喬安妮建議我再讀一讀托爾斯泰的《安娜卡列尼娜》, 這部小說在開篇處寫道:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”寫完本書之后,我又重溫了小說中的這句經(jīng)典名言。在研究了公司的繁榮與衰落之后,我的結(jié)論是:相對(duì)于公司走向卓越之路來說,公司更有可能走向衰落,建構(gòu)一個(gè)有數(shù)據(jù)支撐的公司衰落模型要比建構(gòu)有數(shù)據(jù)支撐的成功模型難得多。

　　即便如此,我們還是能夠從對(duì)數(shù)據(jù)的條分縷析中勾勒出強(qiáng)者衰落的模型。當(dāng)然,這并不是公司衰落的決定性因素,有時(shí)公司衰落可能并沒有完全遵循我們總結(jié)出的模型(公司有可能因?yàn)槠墼p、霉運(yùn)當(dāng)頭、丑聞等多種原因陷入低谷),但它卻是對(duì)我們這項(xiàng)研究的一種準(zhǔn)確描述,只有一個(gè)特例(大西洋–太平洋茶葉公司在衰落第二階段的表現(xiàn)和其他公司不同)。統(tǒng)計(jì)學(xué)教授喬治 伯克斯曾經(jīng)提出:“所有模型都是錯(cuò)誤的,有些模型是有用的。”本書中提出的衰落模型對(duì)理解本書內(nèi)容是有幫助的,至少在解讀卓越公司是如何陷入衰落時(shí)是有幫助的。對(duì)于那些想要防止衰落、預(yù)見衰落周期或者扭轉(zhuǎn)衰落態(tài)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者而言,這種模型也有著重要意義。 　　衰落模型包括依次出現(xiàn)的五個(gè)階段。我先概括一下它們的主要內(nèi)容,在后面的章節(jié)中我再對(duì)每一階段給出更詳盡的分析。

　　企業(yè)衰落第一階段：狂妄自大

　　優(yōu)秀的企業(yè)可能會(huì)變得故步自封。盡管企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)做出了糟糕的決策或是喪失了自律性,但企業(yè)原先積累起來的力量在短期內(nèi)仍會(huì)推動(dòng)它繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)我們變得傲慢自負(fù),認(rèn)為成功是理所當(dāng)然的,忽略了最初成功的真正動(dòng)因時(shí),衰落的第一階段就悄然降臨了。當(dāng)成功者開始把自己的成功掛在嘴邊(“我們之所以成功,是因?yàn)槲覀冏隽诉@些特別的事”),而不是深入發(fā)掘、洞悉成功的原因(“我們之所以能成功,是因?yàn)槲覀冎罏槭裁醋隽颂貏e的事,我們也知道在什么樣的條件下,原來的做法并不管用”),那么衰落很有可能就會(huì)接踵而來。很多人獲得成功是因?yàn)樽泊筮\(yùn)的緣故,如果這些人不能認(rèn)識(shí)到運(yùn)氣在他們成功中所起的作用,過分夸大自己的優(yōu)點(diǎn)和能力,最后他們也就難免不狂妄自大了。

　　企業(yè)衰落第二階段：盲目擴(kuò)張

　　第一階段滋生了目空一切的傲慢情緒(“我們這么厲害,我們可以做任何事!”),會(huì)讓你進(jìn)入衰落模型的第二階段。如果你有這種貪得無厭的心態(tài),就會(huì)希望企業(yè)的規(guī)模越做越大,增速越來越快,聽到的贊美越來越多,得到的所謂“成功光環(huán)”也越來越炫目。處于衰落第二階段的企業(yè)已經(jīng)丟棄了將它們帶到第一階段成功之前的持久創(chuàng)造力,在無法取得卓越成就的領(lǐng)域盲目擴(kuò)張,抑或過分強(qiáng)調(diào)增速而不能確保取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),或者同時(shí)犯下兩種錯(cuò)誤。如果一個(gè)企業(yè)不能考慮自身實(shí)力而盲目擴(kuò)張,造成關(guān)鍵崗位上缺乏能力超群的干將,那么它就等于自掘墳?zāi)埂?duì)任何成功的企業(yè)而言,驕傲自滿和因循守舊都是成功路上的攔路虎,盲目擴(kuò)張更能準(zhǔn)確地解釋它們失敗的原因。

　　企業(yè)衰落第三階段:漠視危機(jī)

　　當(dāng)公司進(jìn)入衰落第三階段之后,內(nèi)部的預(yù)警信號(hào)開始頻現(xiàn),但是公司外部“固若金湯”的表現(xiàn)讓公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)不佳的業(yè)績(jī)視而不見,或是認(rèn)為困難只是“暫時(shí)的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“沒有什么大不了的”。在衰落第三階段,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)負(fù)面的數(shù)據(jù)半信半疑,對(duì)于正面數(shù)據(jù)則夸大其詞,把模棱兩可的數(shù)據(jù)都解讀成好消息。當(dāng)公司遭遇挫折的時(shí)候,決策者會(huì)把責(zé)任歸咎于外部因素,而不是去承擔(dān)責(zé)任。高效能團(tuán)隊(duì)所特有的知無不言、言無不盡的風(fēng)格也在逐漸消失,甚至完全消失了。如果企業(yè)的決策者過分冒險(xiǎn)而又沒有充分考慮冒險(xiǎn)的后果時(shí),那么他就會(huì)把公司推入虎口,公司馬上就會(huì)陷入衰落的第四階段。

　　企業(yè)衰落第四階段：尋找救命稻草

　　在衰落第三階段累積的威脅或風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)實(shí)中的不利局面,企業(yè)兵敗如山倒的頹勢(shì)盡人皆知。關(guān)鍵的問題在于,公司的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)作何反應(yīng)？是去抓救命稻草,還是回歸最初的創(chuàng)造輝煌之道。處于衰落第四階段的公司在尋找救命稻草的時(shí)候,會(huì)有一些常有的表現(xiàn),包括起用躊躇滿志的領(lǐng)導(dǎo)、采用激進(jìn)卻未經(jīng)證實(shí)的策略、推行暴風(fēng)雨式的變革、研發(fā)一鳴驚人的產(chǎn)品、嘗試改變行業(yè)版圖的收購或是尋找其他一蹴而就的良方。采取這些突擊戰(zhàn)略的效果最開始看起來還不錯(cuò),但最后的效果就不一定理想了。

　　企業(yè)衰落第五階段：被人遺忘或?yàn)l臨滅亡

　　一個(gè)公司在衰落第四階段停留的時(shí)間越長(zhǎng),越是急迫地想要尋找脫困辦法,公司的處境就越有可能急轉(zhuǎn)直下。在衰落第五階段,因?yàn)閷覍沂艽煲约按鷥r(jià)頗高的犯錯(cuò),公司的財(cái)力大受影響,士氣受挫,公司的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)放棄了打造卓越未來的努力。有些時(shí)候,公司的領(lǐng)導(dǎo)者干脆把企業(yè)一賣了事;還有些時(shí)候,企業(yè)慢慢衰落直至被人遺忘;如果碰到一些極端的情況,企業(yè)馬上就壽終正寢了。

　　盡管我們的研究表明,公司在陷入衰落的時(shí)候,通常會(huì)依次走過這五個(gè)階段,但跳過其中的某一階段還是有可能的。有些公司會(huì)很快走過衰落的五個(gè)階段,而有些公司則要在衰落中掙扎多年甚至是幾十年。真力時(shí)公司歷經(jīng)這五個(gè)階段耗時(shí)30年,樂百美公司從第二階段一路下滑至第五階段僅用了5年時(shí)間。(本書即將付梓時(shí),貝爾斯登公司和雷曼兄弟公司這些金融大鱷倒閉的速度之快讓人感到有些不可思議。)有些公司在一個(gè)階段停留的時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng),在另一個(gè)階段則只是停留片刻。例如,埃姆斯百貨公司在第三階段停留的時(shí)間不到兩年,而在第四階段則整整消耗了十多年才轉(zhuǎn)入第五階段。不同階段之間也會(huì)相互交錯(cuò),前幾個(gè)階段遺留的問題在之后的階段也會(huì)繼續(xù)影響公司經(jīng)營。例如,狂妄自大很容易同盲目擴(kuò)張同時(shí)出現(xiàn),甚至和漠視危機(jī)同時(shí)出現(xiàn)。