今天，看到一個網(wǎng)友的提問，主要是想解決怎樣用合理的 薪酬 設(shè)計來讓員工到企業(yè)需要他去的地方去。其實，這個問題就是薪酬管理要解決的最根本的問題之一。薪酬管理最重要的一個職能，就是要有效地發(fā)揮“指揮棒”的作用，讓員工自覺自愿地到企業(yè)需要他的地方去，并且能夠在那個地方充分發(fā)揮自己的潛能和聰明才智，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。這個問題非常典型。但是，我發(fā)現(xiàn)大家給出的討論過多地糾纏在技術(shù)的細(xì)節(jié)上，缺乏對本質(zhì)問題的探討。因此，將我自己的幾點心得簡述如下，和大家共享。

　　網(wǎng)友提問：求教收入不均所引發(fā)的人事問題如何解決?

　　我們公司實行底薪+提成(各商店一樣)，但由于各連鎖店所處商業(yè)地段不同，有的處于較旺地段，有的處于人氣較弱地帶，導(dǎo)致工資收入不平衡，從而引起，旺的地方員工爭著去，人氣弱的地方?jīng)]人敢留，公司現(xiàn)在想重新調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，應(yīng)如何規(guī)劃?謝謝!

　　我的心得：

　　在與員工 激勵和薪酬設(shè)計有關(guān)的各個管理原理中，公平理論是最重要的一個理論。這個理論的基本含義是：一個人(p)會把他自己感知到的個人收益O(例如薪資、福利、工作條件等)和個人投入I(例如努力、能力和經(jīng)驗等)兩者之比，去與作為參照對象的其他人(o)的同一比率來進(jìn)行比較。即，要看：“Op/Ip”是﹤，﹥還是=“Oo/Io?”

　　因此，公平理論對于企業(yè)薪酬管理工作的主要啟示就在于：我們必須充分地認(rèn)識到，員工們在很大程度上是通過與他人所獲薪資的對比，來評價自己所獲得的薪資的，并且他們的工作態(tài)度和工作行為都會受到這種比較活動的影響。

　　正是基于這樣的考慮，在評估一個企業(yè)薪酬體系設(shè)計的合理性和有效性的時候，我們通常都可以采用一個最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)：如果某些崗位人們都搶著要去，某些崗位人們都“避之唯恐不及”，那就可以肯定地說，一定是薪酬體系的設(shè)計出了問題。人們搶著去的崗位一定是“收益/付出比”比較高的，而人們都不愿去的崗位則一定是“收益/付出比”比較低的。付出少但回報相對高的崗位，那一定是人們“趨之若鶩”的。

　　因此，解決這個問題的基本思路就是：調(diào)整投入和產(chǎn)出的比例。讓員工覺得自己的付出和回報是對等的，而且，起碼在內(nèi)部來看是公平的。

　　具體到網(wǎng)友提的這個問題來說，其公司的薪酬體系的出問題的根本原因在于：采用了一種單一的激勵方案，以一種“一刀切”的方式來針對不同難易程度的崗位任職者進(jìn)行激勵。這顯然是違背了最基本的公平原則。因此，我的建議如下：

1、首先是解決底薪的“一刀切”問題。事實上，底薪的確定應(yīng)該根據(jù)崗位的基本價值評估來確定。而崗位基本價值的評估，又通常會考慮“工作責(zé)任”、“要求的技能”、“需要付出的腦力和體力”以及“工作環(huán)境和條件”四個維度的要素。因此，不同地理位置、不同市場開發(fā)難度的崗位，應(yīng)該設(shè)定不同的底薪?；蛘邞?yīng)該給予相應(yīng)的津貼。

　　2、其次是解決提成的“一刀切”問題。不同成熟度的市場、不同的地段/社區(qū)/消費人群其市場開拓的難度肯定不同。因此，各店面的提成的起點設(shè)定應(yīng)該不同。比如，業(yè)績?nèi)菀鬃錾先サ牡胤?，其提成起點可以定在一千萬;業(yè)績不容易做上去的地方，其提成起點可以定為300萬或者更低。其次，各店面的提成比例也可以區(qū)別設(shè)定。比如，有些地方總體市場容量在一個億，那么它的提成比例就設(shè)定得低些，比如5%;有些地方由于總體市場容量有限，或開發(fā)艱難，它頂天了也這能做到1000萬，那你的提成比例就可以定得高些，比如，10%。

　　3、特別值得提醒的是：薪酬體系的設(shè)計是為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)的。企業(yè)之所以選擇在某些非黃金地段設(shè)置連鎖店，肯定是有它的戰(zhàn)略性考慮的，就是說，在這些非黃金地段設(shè)置店面是有長遠(yuǎn)考慮的。因此，就必須有靈活的薪酬激勵政策來配合這種擴(kuò)張戰(zhàn)略的落地，要通過靈活的薪酬體系設(shè)計來吸引優(yōu)秀的員工到“艱苦”的地方去，促進(jìn)公司擴(kuò)張戰(zhàn)略的落地。而不能用僵化的、單一的薪酬體系來“簡單化”(其實是“懶惰化”)管理。況且戰(zhàn)略性的擴(kuò)張也需要有戰(zhàn)略性的投入。比如，擴(kuò)張的初期，要能夠拿一些其它黃金地段的店面的收益，來支持非黃金地段店面的發(fā)展。等非黃金地段的店面也進(jìn)入良性循環(huán)了，再根據(jù)其市場容量來設(shè)定這些店面的單店盈利指標(biāo)，根據(jù)其單店的盈利率來進(jìn)行員工激勵。必要的時候甚至還得返回頭來重新核定其店面的人員編制，畢竟，人員越多，人工成本越高。過多的成本會侵蝕店面的盈利。

　　4、還有一點值得一提的是：作為 人力資源 管理者，一定要學(xué)會跳出某個職能模塊，從戰(zhàn)略性 人力資源管理 的角度、從系統(tǒng)管理和運作的角度去看問題。就這個網(wǎng)友提到的問題來看，能不能通過其它人力資源管理職能的配合來協(xié)同解決問題?比如，能不能出臺“輪崗”政策，來配合薪酬制度，引導(dǎo)員工到企業(yè)需要他去的地方去?   【 人力資源總監(jiān) -cho.icxo.com】