習(xí)慣以成敗論英雄的商業(yè)領(lǐng)袖們現(xiàn)在自然而然地把目光投向了東山再起的惠普。

多年來(lái)麻煩不斷的惠普在普遍不被看好中突然之間成為了IT業(yè)的“老大”。這家一直有實(shí)力但又總是屈居IBM之后，不免有“既生瑜，何生亮”之嘆的公司，在成立67年之后，終于不再“屈居”了?；萜帐召?gòu)康柏，在很多人看來(lái)不是明智之舉。這場(chǎng)看上去像是在與戴爾賭氣的收購(gòu)讓惠普坐上了PC老大的位置，但很快就被從未進(jìn)行過(guò)任何收購(gòu)的戴爾重新奪回，進(jìn)一步印證了人們最初的判斷。然而，就在“這是一場(chǎng)典型的失敗并購(gòu)案例”幾成共識(shí)的時(shí)候，惠普卻不僅超過(guò)了戴爾，而且收入和利潤(rùn)超過(guò)了IBM。值得注意的是，戴爾不是在一時(shí)的業(yè)績(jī)不佳中被惠普超過(guò)的，而是在業(yè)績(jī)持續(xù)下滑同時(shí)惠普持續(xù)增長(zhǎng)中被超過(guò)的。

戴爾的成功是“一個(gè)人與一個(gè)模式的成功”?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看具偶然性，但這種模式的成功卻有很大的必然。準(zhǔn)確地說(shuō)，戴爾的成功，是一個(gè)人和一個(gè)模式在一個(gè)時(shí)代的成功。

商業(yè)史上，許多行業(yè)在特定的時(shí)代都有自己的“戴爾”。在化妝品行業(yè)有雅詩(shī)蘭黛，在航空業(yè)有西南航空，在汽車業(yè)，則有靠T型車成功的福特。

這些公司有一個(gè)共同的經(jīng)營(yíng)之道：憑著獨(dú)特的成本管理方式，以明顯的低價(jià)向普通人提供原本只屬于少數(shù)人享有的產(chǎn)品，即提供“購(gòu)買得起的奢侈”。這種產(chǎn)品的特點(diǎn)是：功能明確、單一，滿足客戶對(duì)這種品類的基本需求。這種產(chǎn)品的出現(xiàn)，常常是在這種產(chǎn)業(yè)的初級(jí)階段，對(duì)于并不富裕的平民來(lái)說(shuō)，有沒(méi)有擁有這種產(chǎn)品或服務(wù)是最重要的，別的都是其次。擁有這種產(chǎn)品的門檻一旦降到足夠低，大眾就會(huì)蜂擁而至，提供這種產(chǎn)品的公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)力和增長(zhǎng)速度可想而知。

從邁克爾·戴爾在大學(xué)宿舍給買不起“正牌電腦”的同學(xué)組裝電腦起，“戴爾模式”就誕生了。不是組裝電腦拿到市場(chǎng)上去賣，而是在有人來(lái)找他，對(duì)電腦的配制有明確要求，并且交完錢以后才去購(gòu)買零部件來(lái)組裝電腦。按需定制、直銷、零庫(kù)存，構(gòu)成“戴爾模式”的三個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)從戴爾組裝第一臺(tái)電腦就已經(jīng)具備了。在戴爾大獲成功之后，“戴爾模式”被眾多的專家和媒體認(rèn)為是偉大的創(chuàng)舉，是極具創(chuàng)新性的戰(zhàn)略。這很可能讓戴爾本人哭笑不得，因?yàn)樗畛醪扇∵@種經(jīng)營(yíng)方式，是一種不得已的策略，正如他多年后說(shuō)的，“我們當(dāng)年成為輕資產(chǎn)的公司，并不是因?yàn)樗且粋€(gè)明智的戰(zhàn)略，而是因?yàn)槟菚r(shí)我們別無(wú)選擇。”輕資產(chǎn)不過(guò)是“皮包公司”的體面的表達(dá)。因?yàn)闆](méi)有錢，所以他只能以拿著客戶的錢來(lái)賺客戶的錢的方式來(lái)做生意。羅林斯不無(wú)自豪地說(shuō)，“在戴爾，曾經(jīng)不得已采取的戰(zhàn)略如今變成了公司的優(yōu)勢(shì)。盡管本來(lái)沒(méi)有太多資產(chǎn)，但我們還是決定進(jìn)一步減少它。”《哈佛商業(yè)評(píng)論》把戴爾模式概括為“虛擬整合的權(quán)勢(shì)”(the Power of Virtual Integration)，這其實(shí)是把“空手套白狼的力量”這種通俗說(shuō)法“哈佛化”了。這種既無(wú)充足的資金、也無(wú)高深的技術(shù)，更沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)和廠房的異類經(jīng)營(yíng)，讓戴爾深諳“計(jì)白以當(dāng)黑，計(jì)虛以為實(shí)”的虛擬整合之道，并看出了——“虛”的力量遠(yuǎn)大于“實(shí)”的力量，公司的競(jìng)爭(zhēng)力不在于能真實(shí)地?fù)碛匈Y源，而在于能掌控、利用資源。

很多學(xué)戴爾的公司都把戴爾模式歸結(jié)為“直銷”，這無(wú)異于盲人摸到大象的尾巴就說(shuō)大象像一根繩子。戴爾競(jìng)爭(zhēng)力的真正來(lái)源是，始于客戶需求信息的逆向虛擬整合。高科技制造企業(yè)通行的流程是：研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售，售后服務(wù)。如果按這種思路來(lái)經(jīng)營(yíng)，資金、技術(shù)是首要條件，沒(méi)有這兩樣?xùn)|西而談創(chuàng)立一家高科技制造企業(yè)，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。但“攢電腦”讓戴爾以逆向思維來(lái)看這個(gè)看似天經(jīng)地義的行業(yè)假設(shè)的破綻。首先，他看到造PC無(wú)非是現(xiàn)成的高科技產(chǎn)品(主要是英特爾的處理器和微軟的操作系統(tǒng))裝進(jìn)大同小異的機(jī)箱，與高科技沒(méi)有多少關(guān)系，就像銀行出納員與他們手里數(shù)著的錢并沒(méi)有多少關(guān)系一樣。用戴爾本人的話說(shuō)，“我們善用合作伙伴，而不是浪費(fèi)精力去發(fā)明那些已經(jīng)被發(fā)明出來(lái)的東西”。

戴爾“善用合作伙伴”遠(yuǎn)不限于此。戴爾對(duì)合作伙伴的善用，恰恰不是始于——位居流程前端的“研發(fā)”，而是“以終為始”——始于對(duì)終端客戶的“善用”。戴爾的生意始于傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)流程末端的“售后服務(wù)”(與客戶的個(gè)人化接觸)，整個(gè)流程就被顛倒了過(guò)來(lái)。用戶向戴爾訂貨，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，是獲得公司對(duì)自己的個(gè)人化服務(wù)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是獲取真實(shí)、真接的客戶需求信息。這個(gè)信息讓庫(kù)存問(wèn)題在發(fā)生之先就被消除了。在戴爾看來(lái)，PC制造其實(shí)是將各種現(xiàn)存的產(chǎn)品打成一個(gè)客戶所需要的“箱子”賣給客戶，所以戴爾的業(yè)務(wù)其實(shí)是代客戶購(gòu)買“一箱子”組裝起來(lái)的零部件，從而收取“打包費(fèi)”。IT零部件如同農(nóng)鮮產(chǎn)品一樣易于失鮮和貶值(大約是每星期降價(jià)1%)，客戶要你購(gòu)買的這箱子?xùn)|西在你的手里滯留時(shí)間越長(zhǎng)，就意味著客戶最終收到的這個(gè)箱子的價(jià)值越低。反過(guò)來(lái)，如果你能以最短的時(shí)間把客戶所要的東西買來(lái)，你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值越大，客戶接受的價(jià)格與成本之間的差價(jià)(即利潤(rùn))就越大。零庫(kù)存不僅意味著庫(kù)存成本為零，而且意味著貶值為零。

當(dāng)然，造成戴爾產(chǎn)品售價(jià)低而利潤(rùn)高的原因不僅僅是實(shí)現(xiàn)零貶值的零庫(kù)存、免受分銷和零售商的盤剝。戴爾對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)大的議價(jià)權(quán)勢(shì)和掌控能力也是其重要的原因。戴爾在這方面實(shí)行的是“挾客戶以令供應(yīng)商”的手法。戴爾采集(實(shí)際上是客戶自己主動(dòng)告知)的數(shù)量巨大的優(yōu)質(zhì)需求信息是戴爾最重要的資產(chǎn)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它的供應(yīng)商的數(shù)量少得多(核心供應(yīng)商20個(gè)，外圍供應(yīng)商30個(gè)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商往往有數(shù)百個(gè))，這意味著它向單個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)量大得多，因此可以把采購(gòu)價(jià)格壓到最低。最重要的是，供應(yīng)商雖然從戴爾那里賺取的利潤(rùn)相當(dāng)微薄甚至沒(méi)有利潤(rùn)，但仍然愿意成為戴爾的供應(yīng)商，原因在于，戴爾擁有真實(shí)的需求信息，做戴爾的供應(yīng)商可以看到市場(chǎng)的風(fēng)向標(biāo)，而其他客戶需求往往是滯后的，所以供應(yīng)商覺(jué)得成為戴爾的供應(yīng)商，即使不賺錢也值得。戴爾的研發(fā)投入極低，原因在于它可以進(jìn)行所謂虛擬研發(fā)：它把客戶需求信息告訴供應(yīng)商，供應(yīng)商為了不失去戴爾這個(gè)大客戶，最重要的是，為了生存下去，只得投入資金進(jìn)行研發(fā)。同樣道理，當(dāng)戴爾要求供應(yīng)商增加新產(chǎn)品線的時(shí)候，供應(yīng)商也會(huì)積極響應(yīng)。戴爾如此快速的成長(zhǎng)，卻從未進(jìn)行過(guò)并購(gòu)，原因就在于，它無(wú)需通過(guò)兼并一個(gè)企業(yè)就能增加自己的生產(chǎn)規(guī)模。當(dāng)它要增加規(guī)模的時(shí)候，只需讓供應(yīng)商增加規(guī)模(無(wú)論是以內(nèi)部投入還是兼并)就可以。

這就是說(shuō)，戴爾通過(guò)擁有的客戶資源和信息，獲得了對(duì)供應(yīng)商的巨大權(quán)勢(shì)，在相當(dāng)大程度上讓產(chǎn)權(quán)上不屬于它的供應(yīng)商成為它的下屬部門，戴爾向供應(yīng)商派出的采購(gòu)代表實(shí)際上成為供應(yīng)商的真正的CEO。這就是憑借信息資源而獲得的“虛擬整合的權(quán)勢(shì)”。戴爾這家制造企業(yè)，實(shí)質(zhì)上更像是一家信息中介企業(yè)和貿(mào)易企業(yè)，是PC制造業(yè)中的“沃爾瑪”。

由此，我們可以想象戴爾在PC行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。在組織形式上，戴爾是一家真正屬于21世紀(jì)的企業(yè)(組織網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化、輕資產(chǎn)的企業(yè))。而戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，很少具備這種組織形式和經(jīng)營(yíng)形式。

然而，這家“21世紀(jì)的企業(yè)”為什么突然陷入了經(jīng)營(yíng)困境呢?

簡(jiǎn)而言之，戴爾陷入困境，是因?yàn)樗^(guò)于注重戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力而無(wú)視戰(zhàn)略的適應(yīng)力，過(guò)于注重面向當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)，而忽視甚至排斥面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。由于“戴爾模式”所向披靡而且無(wú)人能模仿，戴爾理所當(dāng)然地以為一切除戴爾模式之外的模式都是過(guò)時(shí)、無(wú)效的，在客戶需求源源不斷的時(shí)候，這些客戶的需求代表了所有客戶的需求。羅林斯信誓旦旦地說(shuō)：“很多公司樂(lè)于談?wù)?lsquo;投資未來(lái)’這個(gè)話題。而我們認(rèn)為未來(lái)就是今天，未來(lái)就是今晚。良好的執(zhí)行力要求有一種緊迫感，投資未來(lái)的想法，可能會(huì)成為一個(gè)陷阱。”戴爾對(duì)這個(gè)說(shuō)法頗為同意，“當(dāng)然，我們有時(shí)必須投資幾年后才能收回成本的項(xiàng)目。但凱文強(qiáng)調(diào)的是，我們無(wú)法容忍不能賺錢的業(yè)務(wù)。”

在戴爾的競(jìng)爭(zhēng)力正勁的時(shí)候，沒(méi)有人能讓他們相信投資未來(lái)是必要的，沒(méi)有人能讓他們?nèi)萑滩毁嶅X的業(yè)務(wù)。

只有在現(xiàn)在，當(dāng)戴爾的所有業(yè)務(wù)都可能不賺錢的時(shí)候，有人能讓他們相信投資未來(lái)并不一定是陷阱。這個(gè)人就是惠普的前CEO卡莉·費(fèi)奧莉娜，當(dāng)然也不只是費(fèi)奧莉娜。

2006年12月，《時(shí)代》周刊令人驚異地把“你”評(píng)為2006年的年度人物。這個(gè)“你”，就是“任何使用或創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的人”。換言之，每個(gè)使用網(wǎng)絡(luò)或創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的人，都可以說(shuō)“我是2006《時(shí)代》周刊的封面人物”?！稌r(shí)代》周刊這樣做，當(dāng)然有制造噱頭的成分。但它的的確確說(shuō)出了一個(gè)事實(shí)：2006年，由網(wǎng)絡(luò)賦予的“個(gè)人的權(quán)勢(shì)”蓋過(guò)了一切任何某個(gè)特定的人和物的權(quán)勢(shì)。

這讓人回想起1982年，《時(shí)代》周刊把電腦評(píng)為當(dāng)年的年度人物。1982年，IBM剛剛推出了第一真正意義上的個(gè)人電腦(“IBM個(gè)人電腦”)，標(biāo)志著“PC時(shí)代”的來(lái)臨。正是PC時(shí)代造就了戴爾(戴爾是在1984年創(chuàng)立的)，在某種程度上也可以說(shuō)，是戴爾造就了PC時(shí)代(讓普通人用上了PC)。

26年后的今天，個(gè)人(“你”)取代了“個(gè)人電腦”，成為《時(shí)代》的年度人物。也正是2006年，PC時(shí)代的弄潮兒戴爾開(kāi)始敗走麥城，被戴爾“弄”得很難堪的惠普則走出了死亡之谷。

2006年，與惠普一樣重現(xiàn)風(fēng)光的，還有一個(gè)曾經(jīng)也是PC時(shí)代的弄潮兒(1984年推出世界上第一臺(tái)圖形界面的PC)，后來(lái)經(jīng)歷了生死考驗(yàn)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)逐漸重出江湖的公司——蘋果電腦公司。

蘋果電腦公司生產(chǎn)的“i系列”產(chǎn)品(iMac臺(tái)式機(jī)，iPod播放器和iTune網(wǎng)上音樂(lè)商店)的“i”恰好可以準(zhǔn)確表達(dá)《時(shí)代》所說(shuō)的“你”。在英文中，“i”既是“我”，也是Internet的開(kāi)頭字母。“i系列”產(chǎn)品性能和設(shè)計(jì)思路上就是突現(xiàn)“我”(個(gè)性)和“互聯(lián)網(wǎng)”，讓“我”和“互聯(lián)網(wǎng)”融為一體。

代PC時(shí)代而起的，就是這樣一個(gè)“i時(shí)代”。這一起一落，讓人回想起汽車業(yè)史上通用時(shí)代代替福特時(shí)代。T型車讓大眾從“無(wú)車階級(jí)”變成了“有車階級(jí)“，但那只是汽車時(shí)代的開(kāi)始。當(dāng)大家都成為“有車階級(jí)”的時(shí)候，這個(gè)“階級(jí)”就開(kāi)始迅速分化。人們不愿意讓T型車整齊劃一地歸入同一種階級(jí)。向不同身份、年齡、收入甚至不同性別的人提供不同車型的通用公司的產(chǎn)品大受歡迎，T型車作為單調(diào)、乏味、貧窮象征被人們視若蔽屐，盡管它便宜，盡管它與公共汽車相比只是一輛“個(gè)人汽車”。

同樣道理，在進(jìn)入“i時(shí)代”的人看來(lái)，戴爾生產(chǎn)的個(gè)人電腦只是一個(gè)可以供單個(gè)人使用、樣式和性能單一的計(jì)算機(jī)器，而不是一臺(tái)包含“個(gè)人性”的生活伴侶。摩立特咨詢公司的資深戰(zhàn)略顧問(wèn)克里斯·邁耶爾說(shuō)，“在人類需求的層次中，戴爾滿足的是最低層次的需求。”事實(shí)上也是如此，集團(tuán)客戶一直是戴爾電腦的重要客戶源，這樣的用戶是不需要電腦上有“我”的。

如果說(shuō)戴爾是電腦廠商的右派(保守派，無(wú)“我”派)，蘋果是電腦廠商的左派(激進(jìn)派，有“我”派)，那么卡莉變革之前的惠普是中間偏右派，變革之后的惠普則是中間偏左派。

卡莉的變革與她剛到惠普時(shí)參觀惠普的“酷鎮(zhèn)”關(guān)系很大。“‘酷鎮(zhèn)’其實(shí)是一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，其中的每個(gè)人、每個(gè)地點(diǎn)和每臺(tái)設(shè)備都有各自的網(wǎng)絡(luò)身份。這意味著每個(gè)人、每個(gè)地點(diǎn)和每臺(tái)設(shè)備都可以通過(guò)有線或無(wú)線的方式連接在一起。‘酷鎮(zhèn)’向我們展示了‘數(shù)字化、移動(dòng)化、虛擬化和人性化的’未來(lái)圖景，在這種未來(lái)，任何事物都可以隨處移動(dòng)，因?yàn)樗嬖谟谔摂M的數(shù)字空間，也和其他事物連在一起;在這種未來(lái)，某一天你會(huì)發(fā)現(xiàn)，虛擬的現(xiàn)實(shí)和真實(shí)的現(xiàn)實(shí)一樣令人信服;在這種未來(lái)，個(gè)人可以控制無(wú)數(shù)的行為、事件和信息。21世紀(jì)是人類歷史上第一個(gè)數(shù)字化、移動(dòng)化、虛擬化的世紀(jì)，在邁入21世紀(jì)的時(shí)候，惠普選擇合理的方式利用資源將是公司戰(zhàn)略的立足點(diǎn)，也會(huì)成為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一次看到‘酷鎮(zhèn)’時(shí)，我難以掩飾心頭的喜悅。這是惠普所能做到的。‘酷鎮(zhèn)’充分挖掘了公司的所有潛力，也甩開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”

這個(gè)彌漫著“i”氣味的“酷鎮(zhèn)”，就是新的惠普戰(zhàn)略的寫照。在以“投資未來(lái)”為陷阱、“無(wú)法容忍不賺錢的業(yè)務(wù)”的戴爾，是決不可能有這樣的實(shí)驗(yàn)室的。IBM肯定能擁有類似的實(shí)驗(yàn)室，但I(xiàn)BM的戰(zhàn)略已經(jīng)完全轉(zhuǎn)向了企業(yè)級(jí)計(jì)算?？ɡ蛞庾R(shí)到，要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，個(gè)人終端是不僅不能扔掉而且還要做全、做強(qiáng)的業(yè)務(wù)。單一機(jī)器的時(shí)代很快要結(jié)束，如果順著戴爾的路徑去與戴爾競(jìng)爭(zhēng)，惠普也沒(méi)有未來(lái)。IBM專注于為企業(yè)提供解決方案，但未來(lái)的時(shí)代，個(gè)人與企業(yè)的界線會(huì)逐漸變得模糊，個(gè)人也需要數(shù)字化工作和生活的解決方案，而且這個(gè)市場(chǎng)是一個(gè)遠(yuǎn)大于企業(yè)級(jí)解決方案的市場(chǎng)，未來(lái)幾年，將會(huì)迎來(lái)數(shù)字化、移動(dòng)化設(shè)備與消費(fèi)電子水乳交融的時(shí)代，對(duì)個(gè)人化、數(shù)字化、移動(dòng)化解決方案的需求呈爆炸性增長(zhǎng)，許多產(chǎn)業(yè)會(huì)重新洗牌，無(wú)個(gè)性化的單一設(shè)備生存空間會(huì)變得相當(dāng)逼仄，不是慘遭淘汰，就是被逼落至食物鏈的低端。

戰(zhàn)略地圖逐漸清晰，但地圖上一些據(jù)點(diǎn)的缺失點(diǎn)和薄弱點(diǎn)也顯而易見(jiàn)了。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，就有一些必不可少的“補(bǔ)缺”的工作要做。外界都以為惠普收購(gòu)康柏是為了與戴爾賭氣，很少有人意識(shí)到其中的戰(zhàn)略意圖。當(dāng)人們看到惠普在PC業(yè)務(wù)上未能“得其所愿”超過(guò)戴爾時(shí)，理所當(dāng)然地以為惠普在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失敗了，而不知道惠普已經(jīng)走在另一條路上，一條戴爾不屑于走、也無(wú)法走的路。戴爾和戴爾的模仿者過(guò)遲地意識(shí)到，當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)早已不是在一條既定的賽道上的你追我趕，而是在一個(gè)立體化的、網(wǎng)狀的、很難用單維、線性的參照系來(lái)參照的空間里以超文本方式鏈接的競(jìng)爭(zhēng)。要想在這個(gè)極限競(jìng)爭(zhēng)的空間里取勝，一種彈性的、面向未來(lái)，不能計(jì)一時(shí)之前后和上下的戰(zhàn)略是必不可少的。對(duì)未來(lái)優(yōu)勢(shì)的探索(Exploration)比對(duì)既有優(yōu)勢(shì)的“榨取”(exploitation)重要得多，面向未來(lái)的適應(yīng)力比面向“今天”、“今晚”的競(jìng)爭(zhēng)力重要得多。