有如天上地下之差距。我們放眼看去，就會發(fā)現(xiàn)各個細(xì)分行業(yè)的前一、二名企業(yè)總是活靈活現(xiàn)的，而其它的企業(yè)則多數(shù)是愁眉苦臉。

　　差距可以分為兩方面來看，一是銷售額，二是競爭力。前者反映當(dāng)前的差距，后者則預(yù)示著在未來不同的先機(jī)和活力。

　　在任何領(lǐng)域，只有第一或第二的企業(yè)才能避開殘酷的競爭，贏得巨額利潤。讓我們來看看，誰已經(jīng)成為或者有很大的機(jī)會在未來變成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)？

　　2011年度“知識明星榜”評選活動為我們提供了一個視角，這個視角從“知識”維度，能立足于現(xiàn)在，即考慮企業(yè)在本行業(yè)中的當(dāng)前處境，也能著眼于未來，即考慮企業(yè)在未來的競爭潛力，從而對各個行業(yè)的企業(yè)作一次大檢閱。關(guān)注中國知識型公司這股新力量，并挖掘出各行業(yè)表現(xiàn)最佳的知識型公司以及總結(jié)他們的經(jīng)驗教訓(xùn)，是我們所有工作之重中之重。

　　它們最具成長潛力和投資價值

　　2011年度“各行業(yè)最受贊賞的知識型公司”是“知識明星榜”的3個子榜之一，我們按照評價知識型公司的9項評估標(biāo)準(zhǔn)對50個細(xì)分行業(yè)的企業(yè)作了評估，以公開的上市公司為主。

　　在我們評出的200多家各行業(yè)表現(xiàn)比較突出的知識型公司中，這些公司都是以客戶為中心，提供適合客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。能進(jìn)入本年度“各行業(yè)最受贊賞的知識型公司”榜單的公司，說明它們本身就是中國最有成長潛力和投資價值的公司。這些公司致力于不斷推出基于知識的新的產(chǎn)品、服務(wù)和 商業(yè) 模式，這些產(chǎn)品和服務(wù)更可能比對手贏得市場和值得客戶信賴，而人才在這些公司中工作更有發(fā)展前景。

　　各行業(yè)最受贊賞的知識型公司有5個基本的特征：

　　企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)適合客戶，讓客戶滿意；

　　企業(yè)重視企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌或服務(wù)品牌，通過品牌強化產(chǎn)品吸引力和影響力；

　　企業(yè)內(nèi)部利于人才成長，有的甚至往往花重金對外部優(yōu)秀人才進(jìn)行爭奪；

　　企業(yè)展示出良好的發(fā)展?jié)摿σ约巴顿Y價值，使客戶、投資者、合作伙伴對自己更有信心；

　　企業(yè)保持健康的體質(zhì)，時常通過融資、并購等改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

　　知識驅(qū)動的企業(yè)最明顯的另一個特征是股東整體回報率很高。這些都是把“知識”作為新時代對企業(yè)進(jìn)行評估的最好指標(biāo)的重要原因。

　　互聯(lián)網(wǎng)上的戰(zhàn)爭

　　對行業(yè)第一第二的爭奪，慘死之余甚至還能看作是一出大戲。

　　2011年度共有5家互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入“最受贊賞的知識型公司全明星榜TOP20”，它們分別是：盛大、百度、阿里巴巴、騰訊、新浪，新浪憑著推出微博服務(wù)而首次入選，這5家公司在各自的行業(yè)中正面臨著對手的挑戰(zhàn)。

　　騰訊是中國最大的網(wǎng)絡(luò)公司，一直以來卻因善于抄襲而被廣泛的質(zhì)疑，因抄襲或壟斷被騰訊打倒的大大小小的競爭對手不知道有多少，不過一個雄心勃勃競爭對手奇虎360的出現(xiàn)卻讓騰訊很不安，騰訊在2010年9月27日對奇虎360發(fā)起攻擊，指責(zé)奇虎360涉嫌不正當(dāng)競爭，著名的“3Q”大戰(zhàn)揭開序幕，最終大戰(zhàn)因涉及互聯(lián)網(wǎng)用戶的隱私權(quán)以及資訊安全，不得不無奈收場。成功登陸紐交所，自詡是“中國第三大互聯(lián)網(wǎng)公司、第二大瀏覽器提供商、第一大互聯(lián)網(wǎng)/移動安全公司，80%以上的滲透率，每月超過3億的活躍用戶”的奇虎360確實能讓騰訊感到了壓力，搶占網(wǎng)絡(luò)入口、用戶桌面將成競爭的焦點。

　　騰訊要大戰(zhàn)的對象不僅限于奇虎360，還包括百度、新浪、淘寶等。在搜索領(lǐng)域，在Google退出中國大陸市場后，騰訊看到了機(jī)會，也極力想從百度手中奪下市場，發(fā)力做“搜搜”，不過百度卻毫不含糊，努力之下以創(chuàng)紀(jì)錄的83.6%市場份額領(lǐng)跑中國搜索引擎市場，并在今年3月23日再以460億 美元 的市值取代騰訊（445億美元）成為中國互聯(lián)網(wǎng)市值最高的公司。

　　中國互聯(lián)網(wǎng)的另一場大戰(zhàn)是微博，主角變成了新浪。

　　新浪推出微博后，采取“拉名人明星”的慣用手法，很快奠定了霸主地位，并且?guī)砹司薮蟮男?yīng)，搜狐、騰訊、網(wǎng)易只得跟進(jìn)，自此，微博戰(zhàn)爭就在新浪、搜狐、騰訊、網(wǎng)易四大門戶之間展開，因為微博正改變著世界，極可能影響到中國互聯(lián)網(wǎng)格局。

　　互聯(lián)網(wǎng)的另一個焦點戰(zhàn)場是內(nèi)容。相比之下，視頻內(nèi)容的版權(quán)問題小，而文本內(nèi)容的版權(quán)問題就很大。拋開這些，我們只看看電子書終端市場的大戰(zhàn)。在2010年，中國電子書終端領(lǐng)導(dǎo)者 漢王科技 受到了眾多對手的圍攻，包括易博士、翰林、愛國者、OPPO、紐曼、華為、聯(lián)想、 大唐電信 等都在電子書終端設(shè)備上發(fā)力，而最受人矚目的則是盛大，盛大在去年7月29日才宣布進(jìn)軍電子書行業(yè)，推出首款電子書Bambook，而盛大文學(xué)擁有近600億字原創(chuàng)文學(xué)內(nèi)容、300萬部版權(quán)作品、1000余種電子期刊雜志等海量內(nèi)容，優(yōu)勢顯而易見。

　　作為IT業(yè)的知識型公司，不僅比技術(shù)，更比對客戶需求的把握，比產(chǎn)品的設(shè)計或服務(wù)模式設(shè)計，以及對市場快速響應(yīng)能力。

　殺手級的產(chǎn)品應(yīng)用

　　與單純的傷敵一千自損八百的攻堅戰(zhàn)不同，推出殺手級的產(chǎn)品或應(yīng)用就有可能一下子改變行業(yè)格局。

　　在2011年度中， 中國聯(lián)通 就憑著引進(jìn)蘋果智能手機(jī)iPhone4，從而超越中國移動，成為“通信服務(wù)”細(xì)分行業(yè)中最受贊賞的知識型公司。

　　iPhone4讓中國聯(lián)通的品牌形象得到了很大的提升，并借此搶占高端客戶，整個局面讓中國移動料想不及，甚至一度為了爭奪iPhone 4用戶，中國移動推出了為iPhone 4用戶免費剪卡的服務(wù)。與用戶遙遙領(lǐng)先的中國移動相比，中國聯(lián)通的差距太大，要想撼動行業(yè)霸主，找到明星級產(chǎn)品應(yīng)用是有效的辦法。

　　在家電零售行業(yè)，國美、 蘇寧 兩雄稱霸，“快速擴(kuò)大門店網(wǎng)絡(luò)”一直是雙方競爭的焦點，沒想之前不怎么重視的京東 商城 一下子冒了出來。從銷售額來看，2010全年銷售額蘇寧的為755億元，國美為509億元，而京東商城才達(dá)到102億元，三者根本不是一個數(shù)量級。不過，如果你看一下京東商城的發(fā)展速度，可以用奇跡來形容：2004年創(chuàng)立時銷售額1000萬，到2007年就達(dá)到3.6億，之后是瘋長：2008年13.2億，2009年40億，2010年102億！

　　把電子商務(wù)導(dǎo)入零售業(yè)是京東商城的殺手锏，以家電、手機(jī)、計算機(jī)、數(shù)碼等產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售作為突破口，搶奪蘇寧、國美的市場。京東商城的運營成本僅是國美、蘇寧的一半，預(yù)計銷售額40億是京東商城的盈虧平衡點，之后將一馬平川。

　　商品的低價格是京東商城的武器，網(wǎng)絡(luò)銷售蓬勃發(fā)展趨勢以及低成本，讓京東商城成為目前國內(nèi)最大的3C網(wǎng)購專業(yè)平臺。面對這樣的局面，蘇寧、國美在擴(kuò)張傳統(tǒng)店面的同時，也紛紛搭建自己的電子平臺，蘇寧建立“易購網(wǎng)”，而國美則收購了“酷巴網(wǎng)”，易購網(wǎng)2010年銷售額已達(dá)20億元。

　　打造殺手級產(chǎn)品或運用，是制勝的利器。例如蘋果，就以iPhone把傳統(tǒng)手機(jī)巨頭逼進(jìn)絕路。

　　“美的”成功的背后

　　在本年度“各行業(yè)最受贊賞的知識型公司”中，海爾、美的分列“家電業(yè)”第一、第二。

　　海爾是目前家電企業(yè)的龍頭，不過自2005年以來卻遭遇了增長緩慢的困局，這給了美的一個大好的機(jī)會。

　　在空調(diào)上，2010年度美的空調(diào)市場份額達(dá)到35%，超越格力、海爾，成為國內(nèi)空調(diào)業(yè)市場份額最大的品牌。在洗衣機(jī)上，美的并購了中國第二大洗衣機(jī)品牌小天鵝，從而掌握了波輪、滾筒、攪拌三項洗衣機(jī)技術(shù)，向海爾的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)發(fā)起進(jìn)攻，挑戰(zhàn)霸主，至2010年末，雙方在洗衣機(jī)銷售額上的差距已經(jīng)縮小到20億元之內(nèi)。在冰箱上，美的冰箱增長迅速，成功躋身第二，以11.28%的市場份額逼近23.37%海爾。

　　并購、營銷是美的的手段但不是成功的一切，美的憑借的是并購、營銷背后的技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等多個環(huán)節(jié)上均建立系統(tǒng)性的配套力。以計劃單獨上市的美的小家電為例，美的小家電不僅在電飯煲、電壓力鍋、風(fēng)扇等10多類傳統(tǒng)產(chǎn)品上保持著國內(nèi)第一的位置，如今同樣在微波爐、豆?jié){機(jī)上取得佳績，成功的原因在于美的一旦選擇進(jìn)入某產(chǎn)品領(lǐng)域，就先是從最上游的技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新入手，找到差異化的突破口，再通過規(guī)?；a(chǎn)制造，并配合面向市場的立體化營銷布局，實現(xiàn)了企業(yè)短期內(nèi)在市場上的迅速擴(kuò)張和份額的顯著提升。正是如此，面對著微波爐霸主格蘭仕，美的搶下近50%微波爐市場；面對著豆?jié){機(jī)霸主山東九陽，美的憑著免泡豆及無網(wǎng)過濾等技術(shù)創(chuàng)新，快速占據(jù)了30%的市場份額。

　　占領(lǐng)特定的細(xì)分市場

　　市場競爭，策略上有三種，一是成本領(lǐng)先，價格低廉；二是形成差異化，與對手有不同的獨特的價值；三是集中一點，占領(lǐng)某個特定的細(xì)分市場。

　　在常見的模式中，網(wǎng)絡(luò)銷售以“低運營成本，低產(chǎn)品價格”，屬于第一種策略；推出性能新產(chǎn)品，屬于第二種策略；而第三種策略，則正被浸入到各個行業(yè)之中，誕生了許多新興的企業(yè)。

　　在本年度“各行業(yè)最受贊賞的知識型公司”中，如家快捷酒店、漢庭酒店、7天連鎖酒店分列“酒店業(yè)”前3名。已經(jīng)被人熟悉的經(jīng)濟(jì)型酒店，如家快捷的成功已沒有太多的奧秘，功能定位、 管理 模式、資本是三大關(guān)鍵。如家鎖定的是200元左右的房價 消費 水平，為避開已經(jīng)被占領(lǐng)的這一塊市場，漢庭選擇了定位在200??300元之間的特定細(xì)分市場，而7天連鎖則定位比200元更低的細(xì)分市場，結(jié)果漢庭、7天連鎖都獲得了發(fā)展，并且成功登陸資本市場。

　　很多行業(yè)的情形挺類似的。保健護(hù)理業(yè)，國康體驗、慈銘體檢雖然兩強相爭，但每個公司所提供的服務(wù)有差異，各占有自己的細(xì)分市場；運動服飾行業(yè)，安踏和361度選擇以運動鞋作為突破點，挑戰(zhàn)中國體育用品行業(yè)本土企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 李寧 ，而中國動向則選擇“時尚 生活 ”路線；在IT、消費品等行業(yè)，都不例外。哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授DonaldE.Sexton指出，在細(xì)分市場選擇時，企業(yè)需要考慮兩大維度：第一個是要看細(xì)分市場的吸引力，或者說市場容量有多大；第二個是看相對能力，即看企業(yè)能否在競爭中勝出。

　　然而，細(xì)分市場只解決了部分問題，要想成功還要靠從產(chǎn)品服務(wù)的功能設(shè)計到終端客戶的一整套運營支持系統(tǒng)，甚至是一整套的商業(yè)模式，或者說“細(xì)分+知識”才是一種好策略。

　　一場場爭奪行業(yè)霸主的戰(zhàn)爭不會停止，最終的勝敗會取決于知識，知識讓企業(yè)走的路子寬闊得多，通過知識集成，可以在商業(yè)模式、服務(wù)、產(chǎn)品及市場等方面創(chuàng)造獨特的價值。