平衡計分卡是對過去績效管理的發(fā)展，它不僅僅關(guān)注財務(wù)目標(biāo)，更注重非財務(wù)方面的組織運(yùn)作能力，從客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等層面把財務(wù)目標(biāo)展開為具有因果關(guān)系的全方位績效目標(biāo)體系，并逐層向下落實到部門和員工，形成了長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部、結(jié)果與驅(qū)動之間的全面平衡。它就像“飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤，使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息”，因而成為企業(yè)、部門、員工能夠共同理解、一致行動的參考點。

　　本文以某公司的實際為例，總結(jié)出三張表格，按表格進(jìn)行操作，既直觀，又容易掌握。該公司是某大型食品企業(yè)集團(tuán)旗下的一個子公司，具有八十多年的歷史，曾是中國民族工業(yè)的驕傲。進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)以來，市場競爭越來越激烈，如何保持企業(yè)和品牌的長盛不衰，如何走出一條良性發(fā)展之路，如何讓老樹開出新花，公司必須做出全面的謀劃，這正是運(yùn)用平衡計分卡的良好契機(jī)。平衡計分卡的實施過程也是逐步學(xué)習(xí)的過程，既要避免復(fù)雜的操作成為推行先進(jìn)管理方法的障礙，又不能流于形式，“表格操作法”就是在這一實踐中形成的成果之一。

　　一、操作流程介紹

　　本方法的操作流程見表一，表一也是操作的基本表格，下面簡稱“主表”。

　　這張表縱向有四個部分，分別對應(yīng)平衡計分卡的四個層面；橫向有兩大部分，前面是公司級的平衡計分卡，后面是分解到各部門的績效指標(biāo)。

　　請務(wù)必注意表中的兩個箭頭，它們表示表上作業(yè)的縱、橫兩條主要路徑。按照箭頭指示，在表格上把內(nèi)容確定、填寫完畢，平衡計分卡就完成了。

　　下面，介紹具體的操作方法。

　　二、表格操作方法

　　編制平衡計分卡的主要依據(jù)是上級集團(tuán)、董事會的要求以及公司對外部經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)部 經(jīng)營管理 狀況的分析。公司首先確定了財務(wù)和客戶層面的目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)落實到需要改進(jìn)的關(guān)鍵內(nèi)部流程以及相應(yīng)的人員、組織、信息管理的配套，于是，財務(wù)和客戶層面的目標(biāo)就轉(zhuǎn)化成了流程的績效目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)——手段的關(guān)系，要達(dá)到流程績效目標(biāo)，還必須明確相應(yīng)的改進(jìn)行動（以上屬于縱向路徑）。

　　對于每一項改進(jìn)行動，都應(yīng)制訂詳細(xì)的行動方案，通過行動方案中工作任務(wù)的分解，公司級目標(biāo)就有機(jī)地傳遞到了部門，并可以運(yùn)用同樣的方法繼續(xù)向員工傳遞（以上屬于橫向路徑）。

　　表二就是經(jīng)過一系列操作后形成的“主表”（節(jié)選），主要是與該公司生產(chǎn)工廠相關(guān)的若干績效目標(biāo)，其中包括了公司級的績效目標(biāo)和部門級的績效目標(biāo)，以此來說明操作過程。

　　（一）確定公司級績效目標(biāo)（縱向展開）
　項目1：增加A產(chǎn)品產(chǎn)能。

　　項目2：降低辦公費用。

　　項目3：節(jié)能。

　　以上三個項目直接根據(jù)流程確定。

　　項目4： 現(xiàn)場管理 ，主要是深化現(xiàn)場5S管理。

　　項目5：關(guān)鍵點管理，主要是指目前質(zhì)量控制上還存在不足的重點環(huán)節(jié)。

　　這兩個項目是對“質(zhì)量控制過程”中兩個重點環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，而不是全部質(zhì)量控制過程。在確定關(guān)鍵流程后，有時還需要進(jìn)一步找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)，然后確定改進(jìn)項目，請予以注意。

　　項目6：開發(fā)xx新產(chǎn)品。

　　項目7：預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。

　　項目7是一個配套的任務(wù)，由于公司通過平衡計分卡進(jìn)行績效管理，還要實施降本增效，必然涉及許多經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，沒有良好的財務(wù)預(yù)算管理作支撐是無法開展的。這給我們一個提醒，在考慮流程改進(jìn)時，應(yīng)同時分析相關(guān)流程的配合。

　　5、確定 人力資源 、信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)配套（學(xué)習(xí)與成長層面）

　　該公司工廠范圍的情況比較簡單，主要是在現(xiàn)場管理和關(guān)鍵點管理中要對相關(guān)人員進(jìn)行5s和關(guān)鍵點管理方法的學(xué)習(xí) ，還要對管理人員進(jìn)行預(yù)算管理知識學(xué)習(xí) ，均用“學(xué)習(xí) 計劃完成率”監(jiān)控。這兩項工作及其指標(biāo)實際上是項目4、5、7的一部分。

　　關(guān)于“學(xué)習(xí)與成長層面”需要作點說明。這里是指針對某一具體流程的改進(jìn)，分析相應(yīng)的人員匹配、信息系統(tǒng)的配套以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，卡普蘭和諾頓也這樣分析過這些無形資產(chǎn)的管理。實踐中，“學(xué)習(xí)與成長”層面還包括與具體流程沒有直接關(guān)系，而是針對企業(yè)整體的 人力資源管理 推進(jìn)，比如 企業(yè)文化 建設(shè)、提高員工滿意度、深化績效管理、變革 薪酬 制度等等，這些推進(jìn)也應(yīng)該與財務(wù)、客戶指標(biāo)一樣落實到關(guān)鍵內(nèi)部流程中去。

　　（二）關(guān)鍵流程和行動項目分解到部門（橫向展開）

　　主表縱向展開后，各項目標(biāo)都落實到了流程和對應(yīng)的重點改進(jìn)行動項目，接下來的工作是對關(guān)鍵流程和項目作橫向的分解，并制作項目的“工作任務(wù)分解表”（表三）。

　　第一步，把項目分解成具體工作。

　　第二步，確定項目和各項工作任務(wù)的進(jìn)度。

　　第三步，把工作任務(wù)分配到部門，并確定該項目的主管部門。根據(jù) 項目管理 的特點，選擇一個部門作為主管部門（相當(dāng)于項目經(jīng)理）對項目實施會比較有利。當(dāng)然，主管部門在職能上應(yīng)該是合適的，但又不能完全被原來的職能所束縛。

　　第四步，根據(jù)項目以及各部門承擔(dān)的工作任務(wù)確定合適的績效目標(biāo)。有以下幾個要點：

　　1、項目的績效目標(biāo)盡可能選用主表上的目標(biāo)或直接相關(guān)的目標(biāo)。

　　2、項目的績效目標(biāo)應(yīng)由主管部門承擔(dān)。

　　3、有些部門可以把完成工作任務(wù)作為目標(biāo)，用打勾表示，不一定硬要搞一個指標(biāo)。

　　本表操作結(jié)束后，把其中量化的績效目標(biāo)放到“主表”中相應(yīng)部門的位置上，工作任務(wù)不必放到“主表”中。

　　（三）形成部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)

　　利用excel的篩選功能，可以分部門把“主表”和“工作任務(wù)分解表”中相關(guān)工作任務(wù)和績效目標(biāo)篩選出來，編制部門的績效考評表。下面是經(jīng)過篩選編制的部門1的績效考評項目表。在這張表上增加考評標(biāo)準(zhǔn)，就可以用于績效評估。

　　三、實施效果

　　縱觀2009年，盡管受到國際金融危機(jī)影響，市場低迷，但該公司的重點行動項目全部順利實施并取得了預(yù)期的效果，較好地抵御了金融危機(jī)的沖擊，公司平衡計分卡所確定的21項公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)均達(dá)到或超過了既定目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量在整個集團(tuán)名列前茅。

　　四、結(jié) 語

　　結(jié)構(gòu)龐大、操作復(fù)雜是平衡計分卡難以推廣的技術(shù)瓶頸。然而，仔細(xì)觀察其結(jié)構(gòu)，可以把握兩大關(guān)鍵。一是四個層面之間的因果關(guān)系。正如平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓所闡述的，“首先，從公司的長期財務(wù)目標(biāo)著手；然后，確定實現(xiàn)具體收入增長目標(biāo)的價值主張，確定對創(chuàng)造并實現(xiàn)該價值主張最為重要的流程；最后，確定這些流程所需的人力資本、信息資本和組織資本。”二是關(guān)鍵流程改進(jìn)與行動方案之間的因果關(guān)系，這恰恰是被很多人忽視的。他們往往在四個層面的績效目標(biāo)策劃完畢之后，就覺得大功告成了，殊不知，平衡計分卡之所以被稱為“戰(zhàn)略執(zhí)行”的工具，“行動方案”正是其關(guān)鍵所在。

　　“表格操作法”這一簡便易行的平衡計分卡策劃方法，從技術(shù)上解決了操作思路和手段的問題，為應(yīng)用平衡計分卡打開了通路。

　　1、確定財務(wù)層面的績效目標(biāo)

　　根據(jù)集團(tuán)要求，經(jīng)過分析，公司確定了兩個財務(wù)目標(biāo)，一是營業(yè)收入，二是利潤。

　　2、確定客戶層面績效目標(biāo)

　　在該公司的工廠范圍內(nèi)，首先考慮質(zhì)量?？蛻魧用娴馁|(zhì)量是指從客戶和市場上反映的質(zhì)量，包括使用可靠性、產(chǎn)品功能、適用性、客戶投訴、客戶服務(wù)響應(yīng)、客戶滿意等等。該公司根據(jù)實際情況選擇了“質(zhì)量監(jiān)督合格率”和“客戶退貨投訴次數(shù)”。

　　3、財務(wù)和客戶層面的目標(biāo)落實到流程

　　經(jīng)過前面兩個步驟，公司確定了“收入”、“利潤”和“質(zhì)量”三方面目標(biāo)，接下來分析對應(yīng)的關(guān)鍵流程。

　　首先，要達(dá)到“質(zhì)量”目標(biāo)，工廠應(yīng)強(qiáng)化生產(chǎn)過程控制，減少不合格品，從而減少退貨和客戶投訴，最終達(dá)到國家監(jiān)督抽查合格。流程的績效指標(biāo)是“產(chǎn)品一次合格率”和“質(zhì)量安全事故”。

　　其次，分析“收入”目標(biāo)。公司原先的主營產(chǎn)品已處于成熟期，市場競爭激烈，增長潛力相對比較小，必須加大新品開發(fā)力度。于是，“新品開發(fā)”流程是與提高營業(yè)收入相關(guān)的關(guān)鍵內(nèi)部流程。新品開發(fā)是否成功，最終要由市場來檢驗，績效指標(biāo)選擇了“新品 銷售 額”。

　　最后，考察影響“利潤”增長的因素。在工廠內(nèi)部，重點是降本增效，這個因素太大，還要細(xì)分。經(jīng)過分析，工廠找到了三個重點流程，一是A產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，產(chǎn)能還可以提高；二是管理過程，要節(jié)約辦公費用；三是能源使用過程，降低生產(chǎn)和生活能源消耗。

　　在公司層面，還會有一些目標(biāo)并不與具體的財務(wù)和客戶目標(biāo)直接聯(lián)系，而是全面性的，可以單獨落實流程。該公司的“預(yù)算管理”就是這種情況。

　　在此，提醒大家一定要注意，由于各企業(yè)面對的內(nèi)外部環(huán)境不同，同樣的目標(biāo)，在不同企業(yè)，其對應(yīng)的關(guān)鍵流程是不一樣的，因此，財務(wù)和客戶目標(biāo)落實到流程，應(yīng)采用因果分析的方法，然后確定流程改進(jìn)目標(biāo)。

　　4、確定行動項目

　　要達(dá)到流程績效提升的目標(biāo)，必然要采取相應(yīng)的措施，把相關(guān)措施集合起來管理，就是一個行動項目。有了前面的關(guān)鍵流程分析，確定項目就比較容易了。