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  2013年10月03日    《管理學(xué)家》      
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 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜多變,戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行同樣重要。如果執(zhí)行力缺失,再完美的策略也會(huì)隨時(shí)崩潰。更可怕的是,戰(zhàn)略和執(zhí)行的分離會(huì)讓戰(zhàn)略制定者和經(jīng)營(yíng)者輕易推卸責(zé)任。前者完全可以聲稱,企業(yè)計(jì)劃萬(wàn)無(wú)一失,“只是那些家伙不會(huì)執(zhí)行而已”。而經(jīng)營(yíng)者則可以抱怨戰(zhàn)略根本不切實(shí)際。這種對(duì)立局面甚至?xí)l(fā)企業(yè)員工將精力用在毫無(wú)休止的推諉中??v觀大多企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展軌跡,它們往往不乏好的戰(zhàn)略,所缺的乃是卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力,即不能讓戰(zhàn)略落地,而這已成為制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

  決策權(quán)和信息流更重要

  通常情況下,一項(xiàng)新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略通過(guò)之后,管理者會(huì)隨后對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,坐等“奇跡出現(xiàn)”,而事實(shí)上無(wú)此幸運(yùn)。博斯公司(Booz & Company)的高級(jí)合伙人尼爾森(Gary L. Neilson)和他的團(tuán)隊(duì)的研究結(jié)果恰巧驗(yàn)證了長(zhǎng)久以來(lái)的假設(shè):只用循規(guī)蹈矩的方法進(jìn)行改變,戰(zhàn)略根本無(wú)法成功實(shí)現(xiàn)。他們從2002年開始收集數(shù)據(jù),同時(shí),還提出了與戰(zhàn)略實(shí)施密切相關(guān)的四個(gè)要素:決定權(quán)、信息流、激勵(lì)因素和組織結(jié)構(gòu)。之后,尼爾森他們?cè)诰W(wǎng)上開展了一個(gè)公開調(diào)查,通過(guò)這個(gè)平臺(tái),大家可以建立一個(gè)自己公司的戰(zhàn)略實(shí)施模型。14個(gè)月里,他們收集到了45000個(gè)樣本,其中15000是他們的客戶,而另外30000個(gè)是隨機(jī)到訪網(wǎng)站的用戶。有125000人參與了這個(gè)調(diào)查,他們來(lái)自全球50個(gè)國(guó)家的1000家公司、政府機(jī)構(gòu)以及非營(yíng)利組織。最終調(diào)查數(shù)據(jù)顯示:決策權(quán)和信息流成為策略成功的最重要因素,比激勵(lì)因素和組織結(jié)構(gòu)的得票率高出兩倍之多。

  而在實(shí)際工作中,執(zhí)行者往往忽略了決策權(quán)和信息流的重要價(jià)值。他們接到任務(wù)后,馬上會(huì)拿起組織結(jié)構(gòu)表,在上面寫寫畫畫,畢竟這種執(zhí)行方式最容易操作,若是被詳細(xì)詢問(wèn),他們就會(huì)對(duì)真正起作用的環(huán)節(jié)閃爍其辭。而尼爾森的調(diào)查同樣表明,一旦某個(gè)公司決定先從組織結(jié)構(gòu)下手,那它將失去變革的最佳機(jī)會(huì)。

  有效溝通作用顯著

  企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力受多種因素的影響,而在戰(zhàn)略管理過(guò)程中,溝通尤為重要。通常情況下,在戰(zhàn)略部署階段,各部門和員工均清楚其任務(wù)和職責(zé),但到執(zhí)行時(shí),卻發(fā)現(xiàn)各部門和員工之間對(duì)同一個(gè)任務(wù)的定義和內(nèi)涵的理解差別很大,以致執(zhí)行不到位,甚至是釀成大錯(cuò)。這種現(xiàn)象直指企業(yè)內(nèi)部溝通的短處。企業(yè)內(nèi)的信息溝通系統(tǒng)好像人體內(nèi)的神經(jīng)系統(tǒng),既能夠?qū)⑵髽I(yè)運(yùn)行所需要的信息反饋到企業(yè)的戰(zhàn)略層面,為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù),同時(shí)也能夠?qū)⑵髽I(yè)的愿景、戰(zhàn)略意圖、管理者的指令反饋到企業(yè)實(shí)施操作層面,為短期經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。

  具體來(lái)看,通過(guò)有效溝通,企業(yè)可以更全面、更準(zhǔn)確地獲取外部環(huán)境的信息,識(shí)別企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅,同時(shí)更真實(shí)、更客觀地評(píng)估內(nèi)部資源和能力,發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),從而有針對(duì)性地制定出符合本企業(yè)實(shí)際和發(fā)展需要的戰(zhàn)略。這是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的前提。在戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中,有效溝通也同時(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。此外,有效溝通可以促使企業(yè)員工就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略實(shí)施及各個(gè)部門、各個(gè)崗位所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任等形成共識(shí),自覺將企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái),激發(fā)員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,增加戰(zhàn)略落地的成功幾率。 (作者系博斯公司大中華區(qū)董事長(zhǎng))

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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢問(wèn),得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái),條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失,而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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