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北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教授 《重構(gòu)商業(yè)模式》 提供專業(yè)企業(yè)內(nèi)訓(xùn),政府培訓(xùn)。 13439064501 陳老師
  2023年01月09日    魏煒     
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今天的主題「共生時代的商業(yè)模式創(chuàng)新」講的是結(jié)構(gòu)性的改變,怎么讓企業(yè)來應(yīng)對內(nèi)部條件的變化和外部環(huán)境的變化?

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華帝的商業(yè)模式創(chuàng)新

我們先從一個簡單的例子開始。

幾個月前,華帝搞了一個神操作,就是碰瓷世界杯的法國隊奪冠。這個事做得非常成功,雖然這個過程當(dāng)中有一些小插曲。正如有位老師說過的一句話,「有缺陷可能才是完美的一個表現(xiàn)」。

那么華帝成功在哪呢?就是它僅僅花了三四千萬人民幣,就做到了大概5億甚至10億人民幣都達(dá)不到的宣傳策劃效果。

這個做法實際上有商業(yè)模式創(chuàng)新的這些工具方法在指導(dǎo)它。同時,實際上還有一些很有意思的做法是大家可能不太了解的,就是華帝公司在自己的經(jīng)營管理過程當(dāng)中,用了很多商業(yè)模式的思路、工具和方法,幫助他們?nèi)プ龊闷髽I(yè)的經(jīng)營。

比方說傳統(tǒng)的企業(yè)品牌商做電商的時候有很多模式:

第一種是自營模式,就是在各個電商平臺上,所有的事情都是由自己的內(nèi)部員工來干;

第二種叫代運營模式,就是找一個公司來代替自己的員工去做電商上所有的事情;

第三種方式,就是找一些經(jīng)銷商,由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)在電商平臺上去做把這個品牌賣好的一切事情。

那么華帝經(jīng)過過去幾年的探討,設(shè)計了一個很有意思的模式,就是用共生的理念。

他們把在電商上所有要做的事情規(guī)劃好之后,確定企業(yè)就是電商部。他們就想線上銷售中心要做什么事,然后其他的事,比方說視頻、照片、運營、服務(wù)、產(chǎn)品定位都交給行業(yè)內(nèi)最厲害的、最優(yōu)秀的合作伙伴去做,大家都圍繞著給顧客提供最好的服務(wù)去做。

這種辦法效果非常明顯,僅僅經(jīng)過兩三年時間的調(diào)整,他們的人均銷售額就做到了將近6000萬,是傳統(tǒng)模式的人均效率的大概20到30倍。也就是剛才說的做電商的三種傳統(tǒng)方法,人均大概也就能達(dá)到一兩百萬的銷售額,人均利潤的差異就更大了。

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企業(yè)的競爭變成生態(tài)系統(tǒng)的競爭

我們以前在講企業(yè)競爭的時候,都是站在企業(yè)邊界來看企業(yè)的競爭。

比方說上面這個圖。我們講手機(jī)的企業(yè)競爭的時候,我們會說華為、小米、蘋果互相是怎么競爭的,它們怎么樣通過差異化或者低成本為它們的用戶去創(chuàng)造價值、為它們獲得更多的收益,怎么去戰(zhàn)勝競爭對手。

但現(xiàn)在我們講一個企業(yè)的競爭,光站在企業(yè)邊界去考慮的話,可能不行了,可能你更多看到的是這些企業(yè)以它們?yōu)橹行牡纳鷳B(tài)系統(tǒng)之間的競爭。生態(tài)系統(tǒng)有很多不同類型,比方手機(jī)行業(yè),有華為、三星的這類生態(tài)系統(tǒng),有蘋果的這類生態(tài)系統(tǒng),也有小米創(chuàng)造的一個新的生態(tài)系統(tǒng)。

每一類生態(tài)系統(tǒng)都有很多不一樣的企業(yè),那么不一樣的企業(yè)之間在互相競爭著,不同的生態(tài)系統(tǒng)里面的企業(yè)也在互相競爭著。這就是站在整體、共生的角度。你會發(fā)現(xiàn)你看到的這個圖景是很不一樣的。

比方小米創(chuàng)造的這種模式,它實際上就是把零售的生態(tài)系統(tǒng)的基本元素、硬件生產(chǎn)的生態(tài)系統(tǒng)的角色和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的角色重新組合起來,構(gòu)造了一個新的生態(tài)系統(tǒng)類型,然后創(chuàng)造了很多奇跡。

傳統(tǒng)上,我們在講怎么做好企業(yè)的時候,有兩個理論。

第一個叫產(chǎn)業(yè)選擇理論,這是以哈佛商學(xué)院波特教授為代表的一個理論,就是說要讓企業(yè)能夠有競爭優(yōu)勢的話,得選擇一個好的行業(yè)。

第二個理論是核心能力理論,這是洛杉磯加州大學(xué)巴尼教授提出來的一種理論,就是說一個企業(yè)要想獲取競爭優(yōu)勢的話,應(yīng)該要有核心能力,有那些別人不具備的、能夠創(chuàng)造價值的、稀缺的、難以替代的能力。

但是,在企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化之后,光靠功能性的改變已經(jīng)沒辦法應(yīng)對變化了,所以生態(tài)系統(tǒng)學(xué)派開始興起。

生態(tài)系統(tǒng)學(xué)派的研究角度有兩個,其中一個是從商業(yè)模式角度去研究的,那么商業(yè)模式本身也有很多學(xué)派,比如我們北大匯豐商學(xué)院就有兩個關(guān)于商業(yè)模式的學(xué)派,一個是我和清華的朱教授的以交易結(jié)構(gòu)重新設(shè)計為中心的學(xué)派,還有一個是戴天宇教授對產(chǎn)業(yè)鏈的價值環(huán)節(jié)重新組合和安排的學(xué)派。

世界上還有很多從戰(zhàn)略、運營、財務(wù)角度去講商業(yè)模式如何創(chuàng)新、如何創(chuàng)造價值的。當(dāng)然有一個就是我們花教授最近提出的共生學(xué)派,就是從企業(yè)所在的生態(tài)系統(tǒng)的整體角度去看,怎么為客戶創(chuàng)造最大的價值。在這個過程當(dāng)中,每一個具體的主體怎么去獲取自己應(yīng)該獲取的那部分最大價值。

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獲取競爭優(yōu)勢的兩大戰(zhàn)略:賦能和使能

生態(tài)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢來源有兩個,或者說有兩大戰(zhàn)略幫助企業(yè)來獲取競爭優(yōu)勢,一個叫賦能,一個叫使能。

所謂賦能,說的是一個企業(yè),站在企業(yè)邊界的這樣一個主體,應(yīng)該去幫助你的生態(tài)系統(tǒng)的利益相關(guān)方,讓他們能力更強(qiáng),為你的顧客提供更好的服務(wù)。比方說讓我的經(jīng)銷商、幫助我的合作伙伴和供應(yīng)商更強(qiáng),最后用我們這個生態(tài)系統(tǒng)來更好地服務(wù)于自己的顧客。

所謂使能,就是每一個利益主體站在自己這個中心,都有一個生態(tài)系統(tǒng),你要讓你成為你的利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)里面的關(guān)鍵角色,這個關(guān)鍵角色要幫助你的利益相關(guān)方的生態(tài)系統(tǒng)有競爭優(yōu)勢,從而讓你自己將來獲益更多。

所以前幾個月,馬化騰懟馬云說「你們那個賦能是中心化賦能,我這個使能是去中心化的賦能」。實際上應(yīng)該叫使能的兩種戰(zhàn)略類型的爭議。不管怎么講,這兩種戰(zhàn)略都是跳出企業(yè)邊界去考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢的兩大戰(zhàn)略。

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商業(yè)模式創(chuàng)新的四個途徑

不管是哪個戰(zhàn)略,實現(xiàn)它的商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑有四個:一個叫設(shè)界,一個叫補(bǔ)缺,一個叫覓新,一個叫重構(gòu)。這四個策略或者四個商業(yè)模式戰(zhàn)略的作用不一樣。

1.設(shè)界

設(shè)界是解決生態(tài)系統(tǒng)里面所有資源的效率問題。

設(shè)界的具體做法很明確也很簡單,就是把生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中的有些角色,以前不是你做的,現(xiàn)在變成你做的,或有些以前是你做,現(xiàn)在交給別人去做。比方說名創(chuàng)優(yōu)品,這個大家都很熟悉的一個獨角獸企業(yè),它就是把零售商一般不做的設(shè)計角色由自己來做。再比方說海瀾之家,它就是把服裝品牌商一般都會做的設(shè)計角色交給供應(yīng)商來做。這就是所謂的設(shè)界。

2.重構(gòu)

重構(gòu)是通過生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中每一個主體的交易結(jié)構(gòu)的變化,讓生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)發(fā)生大變化,最后創(chuàng)造價值。

比方說改變盈利模式,像拼多多就是把電商的分成模式、價差模式改成團(tuán)購模式,把交易方式從「搜索」方式變成「社交」方式,這就是結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)的變化也會讓一個企業(yè)的創(chuàng)造價值能力非常不一樣。

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商業(yè)模式創(chuàng)新的四個途徑

不管是哪個戰(zhàn)略,實現(xiàn)它的商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑有四個:一個叫設(shè)界,一個叫補(bǔ)缺,一個叫覓新,一個叫重構(gòu)。這四個策略或者四個商業(yè)模式戰(zhàn)略的作用不一樣。

1.設(shè)界

設(shè)界是解決生態(tài)系統(tǒng)里面所有資源的效率問題。

設(shè)界的具體做法很明確也很簡單,就是把生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中的有些角色,以前不是你做的,現(xiàn)在變成你做的,或有些以前是你做,現(xiàn)在交給別人去做。比方說名創(chuàng)優(yōu)品,這個大家都很熟悉的一個獨角獸企業(yè),它就是把零售商一般不做的設(shè)計角色由自己來做。再比方說海瀾之家,它就是把服裝品牌商一般都會做的設(shè)計角色交給供應(yīng)商來做。這就是所謂的設(shè)界。

2.重構(gòu)

重構(gòu)是通過生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中每一個主體的交易結(jié)構(gòu)的變化,讓生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)發(fā)生大變化,最后創(chuàng)造價值。

比方說改變盈利模式,像拼多多就是把電商的分成模式、價差模式改成團(tuán)購模式,把交易方式從「搜索」方式變成「社交」方式,這就是結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)的變化也會讓一個企業(yè)的創(chuàng)造價值能力非常不一樣。

3.覓新

覓新是在生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中或者生態(tài)系統(tǒng)之外,找一些不一樣的新資源,這個資源可以讓這個生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的能力更強(qiáng)。

具體做法是在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)把那些沒有進(jìn)入到價值變現(xiàn)過程的資源找出來,可以通過新的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計,讓它產(chǎn)生價值。當(dāng)然也包括生態(tài)系統(tǒng)之外,別的行業(yè)、新的技術(shù)帶來的一些資源,讓這個生態(tài)系統(tǒng)更有價值。

4.補(bǔ)缺

補(bǔ)缺是完善生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu),就是它的角色要完善。

每一個生態(tài)系統(tǒng)不可能一開始就是很完備的,比方說手機(jī)行業(yè),在生產(chǎn)零部件、生產(chǎn)配件、開發(fā)軟件的時候,要讓不同的企業(yè)之間能互相適配,相互接口很方便,這個時候可能需要一個聯(lián)盟角色。也就是把手機(jī)這個生態(tài)系統(tǒng)缺的這樣一些角色,把它彌補(bǔ)進(jìn)來,通過這種方式來讓生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造更大。

設(shè)界也好,重構(gòu)也好,覓新也好,補(bǔ)缺也好,都是從結(jié)構(gòu)上去應(yīng)對一個主體,不管是一個企業(yè)、一個個人,還是一個生態(tài)系統(tǒng),內(nèi)部的條件和外部環(huán)境發(fā)生了變化之后,通過改變自己,像變形金剛一樣,或者像《終結(jié)者》里那個T800,隨時變成可變的樣子。通過這樣一些方式,也就是結(jié)構(gòu)性的改變,來讓主體能夠應(yīng)對各種可能的變化。

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隨機(jī)讀管理故事:《尾數(shù)的作用》
某公司招聘一個負(fù)責(zé)采購物品的臨時員工,很多人前來應(yīng)聘。招聘者經(jīng)過一番測試后,留下了三名優(yōu)勝者參加面試。面試的最后一道題目是:假定公司派你到某工廠采購2000支鉛筆,你需要從公司帶去多少錢?
第一名應(yīng)聘者的答案是120美元。主考官問他是怎么計算的,他說:"采購2000支鉛筆可能要100美元,其它雜用就算20美元吧。"主考官未置可否。
第二名應(yīng)聘者的答案是110美元。對此,他解釋道:"2000支鉛筆需要100美元左右,另外雜用可能需要10美元左右。"主考官同樣沒表態(tài)。
最后一名應(yīng)聘者的答案比較特別,是113.86美元。他解釋說:"鉛筆每支5美分,2000支是100美元;從公司到鉛筆廠,乘汽車來回票價4.8美元;午餐費2美元;從工廠到汽車站為半英里,請搬運工人需用15美元;還有……因此,總費用為113.86美元。"主考官聽完,露出贊許的微笑。這名應(yīng)聘者自然被采用了,他就是后來大名鼎鼎的卡耐基。
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