聽起來熟悉嗎？如果這就是你所認(rèn)為的正在進行的績效評估，那么你就是在浪費所有人，甚至包括你自己的時間。評估不必好像在按人事部門的指揮行事。事實上，在此時此刻暫時忘記人事部門的指揮棒和那些滿意度評分。如果評估能夠成為有價值的管理工具，它就可以是，你需要在游戲中更加投入。以下是管理者進行績效考評的三個常見方法，以及使評估更有效的改進方法。

　　你還在向后看

　　當(dāng)你坐下來考評某個員工時，你會用多長時間來查看已經(jīng)發(fā)生的事情？

　　以下是傳統(tǒng)的考評方法所揭示的，你作為經(jīng)理是如何的不合標(biāo)準(zhǔn)。如果你依然想要在一次會面中塞進整整一年以來所有值得表揚的事情以及提出具有建設(shè)性的批評，你可能在一年中其他時間沒有給予員工足夠的反饋。

　　年度考評已經(jīng)成為管理者跳過不斷的反饋的借口，而這種持續(xù)的反饋對于員工的個人以及專業(yè)的發(fā)展非常必須。相反，老板經(jīng)常將一年以來所有好的壞的都留到一年一次的會面中去——這種方法對于員工來說太遲而失去了意義。

　　反饋應(yīng)該是良好表現(xiàn)的先驅(qū)，就好像在運動領(lǐng)域中研究比賽錄像一樣。人才和設(shè)計公司IDEO的負(fù)責(zé)人John Foster說：“你研究錄像來找出在下一場比賽中應(yīng)該如何去做，而不是要評估上一場比賽進行的怎么樣。這些比賽的評分正是為了這個目的。”

　　解決方法：如果你沒有準(zhǔn)備好，可以從檢查員工的周報或者每兩周跟員工談?wù)撍麄兊捻椖块_始著手。當(dāng)你談?wù)撌裁从杏茫裁礇]用，你的員工正為什么所糾纏，以及他們?nèi)绾文軌虻玫侥愕膸椭鹊取５侥甓葧h，或者每兩年一次的會議上，就不應(yīng)該有任何令人吃驚的事，你也不必再糾纏于過去。相反，利用這段時間來計劃未來。

　　位于洛杉磯的Here媒體，擁有戶外雜志和Gay.com用績效“預(yù)覽”取代了回顧過去的考評，這是一個集中討論如何向前看，制定目標(biāo)，并討論和了解員工實現(xiàn)目標(biāo)所需的會議。要準(zhǔn)備這個“預(yù)覽”，不論是主管還是員工都要草擬幾個幫助員工在未來一年中有所創(chuàng)造所需的條目。這個文件隨后成為討論的主導(dǎo)(并為人事部門提供他們所需的文檔)。這樣的評估并非一年一次，當(dāng)雙方都認(rèn)為需要重新討論時經(jīng)理會再次召開會議。 人力資源 副總裁Christin Dennis 說經(jīng)理和員工都喜歡這種新系統(tǒng)，因為它意味著他們能夠更為頻繁的會面和交流。

　　你是負(fù)責(zé)人，你知道員工要怎么才能有所改進。因此你當(dāng)然會主導(dǎo)談話。

　　如果你是唯一得到發(fā)言機會的人，你的問題就是雙重的。你不能確保你的反饋意見已得到傳達，而你可能會錯失來自員工的重要信息。加州大學(xué)洛杉磯分校管理學(xué)教授以及《消滅績效考評》一書的作者Samuel Culbert,認(rèn)為，最好的情況下，“我說你聽”的方法給員工一種得到過量信息而不知道該如何使用的感覺。最壞的情況下，你的直接報告會讓人感覺到其攻擊性。盡管你給予了有價值的反饋，如果你的員工不能吸收并借鑒，那么整個過程是無效的。

　　解決方法：如果員工受到鼓勵去指出自己存在的問題，那你的直接下屬更有可能指出他們有所改進之處而且具有更小的攻擊性。Foster說可以將談話中的一部分轉(zhuǎn)移給他們。要求員工詳細(xì)說明自己的進步和成就。你可以以這樣用這樣一個問題來開始談話：“你覺得自己的表現(xiàn)如何？這使得你能夠?qū)⒆约悍旁谝粋€指導(dǎo)的地位，你所關(guān)注的是獲得的成績，而不是指出錯誤。

　　您想通過激勵來鼓勵員工

　　通常的想法是，如果你希望員工更努力的工作，你就需要通過贊美或加薪給予幫助。但是《再造管理》一書的作者，管理顧問Charles Jacobs認(rèn)為我們的頭腦并非如此簡單。實際上，贊美和金錢常常產(chǎn)生于您的初衷完全相反的效果。

　　問題在于：只有當(dāng)別人認(rèn)可獎勵的價值時才能發(fā)揮作用。老板給員工加薪5%，在老板看來這是有價值的提薪。但是如果員工所期望的是10%，他可能會將這個小小的加薪視為打在臉上的一個耳光。

　　Jacobs認(rèn)為，如果贊美過于頻繁也會令其失去效力。員工可以在不以此為目的的工作中贏得贊揚。如果你的直接下屬正在努力做好一項工作，那他們已經(jīng)有了內(nèi)在的動力——這并不是你所能夠給予的。

　　解決方法：不是說你不應(yīng)該給予贊揚和加薪。你的員工需要回報，但是他們不想讓他們顯得刻意或者隨意。Jacobs說要確保盡可能的不要將回報視為目標(biāo)。例如，對特定行為或者結(jié)果給予贊美。“David, 沒有你的指導(dǎo)，我們不可能按時按預(yù)算的完成這個項目。”同樣，要對具體的成就給予贊美，而不是籠統(tǒng)的全年工作。

　　Firefox瀏覽器幕后的Mozila公司首席執(zhí)行官John Lilly說：“我們發(fā)現(xiàn)每個人都想做好工作，我們的談話的主題可以是你如何才能做的更好，而不是“他們喜歡我嗎？”。他最近更新了Mozila公司的績效考評過程，并且重建Mozila 薪酬 程序以確保其更透明和客觀。現(xiàn)在，員工要滿足一套明確界定的衡量標(biāo)準(zhǔn)才能得到提升，而且工作時間越長，職位越高所面臨的挑戰(zhàn)越多。員工們總是指導(dǎo)自己的立場，因此沒有必要去考察他們是否讓老板相信他們的工作已經(jīng)足夠努力。