要清晰薪酬管理目標，不可胡子眉毛一把抓，或者頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，應該把握其主要問題所在環(huán)節(jié)。正如生產(chǎn)線或者設備，常出現(xiàn)的問題多集中在幾點一樣，薪酬管理中的問題也往往集中在以下幾點。

薪酬戰(zhàn)略不清

首先，薪酬戰(zhàn)略應服務于企業(yè)戰(zhàn)略，其根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標任務的分解，考慮人員配置及相應薪酬的調(diào)整計劃，最終整理制定出薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略如何服務于企業(yè)戰(zhàn)略，受限于企業(yè)薪酬戰(zhàn)略是否反映了清晰的企業(yè)戰(zhàn)略方向，比如：公司戰(zhàn)略是搶占市場，則薪酬應以產(chǎn)值計提；公司戰(zhàn)略是提高利潤，薪酬應以利潤計提；公司戰(zhàn)略是提升服務質(zhì)量，薪酬應與營運水平（投訴、客戶滿意度等）掛鉤。反映了企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略明確了薪酬管理的目標，明確了薪酬管理的內(nèi)外部制約因素，是企業(yè)薪酬體系設計與運行的基本原則與綱要。但是若企業(yè)戰(zhàn)略不清，則難以有清晰的薪酬戰(zhàn)略，表現(xiàn)為員工對薪酬滿意度下降，但根源可能不局限于人力資源管理模塊。

其次，在具體層面，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略不清主要表現(xiàn)為：管理人員僅僅知道應該向員工支付薪酬，但缺乏科學的依據(jù)說明以什么方式支付、究竟支付多少等等。于是，在薪酬體系設計階段就會產(chǎn)生不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態(tài)薪酬與動態(tài)薪酬的比例失調(diào)等一系列矛盾。這個問題是多數(shù)企業(yè)在薪酬管理上所犯的通病，也非常容易引起其他關鍵點的連鎖問題。

解決此類問題的關鍵在于以企業(yè)當期發(fā)展戰(zhàn)略為導向修正薪酬戰(zhàn)略。

薪酬理念不清

薪酬理念是企業(yè)價值觀、企業(yè)文化在薪酬管理方面的具體表現(xiàn)，企業(yè)薪酬理念不清主要表現(xiàn)為：管理人員不知道應該按照什么來設計薪酬體系框架：是按照員工所承擔的責任和風險為基礎來支付和調(diào)整工資，還是按照員工的行政級別、服務年限、技能水平、工作業(yè)績等其他因素為基礎來支付和調(diào)整工資。 

薪酬理念不清導致設計人員在選擇付酬因素的時候非常困惑，往往抓不住薪酬體系應該傾斜的重點矛盾，從而產(chǎn)生付酬因素選擇不當、付酬因素權重設置不合理等問題。這種問題嚴重影響了薪酬的內(nèi)部一致性，一旦實施運行，會產(chǎn)生一系列問題。而又難以給員工解釋清楚，最終很容易導致人才流失，人員結構失衡等矛盾。

中小民營企業(yè)更容易在這方面出現(xiàn)問題。這類企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，往往僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺、員工的薪酬調(diào)整，缺乏科學的依據(jù)，到薪酬調(diào)整的階段，員工薪酬調(diào)整的數(shù)額，全部由老板一個人決定，即使存在問題，因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。更糟糕的是，如果老板識別人才的能力不足，那些善于搞關系、溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會嚴重打擊那些真正好的員工，員工會對老板失去信心，對公司的發(fā)展失去信心，會導致公司骨干員工的流失，這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是一件十分可怕的事。

面對這類問題，關鍵在于根據(jù)自身企業(yè)文化和價值導向建立科學合理的薪酬管理體系，并選擇付酬的重點權重因素。

薪酬基礎與組織結構對應關系不清

薪酬基礎是付酬保持內(nèi)部一致性的價值分配依據(jù)，常見的有以職位為基礎，以能力（或知識、經(jīng)驗、技能）為基礎和以業(yè)績?yōu)榛A付酬三種形式。 

薪酬基礎與組織結構對應關系不清的現(xiàn)象多發(fā)于那些以職位為基礎進行薪酬體系設計的企業(yè)。常見的情形是組織結構由于業(yè)務發(fā)展變化常常調(diào)整，任職者的工作職責工作內(nèi)容常常也隨之變動。所以以職位為基礎的薪酬體系無法跟上任職者的工作價值變化，自然無法體現(xiàn)合理薪酬。

一般來說，只有那些采用直線職能制，且業(yè)務方向內(nèi)容及組織結構比較穩(wěn)定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力（技能）和業(yè)績?yōu)檩o的薪酬體系；對于以矩陣制組織結構為主，經(jīng)常進行項目制運作的企業(yè)，宜采用以能力（技能）為主、以職位和業(yè)績?yōu)檩o的薪酬體系。

薪酬結構失衡，定位不準

薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬（基本工資等）、動態(tài)薪酬（績效工資、獎金等）和人態(tài)工資，即福利、企業(yè)年功工資(企業(yè)工齡津貼)及公司規(guī)定的其他津貼，是對長期服務于企業(yè)或有特殊貢獻的員工給予的一種補償和鼓勵等三類。 

薪酬結構失衡主要有兩種表現(xiàn)：一是薪酬結構殘缺，二是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)。薪酬結構殘缺會產(chǎn)生靈活性不足的問題，會導致企業(yè)的薪酬體系在運行過程中無法滿足更多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，導致薪酬激勵的職能作用發(fā)揮單一。而薪酬單元的組合比例失調(diào)，如固定工資比例過低，績效工資比例過高會引起員工強烈的不安全感，容易引起人員流動性過強；而固定工資過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

薪酬定位是企業(yè)薪酬在外部市場上是否具有競爭性的直接體現(xiàn)，其明確了企業(yè)的薪酬水平在市場上的相對位置，是衡量企業(yè)薪酬體系有效性的重要特征之一。企業(yè)薪酬定位不準確主要表現(xiàn)為：企業(yè)在薪酬定位時選擇了錯誤的勞動力市場、選擇了錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高，或者過低。錯誤的薪酬定位會對企業(yè)的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內(nèi)部管理成本加大、體外循環(huán)增多的一個非常重要的因素。

等級范圍過窄，等級重疊度過小

等級范圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限（最高薪酬與最低薪酬）之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標志之一。薪酬等級范圍過窄導致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生，這樣便大大降低了團隊凝聚力，增加了團隊管理的隱形成本。 

同時，過窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對組織內(nèi)部結構調(diào)整的適應性。而隨著外部環(huán)境當中不確定性因素日益增多，企業(yè)對組織結構進行調(diào)整的頻率已經(jīng)變得越來越快。等級重疊度是指相鄰等級范圍的重疊程度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的另一個重要標志。等級重疊度過小所導致的后果與等級范圍過窄的后果相類似。

薪酬水平調(diào)整不當，動態(tài)薪酬靜態(tài)化

有些企業(yè)員工抱怨說我們的薪酬制度沒有實效性，兩年三年不調(diào)薪，出現(xiàn)這樣的一種狀況說明薪酬缺乏時效性。薪酬的時效性是什么呢?就是定位在市場的50分位，可能是跟企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是相匹配的，隨著業(yè)務規(guī)模的擴張，有可能由原有的市場挑戰(zhàn)者成為行業(yè)的領導者，這個時候薪酬的定位要隨著業(yè)務戰(zhàn)略的調(diào)整進行相應的調(diào)整，所以必須對薪酬的實效性有要求，明確定位的范圍，定位的種市場的競爭的幅度，時效性到底有多長。 

許多企業(yè)的薪酬體系在實施后的幾年里一直都沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進行調(diào)整，這是導致企業(yè)薪酬水平與市場水平嚴重背離的一個根本原因。薪酬調(diào)整這個環(huán)節(jié)是薪酬管理過程中的非常重要，但恰恰容易被許多企業(yè)忽略的一項工作。薪酬調(diào)整主要有兩種：一是根據(jù)市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展狀況、經(jīng)營管理模式的調(diào)整以及戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移對現(xiàn)行薪酬體系進行調(diào)整，二是根據(jù)職位變動、個人業(yè)績、個人能力等微觀因素對員工個人的薪酬水平進行調(diào)整。

對于采取以職位為基礎的薪酬體系的企業(yè)，常常由于職位管理制度不夠靈敏，在職位的職能范圍發(fā)生變化和調(diào)整后沒有及時對該職位的相對價值及時進行重新評估，重新確定薪酬等級和薪酬標準，也會導致薪酬調(diào)整失靈。對于采取以技能或者能力為基礎的薪酬體系的企業(yè)，缺乏與之相配套的技能或能力認證機制，或者認證機制不完善，也會導致薪酬調(diào)整失靈。

薪酬結構中的動態(tài)薪酬在設計時一般都是與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。

動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。