日本與中國同為儒家文化圈內(nèi)的國家，子承父業(yè)，薪火相傳的傳統(tǒng)情結(jié)在日本同樣濃重。發(fā)展先行一步的日本企業(yè)界在傳承方面有何經(jīng)驗(yàn)與警戒之處，便是我們本期摘編日本BP社《Top Leader》專稿所希望帶給大家的。

父輩向子輩交接經(jīng)營權(quán)，既是讓公司煥然一新的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是公司走向衰退的原因。現(xiàn)在社會(huì)討論提高征稅的聲音高漲，今后，遺產(chǎn)繼承稅或許會(huì)成為中小企業(yè)事業(yè)發(fā)展的障礙。如何防止墜入企業(yè)傳承的陷阱，有必要進(jìn)行探討。

文 │ 【日】荻島央江       譯 │ 張叔杰

陷阱1

公司元老會(huì)成為繼任者的對(duì)抗勢力

繼任者和元老的對(duì)立，使得公司在繼承事業(yè)中受挫，這是非常典型的例子之一。

A社創(chuàng)立于20世紀(jì)70年代，當(dāng)時(shí)大概只有20名左右的員工（服務(wù)行業(yè)）。公司的創(chuàng)始人早早地就想培養(yǎng)他的長子成為繼承人。長子進(jìn)公司之后，他父親就把他當(dāng)做接班人，積極地計(jì)劃 他參加各種學(xué)習(xí) 和學(xué)習(xí)。

創(chuàng)始人去世之后，他的兒子掌握了實(shí)權(quán)。但公司內(nèi)部很快就出現(xiàn)了不和。第二代繼承人上位不久就想要對(duì)公司運(yùn)營制度進(jìn)行革新，而兩個(gè)元老卻反對(duì)革新。這樣一來，雙方就開始公開對(duì)立。

公司內(nèi)部分裂成兩個(gè)派別：“第二代繼承人派”和“元老派”。變革 無法順利推進(jìn)是自然了。非但如此，元老還在公司外部大力批判第二代繼承人，以至于在一定范圍內(nèi)，人們因?yàn)榕上刀窢幎a(chǎn)生了不安，變得人心惶惶。感到厭煩的第二代繼承人，便去參加那些和他有著同樣煩惱的第二代經(jīng)營者的聚會(huì)。此后繼承人對(duì)處理公司事務(wù)就變得不那么積極了，反而喜歡參加公司外部的一些活動(dòng)。如今這家公司的業(yè)績還在不斷地下降。

為了避免這樣的事態(tài)發(fā)生，最簡單的方法是：上一代公司負(fù)責(zé)人即將隱退的時(shí)候，在深思熟慮的基礎(chǔ)上，讓公司元老一起退休。因此，創(chuàng)始人很早就應(yīng)該開始擬定繼承的計(jì)劃，讓公司元老有所覺悟。

而另一方面，作為第二代接班人，應(yīng)該盡量避免劇烈的變革 。就算是那些從小就接受系統(tǒng)接班人教育的人，繼承家業(yè)后也會(huì)產(chǎn)生一種欲望：希望通過自己的力量改變公司的舊制度和舊的經(jīng)營體制。如果他們進(jìn)公司后發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部舊態(tài)如故便開始唉聲嘆氣，因?yàn)榻乖昃土ⅠR進(jìn)行劇烈變革 的話，那樣是很容易引起員工的反感和反對(duì)。這樣的例子舉不勝舉。

一旦與公司元老發(fā)生對(duì)立，除了讓元老們辭職別無他法。最大的出租車公司，日本交通的第三代繼承人川鍋一郎在繼承社長這一職務(wù)時(shí)，就解雇了大約100名經(jīng)驗(yàn)豐富但不支持變革 的老員工。

川鍋社長說：“在不動(dòng)產(chǎn)投資中急劇增加的負(fù)債使公司面臨重重危機(jī)，盡管如此，人員的調(diào)整更是一種辛酸的經(jīng)歷。但那個(gè)時(shí)候要是猶豫不決的話，我想公司早就已經(jīng)倒閉了。”

就算是上一代公司負(fù)責(zé)人非常信任的公司元老，能與第二代接班人攜手努力把公司好好經(jīng)營下去的例子是少之又少。要想戰(zhàn)勝在事業(yè)繼承過程中元老的陰謀詭計(jì)，唯一的方法就是適當(dāng)采取一些相應(yīng)的手段。

陷阱2

上一輩很難做到徹底放手

“上一代很難做到徹底放手”，這也是在公司換代經(jīng)營時(shí)導(dǎo)致公司衰退的一個(gè)共同項(xiàng)。

父輩“垂簾聽政”，對(duì)公司經(jīng)營指手畫腳的結(jié)果，就是導(dǎo)致后繼者無法獲得成長。“握有公司實(shí)際經(jīng)營權(quán)的是80多歲的創(chuàng)始人，但60歲的總經(jīng)理兒子卻從沒有同金融機(jī)構(gòu)打過交道”、“從沒有讓40歲的公司繼承人、兒子看過財(cái)務(wù)報(bào)表”，這些都是實(shí)際的案例。

在日本關(guān)東郊外經(jīng)營零售業(yè)務(wù)的B公司第二代經(jīng)理，一直對(duì)父輩的干涉很是苦惱。即使自己已經(jīng)繼承公司，并且對(duì)營銷方式以及公司經(jīng)營理念的確定進(jìn)行了重新審視，但父親對(duì)于兒子的變革 方案卻全部否決，自己還不能同父親大吵一架。這樣的案例如果一直重復(fù)上演的話，會(huì)導(dǎo)致公司士氣低下，業(yè)績停滯不前。

想要解決這一問題，只有公司繼承人要求父輩對(duì)公司經(jīng)營保持一定距離。

B公司的情況是，在第二代繼承公司以來的第10個(gè)年頭，他費(fèi)時(shí)費(fèi)力招聘進(jìn)公司的新員工，卻因?yàn)橐稽c(diǎn)小事，遭到其父親的斥責(zé)，并被辭退。

第二代總經(jīng)理流著淚向其父親進(jìn)行抗議，十年來心里郁積的憤懣和盤托出。但是，其父也只是輕描淡寫地說：“沒注意到你會(huì)有這樣的煩惱。”之后，父親逐漸對(duì)公司的經(jīng)營保持了距離。

一般來說，創(chuàng)始人對(duì)于公司的生意比起其他任何事情都喜歡。即便引退之后，可能也無法專心于旅行等興趣愛好。作為子輩理解父輩這樣的心態(tài)，對(duì)父輩小心翼翼，可能便會(huì)陷入像B公司這樣的狀態(tài)。但是，要使公司永續(xù)經(jīng)營下去，最高決策層絕不能出現(xiàn)雙頭執(zhí)政。

海外結(jié)婚儀式的倡導(dǎo)者，Watabe Wedding公司的渡部隆夫董事長在兩年前，即確定其長子秀敏氏為總經(jīng)理，他在交接代表權(quán)的同時(shí)，也退出了董事會(huì)。想暫時(shí)設(shè)立“垂簾”的秀敏氏當(dāng)初對(duì)父親的決定有所困惑，但如今的秀敏氏一直在強(qiáng)調(diào)“如果當(dāng)初父親沒有完全引退的話，或許至今自己都不會(huì)萌生作為經(jīng)營者的覺悟”。

只有父輩交接公司所有的經(jīng)營權(quán)給繼承者，徹底放手，這樣后繼者才不得不認(rèn)真考慮今后公司經(jīng)營的方向。雖然作為父輩或許會(huì)有些擔(dān)心，但是這也是防止陷入企業(yè)傳承陷阱的有效方法。

陷阱3

因前任交代不周

而導(dǎo)致繼任者處境不利

在中小企業(yè)傳承的過程中，訂立遺書是作為企業(yè)最高決策者必須要完成的最重要的事項(xiàng)之一。迄今為止因?yàn)閯?chuàng)始人的父輩在生前沒有訂立遺囑，導(dǎo)致繼承者陷入不利處境的案例比比皆是。

制造業(yè)C公司，是三代經(jīng)營的優(yōu)良企業(yè)。二次世界大戰(zhàn)后大興事業(yè)的公司創(chuàng)始人（已故）足下育有三子，長子作為總經(jīng)理的繼承人，次子被計(jì)劃 在公司的間接部門，小兒子則完全不接觸C公司的經(jīng)營，在其他公司就職。

C公司的創(chuàng)始人沒有留下遺書就突然離世。其所持有的公司股份也按照法律由其三子各繼承三分之一，結(jié)果導(dǎo)致公司股權(quán)分散。長子在下任總經(jīng)理選定問題上，并非選任次子，而是指定已經(jīng)進(jìn)入公司的長子的兒子作為下任繼承者。對(duì)總經(jīng)理位子期盼已久的次子表達(dá)了強(qiáng)烈不滿，不僅遞交辭呈，還聯(lián)合小兒子，要求長子以巨資購入其兩人所持有的公司股份。

這樣的情況，考慮到公司股份可能會(huì)流向第三者，以及因?yàn)榧易骞蓹?quán)斗爭而引發(fā)公司信任危機(jī)，長子在公司股份估價(jià)降低到最下限的情況下，選擇了購入次子以及小兒子所持有的全部股份。

最終長子通過自己卸任來換取接替者繼任。更進(jìn)一步，長子將賬面虧損的公司不動(dòng)產(chǎn)出售給相關(guān)企業(yè)從而人為造成虧損。其結(jié)果是，C公司的股份的估值降低了三分之一。這樣，長子的選擇可謂斷腕求全、棄卒保車。

所以防止出現(xiàn)C公司相同問題的最好的方法，就是創(chuàng)始人在生前訂立對(duì)企業(yè)繼承不會(huì)有任何影響的遺囑。除此之外別無他法。

陷阱4

因?qū)?ldquo;其他繼承人”考慮不周，而使骨肉兄弟之間出現(xiàn)爭執(zhí)

即使訂立遺書，也應(yīng)花時(shí)間進(jìn)行企業(yè)傳承，因?yàn)槿绻徊匠鲥e(cuò)，就可能會(huì)造成親人之間相爭的局面。

經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)的D公司。其創(chuàng)始人育有2女1男，其中長女以及次女均已成家，長子成為公司的繼承人。D公司創(chuàng)始人過去親眼目睹友人在遺產(chǎn)繼承稅對(duì)策上的失敗經(jīng)歷，因此對(duì)企業(yè)繼承的問題意識(shí)很高，對(duì)巨額估值的自己公司股份在很早的時(shí)期就以生前贈(zèng)與的方式轉(zhuǎn)讓給長子。

創(chuàng)始人由于身體不適，將公司的實(shí)際經(jīng)營權(quán)交接給長子后，開始構(gòu)建對(duì)公司股份以外財(cái)產(chǎn)的繼承對(duì)策，在確保納稅資金上也盡量做到萬無一失。

即便如此，在創(chuàng)始人過世進(jìn)行遺產(chǎn)繼承的時(shí)候，發(fā)生了未曾預(yù)料到的紛爭。帶來災(zāi)難的并不是其所擔(dān)心稅務(wù)局，恰恰是自己的兩個(gè)女兒。以“繼承的遺產(chǎn)未滿足法律所承認(rèn)的‘特留份制度’（statutory reserved share）規(guī)定的遺產(chǎn)份額”為由，向長子發(fā)來了《特留份補(bǔ)足訴求》（Legal Portion of Heir Offsetting Claim）。

根據(jù)該家族的情況，每個(gè)繼承人的“特留份”（注）應(yīng)該是繼承遺產(chǎn)的六分之一。根據(jù)創(chuàng)始人的遺囑，本以為對(duì)他的兩個(gè)女兒保留了超過六分之一的財(cái)產(chǎn)，但是事實(shí)上，他犯了繼承遺產(chǎn)計(jì)算上的錯(cuò)誤，就是生前贈(zèng)與的方式轉(zhuǎn)讓給長子的公司股份沒有包含在繼承財(cái)產(chǎn)內(nèi)。

以生前贈(zèng)予的方式從被繼承人中繼承的部分，在日本法律上以“特別收益”的方式被認(rèn)定為遺產(chǎn)的提前繼承。D公司的情況是，公司股份贈(zèng)與的時(shí)間點(diǎn)恰好在公司高速成長期，對(duì)涵蓋后繼者以生前贈(zèng)予方式繼承的公司股份進(jìn)行重新估值計(jì)算后，繼承遺產(chǎn)總額達(dá)到了預(yù)想的2倍之多。但創(chuàng)始人僅向兩個(gè)女兒每位支付了十二分之一的財(cái)產(chǎn)，于是兩個(gè)女兒要求長子向其支付以億為單位的財(cái)產(chǎn)。

繼承對(duì)策上有正確的繼承流程，“確定繼承人”、“繼承財(cái)產(chǎn)的計(jì)算”、“同其他繼承人之間的協(xié)調(diào)”、“納稅資金的籌備”、“避稅政策”等逐次進(jìn)行。D公司的情況就是低估了優(yōu)先順序靠前的“繼承財(cái)產(chǎn)的計(jì)算”、“同其他繼承人之間的協(xié)調(diào)”的內(nèi)容。

提到繼承稅的對(duì)策的事，首先會(huì)聯(lián)想到避稅對(duì)策。但是，企業(yè)繼承比起稅務(wù)局，真正需要擔(dān)心的或許是有血緣關(guān)系的親人。

注：特留份（statutory reserved share）在日本指對(duì)特定的繼承人確保其最低限度的一定比例的遺產(chǎn)。

本案例的情況，一人份的特留份應(yīng)是“法定繼承比例的1/2”即1/6。