去年6月，力帆集團(tuán)董事長尹明善回顧重慶摩托車與日本摩托車在越南的十年角力之后，感嘆道：“1998年在越南市場上，夢Ⅱ型彎梁摩托每輛售價為2100美元，而同型號的中國車到岸價僅為500美元，國內(nèi)企業(yè)便勢如破竹拿下越南市場。但‘其興也勃焉，其亡也忽焉’，沒有幾年光景，中國企業(yè)就兵敗如山倒，日本摩托又重奪越南市場的頭把交椅。”

　　得而復(fù)失的原因是什么？好多中國企業(yè)家都在捫心自問（包括尹明善自己），痛定思痛之后認(rèn)為，根源其實就在于中國企業(yè)最熱衷的價格戰(zhàn)，每輛摩托售價從2000多美元降到500美元，最后更是低到300美元，隨著原材料漲價、匯率升值、貿(mào)易摩擦等一個個風(fēng)浪襲來，就接二連三轟然倒下。反觀以本田為代表的日本企業(yè)，始終穩(wěn)定在每輛摩托1200美元左右，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，售后服務(wù)完善，最終經(jīng)受住了任何的考驗。

　　在這場海外摩托市場的爭奪戰(zhàn)中，中國企業(yè)熱衷“價格戰(zhàn)”，后來卻紛紛倒下，很多人將其看做“同室操戈”的結(jié)果。在這次失敗的教訓(xùn)中，尹明善也僅認(rèn)為“價廉”與“物美”兩者之間很難調(diào)和，最終必然導(dǎo)致放棄“物美”而單純追逐“價廉”，蛻變成一種逆經(jīng)濟(jì)規(guī)律而動的不理智舉動。但是，真的是這樣嗎？

　　也許事實并沒有這么簡單。

　　低價策略的運用時機(jī)

　　所有企業(yè)都是以利潤最大化為目標(biāo)的，價格高低只是一種實現(xiàn)目標(biāo)的手段而已。低價銷售人人都會，低價的同時還能盈利才算真功夫。利潤等于收入減去成本的差額，所以很明顯，要盈利增長的話必須降低成本或者提高收入，兩者必居其一，不滿足這個條件就是賠本賺吆喝。筆者在這里羅列了幾個條件，希望各位企業(yè)老板在決定降價之前，先行對照一番，只有滿足其中某一條件時，降價對你而言才可能是有利可圖的：

　　首先，市場是否有足夠大的價格“需求彈性”。

　　“價格戰(zhàn)”在什么情況下比較合適呢？就是在市場具有很大的價格“需求彈性”時，即少量的商品降價就會獲得大量的顧客（當(dāng)然就包括來自競爭對手的客戶）。但是隨著價格的逐漸降低，消費需求的邊際效應(yīng)遞減規(guī)律將侵蝕掉市場最后的利潤，此時“價格戰(zhàn)”就不再合適了。中國摩托企業(yè)在剛進(jìn)入越南時實施的降價策略（利用廉價的勞動力優(yōu)勢），使得其迅速占領(lǐng)越南摩托市場，這就是“價格戰(zhàn)”之奇功。但是為什么后來卻被日本摩托擠出市場呢？長期的“價格戰(zhàn)”導(dǎo)致消費需求的邊際效應(yīng)遞減，并使得相應(yīng)的價格“需求彈性”減小，最終使得“價格戰(zhàn)”不再有效。所以恰當(dāng)?shù)恼莆諆r格“需求彈性”的度很重要。

　　其次，少許降價就可以吸引大量非顧客轉(zhuǎn)為顧客。

　　企業(yè)降價搶來的顧客有可能來自競爭對手，這樣是拆東墻補(bǔ)西墻，對整個行業(yè)來說益處不大。如果來自于非使用者，那等于擴(kuò)大了整個行業(yè)的市場容量，對壯大本行業(yè)就會有積極意義。比如美國西南航空公司宣稱，它吸引來坐飛機(jī)的人都是原本準(zhǔn)備自駕車或者坐大巴的乘客，如果此言不虛，那么它并沒有危害其他航空公司的利益，甚至還為航空業(yè)做大規(guī)模貢獻(xiàn)了力量。

　　再次，增加產(chǎn)量可以顯著節(jié)約成本。

　　無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，很多行業(yè)都存在著規(guī)模效應(yīng)，也就是說隨著銷量增長，單件成本快速下降。因為售價減去單件成本等于單件利潤，這樣一來，售價和單件成本都處于下降通道，商品的單件利潤就不會顯著減少，甚至還有可能上升。對企業(yè)而言，這種情況下可以考慮適當(dāng)降價。

　　最后，企業(yè)是否具有優(yōu)于同行的成本控制能力。

　　有些企業(yè)利用自身某一方面的核心優(yōu)勢，擁有了顯著超越同行競爭者的低成本優(yōu)勢。這樣它可以利用低價清洗市場，將弱小的競爭對手淘汰出局，進(jìn)而提升自己的市場份額和盈利能力。格蘭仕利用自己大規(guī)模、低成本的制造能力，沃爾瑪利用自己強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和卓越的供應(yīng)鏈運營水平，獲得了發(fā)動價格戰(zhàn)的堅實信心和底氣，在保持自身持續(xù)盈利的價格水平下，逼迫競爭對手虧損，直至無奈退出市場。

　　低價格商業(yè)模式的五種類型

　　低價格商業(yè)模式想要取得成功，必須在控制成本或者獲取輔助收益方面有特別之處。筆者在這里將低價格商業(yè)模式劃分為五種類型，希望對實業(yè)界的朋友們有所啟發(fā)：

　　低生產(chǎn)要素成本模式

　　生產(chǎn)要素包括土地、資金和人力資源，每個國家都可以根據(jù)“資源稟賦論”，發(fā)揮自身豐裕的資源優(yōu)勢參與國際競爭。比如中國的最大優(yōu)勢就是豐富而廉價的勞動力資源，平均勞動力成本只有西方發(fā)達(dá)國家的5%，只要歐美國家的某些行業(yè)人均效率達(dá)不到我們的20倍，我們的低成本優(yōu)勢就會顯現(xiàn)出來。大量加工出口勞動密集型產(chǎn)品等于變相出口勞動力，這也是我國成為世界工廠的主要原因。

　　再比如新西蘭地廣人稀，所以大量發(fā)展畜牧業(yè)，出口乳制品和牛羊肉制品，等于間接出口它的優(yōu)勢資源——土地的使用權(quán)。低生產(chǎn)要素成本模式是最常規(guī)、最普遍的低價格商業(yè)模式，絕大多數(shù)企業(yè)都在運用這種模式。

　　低經(jīng)營成本模式

　　阿爾迪是德國知名的連鎖折扣店，商品價格要比普通超市低30%～50%，原因在于它化繁為簡，大幅刪減商品種類，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好賣的品牌。因此在別的大賣場動輒數(shù)萬種商品可供選擇的情況下，阿爾迪只出售大約700種簡單商品，這種簡化帶來了兩大優(yōu)勢：其一顯著減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度，進(jìn)而降低了企業(yè)運營和管理的費用；其二由于貨品供應(yīng)種類有限，顧客量大，商品周轉(zhuǎn)很快，因而很新鮮，這對以食品為主的商店至關(guān)重要。此外阿爾迪還盡量縮小經(jīng)營面積，充分挖掘員工潛能，每人都身兼數(shù)職，訓(xùn)練有素，每人的服務(wù)面積超過100平方米。阿爾迪是典型的先進(jìn)技術(shù)厭惡者，他們不進(jìn)行市場預(yù)測、不分析顧客偏好，不使用現(xiàn)代化超市設(shè)備，結(jié)算時僅靠店員的記憶、心算和手工錄入，速度反而快過其他超市。

　　美國西南航空以“打折航線”而聞名，是自1973年以來美國唯一一家連續(xù)盈利的航空公司。西南航空的業(yè)績源自于它的精準(zhǔn)定位，只開設(shè)中短途的點對點航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。飛機(jī)只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙，不用對號入座，不提供餐飲，這樣上下飛機(jī)速度快，節(jié)約了清潔的費用和時間。飛機(jī)的降落到起飛的時間通常只有25分鐘，相當(dāng)于提高了飛機(jī)利用率。時間短，班次密集，采用單一機(jī)型（燃油經(jīng)濟(jì)型的B737飛機(jī)），這樣做的好處是簡化維修、運營和訓(xùn)練。就是這樣的低成本高效率運營模式，讓西南航空保持低票價的同時可以持續(xù)盈利。

　　低渠道成本模式

　　傳統(tǒng)零售商利用大量門店接觸潛在顧客，門店租金是一項大的開支，而且可以接觸的顧客范圍有限。每個店面又要雇傭員工，人力成本也是一項很大的開支。互聯(lián)網(wǎng)公司可以利用“鼠標(biāo)”代替大部分的“水泥”，用網(wǎng)站而非門店與顧客接觸溝通，所以具有無可比擬的成本優(yōu)勢。亞馬遜和當(dāng)當(dāng)用IT理念重整圖書業(yè)，攜程和藝龍重整旅游業(yè)，阿里巴巴改造傳統(tǒng)國際貿(mào)易產(chǎn)業(yè)，凡客誠品改造服裝零售業(yè)，都取得了不俗的業(yè)績。新興的互聯(lián)網(wǎng)公司利用IT技術(shù)大幅降低交易成本，造福社會大眾，在為社會創(chuàng)造價值的同時獲得豐厚利潤。

　　低傳播成本模式

　　沃爾瑪、星巴克、阿爾迪都從來不做廣告，它們將自己星羅棋布的店面作為廣告載體，利用顧客之間的口碑進(jìn)行傳播，同樣可以達(dá)到競爭對手運用傳統(tǒng)廣告所達(dá)到的傳播效果。大多數(shù)運動品牌斥巨資請明星代言，大手筆購買電視廣告，但Kappa只利用少量資金在一些娛樂節(jié)目、影視作品里開展嵌入式廣告，以小搏大，也同樣贏得了非常高的人氣和口碑。

　　英國維珍集團(tuán)的經(jīng)營范圍從餐飲、旅游到金融、電信，從廣播、出版到鐵路、航空，創(chuàng)造了多元化經(jīng)營的奇跡。在英國，維珍的品牌認(rèn)知率達(dá)到了驚人的96%，原因就在于其老板理查德•布蘭森是有名的“商界老頑童”，他最大的愛好就是冒險，當(dāng)每一次維珍品牌延伸時，布蘭森都會身體力行地進(jìn)行一次獨特“做秀”表演。他裸奔宣傳公司產(chǎn)品，駕駛熱氣球環(huán)游地球，海灣戰(zhàn)爭中駕駛飛機(jī)進(jìn)入巴格達(dá)解救英國人質(zhì)，也曾駕駛一輛水陸兩棲跑車橫渡英吉利海峽。當(dāng)維珍可樂進(jìn)軍美國市場時，他購買了《紐約時報》的整版廣告，叫板可口可樂和百事可樂的CEO，要進(jìn)行扳手腕比賽，輸了比賽就要退出美國市場。他開著坦克碾過紐約第五大道，騎著一頭白象到印度國會去演講，正是通過這一系列瘋狂而又“無厘頭”的舉動，布蘭森樹立并詮釋了勇于冒險、特立獨行的品牌個性，吸引了大批心理上追求自由、開放、叛逆的忠誠顧客。

　　輔助收益補(bǔ)貼模式

　　總部位于愛爾蘭的瑞安航空，將其核心產(chǎn)品——機(jī)票價格壓低，公司于2008年11月推出了歐洲往返美國的15美元驚爆低價票，甚至25%的機(jī)票完全免費贈送，然后依靠其他途徑收回成本并實現(xiàn)盈利。為了盈利，瑞安節(jié)省每一分錢，比如單一機(jī)型、冷門機(jī)場、高效率員工以及通過網(wǎng)絡(luò)售票等，同時還要想方設(shè)法多掙每一分錢，除了向肥胖乘客收取超重費，計劃出售站票，以及收取飛機(jī)衛(wèi)生間使用費等雷人怪招之外，瑞安將自己定位為提供全方位服務(wù)的旅行社，利用許多“副業(yè)”賺取輔助收益，代理目的地的租車、酒店和旅行社，以便提取傭金用副業(yè)補(bǔ)貼主業(yè)。2009年第二季度，瑞安的輔助收益達(dá)到5.98億歐元，甚至超過了他的本行。

　　天娛公司操盤的超級女聲非常成功，其實質(zhì)也是一種輔助收益補(bǔ)貼模式。他們制作的節(jié)目免費播放，但是通過冠名權(quán)、贊助費、各位超女未來的經(jīng)紀(jì)收入，以及參與短信的收益分成等等，來抵消成本、獲得利潤。

　　綜上所述，低價格商業(yè)模式類型并不少，只要廣開思路，擅于利用經(jīng)濟(jì)規(guī)律，就完全可以獲得可觀的收益和利潤。沒有必要拘泥于第一種模式，為了獲得市場份額而大打價格戰(zhàn)。當(dāng)然拘泥守舊、不創(chuàng)新，在未來競爭中是很難有立足之地的。