的大發(fā)展。1小時生活圈、24小時生活圈……交通的飛速進(jìn)步,同時帶來了人們生活圈子的擴(kuò)大,物流的便利,時間成本的縮小,這為企業(yè)進(jìn)軍三線提供了強(qiáng)有力的保障。
更大的誘惑,還來自于三線城市企業(yè)的橄欖枝。一位重慶某區(qū)縣的房企老板告訴記者:“我們要做區(qū)縣市場的龍湖。”可這些企業(yè)的發(fā)展,卻又受到實實在在的限制:他們?nèi)狈Y金、缺乏人才、缺乏視野、缺乏經(jīng)營能力、缺乏真正的一線品牌那樣的大格局。他們所擁有的,僅僅是作為地頭蛇的資源:他們熟悉某個細(xì)分市場、具備充沛的本土人脈資源、在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ奶栒倭Α?/div>
這樣的企業(yè)要想更進(jìn)一步提升自己,必然會積極尋求與一線企業(yè)的結(jié)盟,進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)。而隨著這些三線炮火的加入,無疑又能為一線企業(yè)的進(jìn)軍鋪平道路。
三線攻略
鯊魚進(jìn)了游泳池
一線企業(yè)挺進(jìn)三線城市,無異于鯊魚游進(jìn)了游泳池,必將掀起一片驚濤駭浪。
還是以2004年零售業(yè)全面開放為例。截至2005年年底,沃爾瑪中國56家分店已經(jīng)覆蓋全國27個城市;家樂福也在中國30多個城市布局了67家分店;易初蓮花完成對華東市場布局后,高調(diào)挺進(jìn)華南市場,華南地區(qū)分店數(shù)量較年初翻了一番,并在接下來3年內(nèi)覆蓋了整個華南市場;麥德龍在全國開出20多家分店,隨后,長三角地區(qū)二三線城市成為其重點擴(kuò)張區(qū)。
在那段時間內(nèi),外資零售巨頭們的布局點還僅僅局限于一二線城市。就在這樣的情況下,據(jù)不完全統(tǒng)計,大約有150多家商超倒閉在這場戰(zhàn)爭中。如今,一線企業(yè)大舉進(jìn)軍三線,同樣必然會帶來一場新的虎撲鯨吞。
不過,面對三線這個游泳池,鯊魚們也未必就能玩得轉(zhuǎn)。決定三線勝負(fù)的一個重要因素就是——價格。一個明顯的例子是,娃哈哈的非??蓸吩诖蟪鞘械匿N售效果并不理想,但在農(nóng)村卻異常火爆。非??蓸返闹冗h(yuǎn)不及“兩樂”,但低價成了其對付國際知名品牌的“殺手锏”。
一線品牌如果延續(xù)過去高端的市場定位,將很難進(jìn)入三線城市,或者即使進(jìn)去也難以生存。周大福珠寶金行有限公司中國區(qū)總經(jīng)理陳世昌在接受《商界》記者采訪時就談到,在周大福進(jìn)軍三線的計劃中,主打產(chǎn)品會是6000元甚至3000元以下的產(chǎn)品,這與他們在一線城市的定位大相徑庭。而周大福在三線城市的新品上市,也會相對于一線城市有一個滯后期,通過邊際產(chǎn)出的增加來抵消成本。
而雙鹿冰箱董事長陳泉苗也坦承,一線品牌搶占三線市場明顯的弊端在于,這些品牌要求較大的市場規(guī)模,要求高品質(zhì)的形象。這讓他們在三線市場的營銷中,很難去主動降低這些方面的費用。一線品牌在三線城市步履蹣跚的很大一個原因,就是為品牌所累。
三線市場的特征與自降身段的矛盾,構(gòu)成了一線企業(yè)的兩難。除此之外,三線市場的營銷方式低端化、渠道管控分散化、市場布局零星化等要素,也讓習(xí)慣了在一線城市高舉高打的企業(yè)們頗為犯難,這就是三線城市的進(jìn)入壁壘。
三線壁壘
“當(dāng)公司在一個新市場中快速擴(kuò)張時,最大的風(fēng)險就在于管控不力。如果你的管理基礎(chǔ)跟不上擴(kuò)張的速度,就會沖擊到品牌的整體形象。”一位企業(yè)家告訴《商界》記者。
誠如一些企業(yè)家所言,在三線城市,你開車兩三個小時才可能看到1家屬于自己的店,但在北京,你可能開兩個小時就能看到30家店。店開得越偏,對管理能力的要求就越高,對整個市場的掌控度也應(yīng)該越強(qiáng)。
另一方面,倘若渠道下沉,銷量也跟著下沉,那還有誰還敢“下沉”?渠道下沉意味著營銷深度的提升,并不完全等同于精耕細(xì)作,而是要深耕。
許多企業(yè)拿著渠道變革
方案便大刀闊斧地嘗試,殊不知,渠道下沉對各方面的要求都比較高,實際上是一個角色轉(zhuǎn)換的過程,需要有針對性地調(diào)整,不可能是一蹴而就的。三線市場復(fù)雜、多樣化的消費特點明顯區(qū)隔于一線市場,將一線城市高輻射、高創(chuàng)意的營銷策略照搬,顯然會水土不服。
可口可樂:低價策略的高成本代價
可口可樂曾憑著“一元可樂”計劃敲開了鄉(xiāng)下市場,可煩惱隨之而來:為了配合“一元戰(zhàn)略”,公司在蘭州、惠州等地新建了4家瓶裝廠,甚至將7000臺冷柜投放農(nóng)村。除了折舊外,運輸、收瓶等環(huán)節(jié)也都大大抬高了成本。低價策略能否支撐高昂的投入,怎樣持續(xù)推行低價策略,這些都是大公司迫切需要解決的課題。
迪士尼:新業(yè)態(tài)的管控難題
為了向中國三線城市進(jìn)軍,迪士尼專門研發(fā)了名為Toonsland的全新跨品類“一站式”零售門店。Toonsland涵蓋迪士尼旗下的300~600種產(chǎn)品,門店面積僅為60平方米,價格則為一線城市的50%左右。
但隨之而來的問題是,加盟商魚龍混雜,如何采取有效的手段進(jìn)行管控?據(jù)了解,在總部層面負(fù)責(zé)Toonsland的團(tuán)隊大約有30人,涵蓋了產(chǎn)品、設(shè)計、規(guī)劃、采購、審批等各個環(huán)節(jié)。此外,各分公司也有相應(yīng)的團(tuán)隊。盡管如此,人員配備仍顯得捉襟見肘。原先一二線城市的店面很集中,一個人跑兩天就能看完。但在三線市場,跑完相同數(shù)量的店面可能要一個月,這給監(jiān)管帶來了很大的難度。
除此之外,物流配送也是個不容忽視的問題。三線門店開得越多,運輸?shù)某杀揪驮礁?。運輸?shù)穆肪€加長,時間上又要求及時,又不想增加成本,該怎么做?最好的方式就是增設(shè)中轉(zhuǎn)倉庫,但一設(shè)倉庫又意味著要增加成本。
361°:金元野蠻
三線城市有市場空白點,但并非完全沒有競爭。反之,在某些行業(yè)中,市場競爭還相當(dāng)激烈,比如,運動服飾行業(yè)。
361°的一位渠道拓展人士向《商界》記者透露,各大運動服飾品牌早已在三線城市打得不可開交。眾所周知,國內(nèi)運動品牌在三線城市的利潤高,銷量大。卻很少有人想到,三線城市的市場空間也比較狹小,一個城市可能就那么一兩條中心街道,在這些街道上又只有那么幾個適合做運動服飾的店面,而這些店面常常又被其他品牌占據(jù)著。
于是,企業(yè)做的并不是選擇等到店租到期再去接盤,而是利用金元政策強(qiáng)行抄底。 “比如我要去拿下一個經(jīng)營其他品牌的店面,我會找到店老板,直接問他,你去年做了多少?比如他說30萬元,我們會直接給他報一個數(shù)字35萬,換成我的品牌。” 該人士告訴我們,“三線城市的爭奪也是近乎‘野蠻’的,通過免費鋪貨、品牌置換費用、利潤承諾等手段,經(jīng)常對其他品牌進(jìn)行直接替代,從而完成對終端的搶占。”
三線攻防五略
歐尚、家樂福:什么樣的三線值得進(jìn)
長期從事零售行業(yè)管理咨詢工作的麥肯錫中國區(qū)董事張之杰認(rèn)為,大型業(yè)態(tài)在三線城市有效擴(kuò)張是一個很大的挑戰(zhàn)。根據(jù)他所統(tǒng)計出來的一個綜合的指數(shù),三線城市每平方米銷售生產(chǎn)力,大概只是北京、上海等一線城市的50%。
歐尚中國區(qū)發(fā)展部高級經(jīng)理鄭繼昌介紹,我們主要考慮經(jīng)濟(jì)總量、當(dāng)?shù)厝丝诳偭浚司杖胍约傲闶垲~。只要當(dāng)?shù)氐娜司杖敫?,網(wǎng)點3公里半徑人口達(dá)到25萬人,交通便利,就可能成為歐尚考慮的對象。
對于進(jìn)軍三線城市的問題,“我們首先考慮這個地方的人口、城市的人口,第二是人均可支配收入。”家樂福華東區(qū)發(fā)展總監(jiān)吳慶說,“我們要了解所有城市的數(shù)據(jù),我們會有城市經(jīng)濟(jì)實力的排名。對于城市選址也有戰(zhàn)略,最后還是要考慮到這個城市的配送、采購。”
譚木匠控股的品牌總監(jiān)李平為我們解析了零售巨頭們的布局要訣:進(jìn)行充分的市場調(diào)研,甚至到每一個住宅小區(qū)內(nèi)去挨家挨戶探訪,精確計算經(jīng)營半徑內(nèi)的人口總數(shù)、家庭收入、日常用品的支出總金額,再對比自己的經(jīng)營成本,分析競爭對手的狀況,往往能準(zhǔn)確論證該地能否開店。
業(yè)之峰:區(qū)域輻射擴(kuò)張
業(yè)之峰裝飾公司于1997年在北京起家、2000年開始進(jìn)行全國加盟。這家企業(yè)一度成為國內(nèi)裝修行業(yè)的老大。然而,裝修行業(yè)的最大特征就是魚龍混雜、進(jìn)入門檻極低。據(jù)統(tǒng)計,行業(yè)前10名的市場份額,也不過占到整個行業(yè)的千分之幾。
在這樣的競爭態(tài)勢下,再加上近年來國家大力推行精裝修房,比如青島,有80%房源都已經(jīng)經(jīng)過了精裝修,一二線城市的毛坯房數(shù)量越來越少,業(yè)之峰開始被迫下沉三線。業(yè)之峰在一二線城市擁有23家直營店,在三線還有100家左右的加盟店。公司的第一個舉措,就是謀劃對這些加盟商進(jìn)行控股或者全面收購,讓自己的觸角直接伸向三線。
這家企業(yè)的第二個重大舉措,是以區(qū)域中心向外擴(kuò)張。比如在其立足的北京,周邊300公里的范圍都是其輻射范圍。這種輻射不是安放公司派出機(jī)構(gòu),而是直接讓來自北京的裝修隊進(jìn)入當(dāng)?shù)氐男聵潜P。再比如,在大連周邊150公里半徑內(nèi),也是其“裝修機(jī)動部隊”的活動范圍。
圣象:價格逆推
早在2002、03年,作為國內(nèi)一線品牌的圣象地板就開始圖謀進(jìn)軍三線,卻在三線市場上被一些中小品牌打得潰不成軍。圣象有著很高的品牌認(rèn)知度,卻多年無法下沉,很難形成銷量,在三線市場開一家倒一家。
在葉茂中(微博)營銷機(jī)構(gòu)為圣象制作的策劃案前言中,這樣寫道:“我們曾經(jīng)認(rèn)為圣象的三線市場問題,是專賣店體系與大流通經(jīng)銷體系相融合的問題。我們曾經(jīng)認(rèn)為圣象的專賣店體系本身就不具備向三線市場大面積輻射的能力。我們甚至曾經(jīng)認(rèn)為圣象走了一條不符合中國國情的道路。我們錯了。”
經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查,葉茂中認(rèn)為,在三線市場上,價格下沉是大勢所趨,圣象應(yīng)當(dāng)主推80~100元之間品種。這與圣象順推的成本核算辦法存在矛盾,必將逐步被“消費者——中間商——企業(yè)——制造”的逆向核算辦法所取代。
另外,在三線市場上,地板行業(yè)的一項重要業(yè)務(wù)就是工程地板。圣象是家裝板的典范,卻是工程板的外行。以家裝板品種參與工程競爭,使圣象的強(qiáng)勢難以發(fā)揮出來。由此,葉茂中給出了如下的建議:
多年后,一位圣象地板的銷售經(jīng)理如此寫道:2003年,圣象地板做出了一個歷史性的決定。這個決定一句奠定了圣象地板的領(lǐng)導(dǎo)地位,也為后續(xù)的市場跟進(jìn)者設(shè)置了不小的門檻。這個決定就是:開發(fā)三線。
肯德基:不從零開始
肯德基從1987年進(jìn)入中國市場到2004年的17年間,它在全國僅有1000家店。此后僅3年多,便從1000家發(fā)展到2000家??系禄谋l(fā)式增長,得益于其立足于三線市場的成功擴(kuò)張。
肯德基“不從零開始”的特許經(jīng)營模式,為其贏得了加盟商家的廣泛支持。所謂“不從零開始”是指:加盟者完全不需自己進(jìn)行選址、開店、招募與學(xué)習(xí)
員工等大量繁重的前期準(zhǔn)備工作,而是由肯德基將一家現(xiàn)成的、成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。
對于肯德基來說,降低在二三線城市的加盟費,無疑是其快速發(fā)展的另一個標(biāo)志性事件。2006年4月19日,肯德基對外宣布,其在二三線城市的加盟費將從800萬元直降到200萬元。
“降低二三線城市的加盟門檻,吸引加盟者的加入,無疑會使肯德基減少管理成本和降低經(jīng)營風(fēng)險。”作為業(yè)內(nèi)長期研究特許經(jīng)營的權(quán)威專家李維華分析說,“不從零開始”的特許方式,無疑是一條符合中國市場的高速擴(kuò)張之路。
伽藍(lán):地面營銷范本
伽藍(lán)集團(tuán)于1997年起步于沈陽,專注于研究、生產(chǎn)、銷售美容化妝品。近五年,它的年均增長率近60%~80%。目前,它擁有21800多個零售網(wǎng)點,覆蓋全國所有省市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至村落。
在三線市場上,伽藍(lán)集團(tuán)非常重視贈送給消費者禮物,以及大力度折扣。最重要的一點是,集團(tuán)創(chuàng)始人鄭春影采用了在保健品行業(yè)中較常見的方式——會議營銷。他召開各種各樣的會議,講解產(chǎn)品優(yōu)點,給經(jīng)銷商可觀而花樣繁多的讓利。
同樣的,在葉茂中給圣象的營銷建議中,將“拉橫幅”擺在了重要位置。事實上,三線城市的傳播策略,地面?zhèn)鞑ッ黠@好于大眾傳播。
三線市場消費者分散的特點,決定了任何一種大眾傳播手段都難于接觸到所有的目標(biāo)群體,至少80%的廣告資源是浪費。三線城市更重要的是口口相傳,老顧客帶來新顧客,而電視、報紙等高舉高打的渠道常常難以奏效。在這種市場環(huán)境下,針對具體區(qū)域的地面?zhèn)鞑シ绞结槍π愿鼜?qiáng),傳播效率更高,比如宣傳單頁、橫幅、噴繪海報等。
三線未來變局猜想
猜想一:經(jīng)濟(jì)格局趨于均衡發(fā)展
在接受《商界》記者采訪時,中國社會科學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所研究員袁鋼明談到,讓一部分地區(qū)先富起來,帶動其他地區(qū)發(fā)展的一貫思路,使得資源與政策向優(yōu)勢地區(qū)傾斜的趨勢從未改變。
將資源、人力和資金引向中心城市,引向沿海地區(qū),這種模式產(chǎn)生了兩種隱性補(bǔ)貼:在外部,中國補(bǔ)貼世界;在內(nèi)部,內(nèi)陸補(bǔ)貼沿海,三線補(bǔ)貼一二線。于是,我們看到了一二線與三線的不平衡格局,這也是所謂的龐大內(nèi)需始終無法真正啟動的根本原因。由于地區(qū)發(fā)展差別巨大,才出現(xiàn)了一線與三線之間的鴻溝與落差。這導(dǎo)致人流與物流統(tǒng)一的大市場框架難以形成,國家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策也難以全面施行和落實。
所幸的是,我們看到政府一直致力于通過再分配來改善三線與一線的區(qū)域不平衡。及至一系列的區(qū)域經(jīng)濟(jì)規(guī)劃出臺,一線城市更加注重經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,而三線則開始發(fā)力。所以,三線城市為自己謀取更大的上升空間,一二線城市與三線城市之間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨于均衡,必將在未來很長一段時間內(nèi)成為中國經(jīng)濟(jì)格局變革的主題。
猜想二:城市功能專業(yè)化
毋庸置疑,現(xiàn)代工業(yè)文明的一個顯著特點就是生產(chǎn)集約化,這一點決定了城市化的方向。只有大城市才能產(chǎn)生現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的集聚效應(yīng),帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈以至整個地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
然而,我們在城市化進(jìn)程中一大弊病就是,城市功能過度集中,一線城市把所有事情都干完了。談到美國,我們都很清楚紐約是金融中心,底特律是汽車制造中心、休斯頓是航天城、華盛頓是政治中心、拉斯維加斯是賭城……而我們的中心城市,比如北京,甚至一些省會城市,都承載了過多的功能——既是工業(yè)中心,又是金融、文化、政治,甚至娛樂的中心。
城市化并不是要消滅三線,而是結(jié)合不同區(qū)域的競爭優(yōu)勢,使得各個地區(qū)的“增長極”成長為大城市,并用快速交通線將大、中、小城市連接起來,形成聯(lián)系緊密、分工明確的產(chǎn)業(yè)鏈和城市帶。要防止“大城市病”,根本出路是在城市帶的規(guī)劃中,明確城市間的分工,同時對大城市實行功能分區(qū)。
壞消息是,我們二三線城市的發(fā)展過程,大都比照著北京、上海的思路來進(jìn)行,一味謀求大而全,個個都想做“國際化大都市”。這不但造成了城市功能的重疊,也造成了資源的浪費,抑制了城市優(yōu)勢的發(fā)揮。隨著越來越多三線城市的崛起,這種傾向必將被更加細(xì)致的專業(yè)化分工所取代。
猜想三:企業(yè)變“小”
比起一線城市來,三線城市各方面資源的成本都相對較低,競爭不算太激烈,而對新品牌又有先入為主的慣性思維。一線企業(yè)搶占三線資源,對于成本持續(xù)走高的經(jīng)濟(jì)格局而言,無疑將占據(jù)許多先發(fā)優(yōu)勢。
不過,這并非就是企業(yè)進(jìn)軍三線的唯一思路。最明顯的例子便是,許多不同行業(yè)的隱形冠軍,大部分來自于三線城市。這些企業(yè)的品牌知名度對于普通大眾而言可能并不高,但他們會在某個細(xì)分市場中做到競爭優(yōu)勢的最大化。
事實上,一線企業(yè)更加注重大眾品牌與普適價值的打造,而三線企業(yè)在乎的是局部市場的份額;一線企業(yè)總是期望做成無所不包的商業(yè)帝國,而三線企業(yè)在“專一度”上更具有提升空間。這是兩種截然不同的企業(yè)格局,我們很難說孰優(yōu)孰劣。
我們所認(rèn)為的“小”,并不是企業(yè)規(guī)模的大小,而是專業(yè)性上的更加細(xì)化與深入。
猜想四:從城市化轉(zhuǎn)向城鎮(zhèn)化
早在幾年前,就有西方經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)預(yù)測,中國的城市化要求再建100個千萬人口的大城市。而來自國務(wù)院的消息也明確顯示,“十二五”期間,我國城鎮(zhèn)化水平預(yù)計超過50%,進(jìn)入城市社會。不過,近一兩年,我們已經(jīng)很少提“城市化”,取而代之的是——城鎮(zhèn)化。
這是一種微妙的變化。城鎮(zhèn)化發(fā)展的一般規(guī)律是,當(dāng)人均GDP達(dá)到3000美元以上、城鎮(zhèn)化水平達(dá)到30%以上時,城鎮(zhèn)化就進(jìn)入快速發(fā)展時期。而中國目前的情況與之非常吻合。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家、社會學(xué)家甚至認(rèn)為,21世紀(jì)影響世界最大的有兩件事,一是技術(shù)革命,一是中國城鎮(zhèn)化。
然而,從1999年到2007年,中國的城市建成區(qū)的面積擴(kuò)大了7.2%,但吸納的人口只增長了4%。中國人民大學(xué)農(nóng)業(yè)與農(nóng)村發(fā)展學(xué)院院長溫鐵軍(微博)旗幟鮮明地指出:“城市化在發(fā)展中國家沒有成功先例,城鎮(zhèn)化才是中國的路子。”而2010年的中央一號文件更是強(qiáng)調(diào),要將中小城市和小城鎮(zhèn)的發(fā)展作為城鎮(zhèn)化發(fā)展重點。
城市化和城鎮(zhèn)化是完全不同的概念。從城市化到城鎮(zhèn)化的悄然轉(zhuǎn)變,代表著我們正以一種更加務(wù)實的姿態(tài)來迎接這種變革。
上商伐勢
這是一份遲來的報道。
2010年伊始,我們就注意到,一批企業(yè)正悄悄地從一線城市轉(zhuǎn)向三四線市場。我們默默地關(guān)注他們,衷心地希望他們能在頭破血流的一線激戰(zhàn)市場外,辟出一片清新的藍(lán)海。
涓涓小流匯集在一起的力量出乎我們的意料。在這一年里,意外的消息不斷突入我們的視野:名不見經(jīng)傳的小城市房價翻番,有直逼甚至超過一二線城市之勢;一大批一度高高在上的名企在三四線城市找到了蓬勃發(fā)展的綠洲,甚至連肯德基之類的挑剔外企,都開始在三線扎根……
主戰(zhàn)場正在轉(zhuǎn)變,一個值得所有企業(yè)家關(guān)注的重要趨勢正在形成。
我們一度徘徊于投資、出口的拉動,糾結(jié)于內(nèi)需遲遲無法啟動。資源日漸枯竭,殘酷殺伐下,市場所有競爭者的生命值都在無限趨于零。政策的兩難,市場的無奈,所有的目光都集聚到內(nèi)需的啟動上。
市場是企業(yè)的上帝。被無數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)者畏為險途的內(nèi)需啟動,在無數(shù)企業(yè)的殺伐爭斗中,柳暗花明,生生開辟出一片桃花源一樣的開闊地。
這片土地上,中產(chǎn)占到了中國所有中產(chǎn)的70%;
這片土地上,過去幾年的GDP增長率超過了所有主戰(zhàn)場;
這片土地上,土地等資源是中心城市的無數(shù)倍……
上兵伐謀,上商伐勢。面對這片占據(jù)中國總?cè)丝诖蠖鄶?shù)、國土面積大部分的土地,誰能搶占先機(jī),誰就能圈得更多的機(jī)會。從經(jīng)驗到資金到人才,再到市場空間、先發(fā)優(yōu)勢的獲取,往往是商業(yè)的勝負(fù)手。而在這一刻,是否謀得挺進(jìn)三線之勢,或許,將成為未來決戰(zhàn)的勝負(fù)手。
謀略決定未來,格局決定戰(zhàn)法。隨著三線大勢的日趨明朗,一幅全新的商業(yè)版圖正在浮出水面。
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隨機(jī)讀管理故事:《生意》
一個小鎮(zhèn)中,一位商人開了一個加油站,生意特別好,第二個來了,開了一個餐廳,第三個開了一個超市,這片很快就繁華了。另一個小鎮(zhèn),一位商人開了一個加油站生意特別好,第二個來了,開了第二個加油站,第三個、第四個惡性競爭大家都沒得玩。
一個小鎮(zhèn)中,一位商人開了一個加油站,生意特別好,第二個來了,開了一個餐廳,第三個開了一個超市,這片很快就繁華了。另一個小鎮(zhèn),一位商人開了一個加油站生意特別好,第二個來了,開了第二個加油站,第三個、第四個惡性競爭大家都沒得玩。
境界思維:一味走別人的路。必將堵死自己的路。
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