近幾年筆者為數(shù)十家企業(yè)客戶提供服務(wù)，看到每家企業(yè)有各種各樣的激勵(lì)措施，激勵(lì)方案五花八門，但并不是每項(xiàng)激勵(lì)措施都能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。有些老板也很困惑：我花了不少錢，但為什么無(wú)法有效激勵(lì)我的員工？企業(yè)及團(tuán)隊(duì)組織中，不同級(jí)別成員如何有效激勵(lì)？如何解決幫助老板們走出激勵(lì)困境是我們今天需要思考的問(wèn)題。下面，我們將通過(guò)理論分析與實(shí)際案例分享二個(gè)途徑來(lái)討論這個(gè)話題。如何用“金手銬”與“銀階梯”來(lái)滿足對(duì)不同層級(jí)員工的有效激勵(lì)。

　　在理論界，中外管理學(xué)家關(guān)于激勵(lì)理論的探討也已經(jīng)十分系統(tǒng)和成熟。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人的需求是分高低幾個(gè)層次的，在不同的時(shí)期階段員工的需求不一樣，不同的員工需求也不相同，只有找到員工的需求階段，才能讓激勵(lì)更加有效；雙因素理論認(rèn)為，工作中存在著保健因素和激勵(lì)因素，但只有激勵(lì)因素才能真正起到激勵(lì)效果，它更多地關(guān)注于工作內(nèi)部因素；公平理論認(rèn)為，企業(yè)的激勵(lì)措施效果很大程度上取決于，員工對(duì)企業(yè)公平性的感知度；弗魯姆的期望理論認(rèn)為，要使激勵(lì)充分有效，一是要讓員工能達(dá)到 績(jī)效 標(biāo)準(zhǔn)，二是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)是員工所需。

　　不同的理論在企業(yè)中都得到了一定的應(yīng)用，但是我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中高管、中層、普通員工、新老員工需求不一，激勵(lì)因素如何完美搭配是一個(gè)難題。筆者將通過(guò)近期一些鮮活的咨詢項(xiàng)目案例來(lái)介紹不同層級(jí)員工的有效激勵(lì)方式。

　　案例一：送給高管“金手銬”

　　今年5月，我們來(lái)到一家剛剛運(yùn)營(yíng)三年渡過(guò)創(chuàng)業(yè)期的民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)08年開始有了盈利，公司在06年和07年主要是處于投入期和建設(shè)階段，客戶主要業(yè)務(wù)范圍有三大塊：某著名旅游景區(qū)的旅游環(huán)保車隊(duì)運(yùn)營(yíng)、下屬五星級(jí)酒店的投資建設(shè)與運(yùn)營(yíng)、旅游景區(qū)的商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)與物業(yè)管理，分管三塊的分別是車隊(duì)孫隊(duì)長(zhǎng)、酒店錢總經(jīng)理和商業(yè)地產(chǎn)公司馬總經(jīng)理。公司老板李董事長(zhǎng)告訴我們每年付給高管們的 薪酬 在當(dāng)?shù)貙儆谥械绕纤?，但是部分高管在近期出現(xiàn)了責(zé)任心不強(qiáng)的情況、有些感覺是在混日子、也聽說(shuō)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與本公司高管正私下接觸，公司的重要管理人才有流失的風(fēng)險(xiǎn)，所以想請(qǐng)我們協(xié)助制定并實(shí)施新的薪酬方案，希望能夠留住和用好公司重要的管理人才。經(jīng)過(guò)我們的訪談和問(wèn)卷調(diào)查得知：公司創(chuàng)業(yè)初期，老板李董事長(zhǎng)組建公司時(shí)對(duì)高管們有一個(gè)口頭的承諾，如果公司運(yùn)營(yíng)開始盈利，就會(huì)給高管們漲工資。三年前老板開出的年薪在當(dāng)時(shí)本市范圍內(nèi)是比較有競(jìng)爭(zhēng)力的，于是公司高管們齊心協(xié)力，心往一處想，勁往一處使，經(jīng)過(guò)公司上下的共同努力，公司不到三年就提前實(shí)現(xiàn)了盈利，2008年公司利潤(rùn)達(dá)到數(shù)百萬(wàn)元。公司出現(xiàn)盈利后，高管們心里產(chǎn)生的增加年薪、希望老板兌現(xiàn)三年前的承諾的想法。2008年底到2009年上半年期間，幾位公司高管車隊(duì)孫隊(duì)長(zhǎng)、酒店錢總經(jīng)理和商業(yè)地產(chǎn)公司馬總經(jīng)理不約而同地通過(guò)正式溝通渠道和非正式溝通渠道向老板李董事長(zhǎng)提出了增加年薪的要求，但老板李董事長(zhǎng)覺得公司的五星級(jí)酒店尚在投資建設(shè)期，年底才能建成運(yùn)營(yíng)、景區(qū)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目仍有部分在建工程，2008年的部分利潤(rùn)甚至全部的利潤(rùn)需要在2009年繼續(xù)投入到工程建設(shè)項(xiàng)目中去，公司仍然處于創(chuàng)業(yè)階段，不適合大幅度地增加高管年薪，因此并未全部滿足孫隊(duì)長(zhǎng)、錢總經(jīng)理和馬總經(jīng)理的要求。只是在2008年年底，以董事長(zhǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)的名義給部分高管發(fā)了紅包，用現(xiàn)金激勵(lì)方式支付，并要求高管保密，同時(shí)并未修改勞動(dòng)合同中約定的年薪水平。

　　結(jié)果是部分高管認(rèn)為紅包的方式對(duì)老板沒(méi)有約束力、具有一定的隨意性、2009年年底老板可以給紅包也可以不給紅包；同時(shí)，對(duì)自己來(lái)說(shuō)則沒(méi)有通過(guò)正式的勞動(dòng)合同保障自己2009年的年薪增長(zhǎng)，因此高管們的工作積極性不高。有些事情可管可不管的，高管們覺得多一事不如少一事，也就不聞不問(wèn)了。于是公司運(yùn)營(yíng)管理中的問(wèn)題不斷出現(xiàn)：2009年上半年車隊(duì)的百公里油耗出現(xiàn)了上升趨勢(shì)、一季度的運(yùn)營(yíng)車輛維修保養(yǎng)費(fèi)用超過(guò)了預(yù)算目標(biāo)值11%、車隊(duì)孫隊(duì)長(zhǎng)遞交了辭職報(bào)告、景區(qū)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收時(shí)間產(chǎn)生了延誤25天、酒店建設(shè)中制冷設(shè)備招標(biāo)過(guò)程中也出現(xiàn)了不少問(wèn)題… …

　　我們經(jīng)過(guò)與老板李董事長(zhǎng)和公司各級(jí)管理者的溝通、調(diào)研，參考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬?duì)顩r和南海市的當(dāng)?shù)匦匠晁街贫丝茖W(xué)的高管中長(zhǎng)期激勵(lì)方案，并得到老板和高管們的一致認(rèn)同。方案實(shí)施后效果顯著，上個(gè)周客戶的財(cái)務(wù)經(jīng)理張平告訴筆者：2009年三季度車隊(duì)的百公里油耗下降了3.8%、三季度的運(yùn)營(yíng)車輛維修保養(yǎng)費(fèi)用預(yù)算完成率100%、車隊(duì)孫隊(duì)長(zhǎng)雖然被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高價(jià)挖走但新上任的原副隊(duì)長(zhǎng)兼總調(diào)度長(zhǎng)周隊(duì)長(zhǎng)能力不錯(cuò)，車隊(duì)管理水平得到了較大提升、商業(yè)地產(chǎn)和酒店方面的管理問(wèn)題也一定程度上得到了緩解… … 當(dāng)然，方案的實(shí)施效果還有待觀察，一個(gè)季度的數(shù)據(jù)并不能完全說(shuō)明問(wèn)題，我們也在持續(xù)為客戶提供跟蹤服務(wù)。

　　其實(shí)我們?cè)O(shè)計(jì)的高管中長(zhǎng)期激勵(lì)方案——“金手銬”也不復(fù)雜。

　　第一，我們?nèi)媪私饪蛻舻膶?shí)際情況，客戶2006年、2007年和2008年實(shí)際薪酬水平，了解高管對(duì)年薪的期望值和年薪增長(zhǎng)比例預(yù)期值；

　　第二，進(jìn)行外部薪酬調(diào)查。主要了解客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高管薪酬水平和南海市當(dāng)?shù)氐男匠晁剑?/p>

　　第三，分析公司的薪酬總額承受能力。對(duì)客戶2006年、2007年、2008年和2009年公司經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行趨勢(shì)分析，并預(yù)測(cè)了2010年、2011年和2012年公司的預(yù)期總收入、總成本、總利潤(rùn)等重要財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)；

　　第四，在科學(xué)預(yù)測(cè)未來(lái)三年公司經(jīng)營(yíng)狀況和外部薪酬調(diào)查基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)與老板李董事長(zhǎng)多次溝通和研討，確定高管基本年薪水平和績(jī)效年薪水平，并協(xié)助起草了《公司高管業(yè)績(jī)合同》，明確約定了公司高管的年薪總額與公司利潤(rùn)總額掛鉤，公司整體效益越好、高管收入越高。通過(guò)明確約定，讓公司高管的切身利益與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更加一致。公司高管為了實(shí)現(xiàn)自己的收益最大化，會(huì)想盡一切辦法，在保障安全運(yùn)營(yíng)的前提下，節(jié)約公司主要成本(百公里油耗與維修保養(yǎng)費(fèi)用)、合理控制各類費(fèi)用(管理費(fèi)用、 銷售 費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用)、最大限度地提升公司利潤(rùn)水平。這樣，老板李董事長(zhǎng)就有時(shí)間和精力思考公司發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資項(xiàng)目等中長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題，日常的 經(jīng)營(yíng)管理 事務(wù)交由總經(jīng)理和幾位高管各負(fù)其責(zé)；

　　第五，為了避免高管行為短期化，我們協(xié)助老板李董事長(zhǎng)在提升高管年薪的基礎(chǔ)上，制定了《公司高管薪酬延期支付管理辦法》，根據(jù)工作崗位不同和主要工作職責(zé)不同將高管年薪增長(zhǎng)額的30%設(shè)定為延期支付年薪，將根據(jù)中長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)的完成情況，在三年內(nèi)分3次支付?！豆靖吖苄匠暄悠谥Ц豆芾磙k法》也得到董事會(huì)成員的高度認(rèn)同并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)生效后得到實(shí)施。在有些企業(yè)中，高管們因?yàn)橛辛四甓壤麧?rùn)總額等中短期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的壓力，可能會(huì)產(chǎn)生一些短期經(jīng)營(yíng)行為，不重視公司長(zhǎng)期利益。如：增加固定資產(chǎn)使用率的行為，就是平常我們說(shuō)的“拼設(shè)備”現(xiàn)象。在煤礦等采掘類企業(yè)，一個(gè)能夠正常使用10年的綜合采掘機(jī)設(shè)備，假如承包經(jīng)營(yíng)1-2年，可能會(huì)導(dǎo)致綜合采掘機(jī)設(shè)備因過(guò)度使用而報(bào)廢；在交通運(yùn)輸類企業(yè)和高星級(jí)酒店，也可能會(huì)發(fā)生類似情況，重視短期利潤(rùn)，應(yīng)該保養(yǎng)的車輛不進(jìn)行安全例行保養(yǎng)，可能會(huì)導(dǎo)致安全隱患得不到及時(shí)處理，進(jìn)而威脅到企業(yè)的長(zhǎng)期安全 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 。我們?cè)谥虚L(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)中設(shè)計(jì)了“2010年固定資產(chǎn)更新率”、“2010年重大安全事故次數(shù)”、“2011年運(yùn)營(yíng)性固定資產(chǎn)保養(yǎng)計(jì)劃完成率”、“2011年重大運(yùn)營(yíng)安全事故次數(shù)”等重要指標(biāo)，保障了高管與公司不僅在短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的一致，而且在中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)上的一致。

　　通過(guò)以上的5個(gè)步驟，我們成功地幫高管們戴上了“金手銬”。

　　高管們的收入由三大部分構(gòu)成：年薪總額=基本年薪+績(jī)效年薪+延期支付年薪。

　　激勵(lì)方案一方面，滿足了高管們對(duì)年薪增長(zhǎng)的需求，另一方面，也滿足了老板對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的需求。

　　(1)基本年薪，主要是起保健作用，保障高管的基本收入，增長(zhǎng)幅度不大，固定發(fā)放，但能夠體現(xiàn)崗位基本價(jià)值；

　　(2)績(jī)效年薪，主要是起激勵(lì)作用，增長(zhǎng)幅度較大，但需要高管為公司創(chuàng)造100元的利潤(rùn)，自己才能拿到10元的績(jī)效年薪，公司和股東能夠多得到90元的凈利潤(rùn)，何樂(lè)而不為呢？這樣，高管拿得心安理得，老板也給得高興，因?yàn)榇蟛糠值睦麧?rùn)還是在公司和股東層面；

　　(3)延期支付年薪，主要是起統(tǒng)一公司與高管中長(zhǎng)期目標(biāo)和利益的作用，引導(dǎo)高管重視公司和股東的中長(zhǎng)期利益，避免短期行為，確保企業(yè)中長(zhǎng)期利益最大化，而不是短期利益最大化，這也符合企業(yè)持續(xù)健康經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。

　　案例二：中基層的“銀階梯”

　　筆者曾為一家萬(wàn)余人的國(guó)有冶金企業(yè)提供咨詢服務(wù)，總部15個(gè)職能部室、分子公司(分廠、設(shè)計(jì)研究院)18個(gè)，公司是一家數(shù)十年歷史的老國(guó)企，但公司的總經(jīng)理和副總經(jīng)理崗位只有幾個(gè)、中層的職位也是只有幾十個(gè)，公司發(fā)展速度很快，上了二條技術(shù)領(lǐng)先型的薄板生產(chǎn)線，企業(yè)急需核心技術(shù)人才、懂外語(yǔ)的復(fù)合型管理人才支撐企業(yè)發(fā)展，但老國(guó)企的薪酬待遇是與級(jí)別直接掛鉤的，年輕的專業(yè)技術(shù)人才只能通過(guò)提升行政職務(wù)才能得到薪酬的增長(zhǎng)。員工的職業(yè)發(fā)展階梯很窄，于是不少有能力的核心技術(shù)人才和管理人才紛紛離開了企業(yè)。

　　該企業(yè)在東山市是最大規(guī)模的國(guó)有企業(yè)，薪酬總體水平在東山市本地處于較高水平，離開企業(yè)的核心人才主要有二種，一種是中層干部在本崗位上工作多年，因?yàn)楣镜母吖軑徫粩?shù)量有限，得不到提升，也看不到職業(yè)發(fā)展的希望和自己未來(lái)的職業(yè)階梯，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以數(shù)倍的高薪挖走，如：客戶的銷售副總經(jīng)理和銷售部經(jīng)理均是年富力強(qiáng)，銷售部副經(jīng)理吳先生發(fā)現(xiàn)自己暫時(shí)不太可能得到晉升的機(jī)會(huì)，結(jié)果被獵頭公司挖到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司受聘為銷售總監(jiān)，次年大幅度提高了新東家板材在華東區(qū)域的市場(chǎng)占有率；另一種是基層的核心技術(shù)人才，他們大部分是被公司送到 北京 參加薄板生產(chǎn)線綜合培養(yǎng)(外語(yǔ)學(xué)習(xí) +專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí) )1-2年的年輕專業(yè)工程師，已經(jīng)熟悉了國(guó)際上最先進(jìn)的薄板生產(chǎn)線生產(chǎn)工藝與自動(dòng)化控制技術(shù)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)期間付出了艱辛的努力、回到單位后經(jīng)常加班調(diào)試生產(chǎn)線、正常生產(chǎn)后均是生產(chǎn)單位的核心骨干，但一方面是學(xué)習(xí)回來(lái)的時(shí)候車間主任位置上已經(jīng)有人在崗位上了、職位上沒(méi)有能夠得到提升、薪酬待遇就上不去、同時(shí)也看不到未來(lái)2-3年自己的“職業(yè)晉升階梯”，在沒(méi)有能夠得到足夠激勵(lì)的情況下被國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聘用為中層干部，離開東山市。

　　筆者到企業(yè)后，通過(guò)認(rèn)真地訪談和調(diào)研，了解到企業(yè)的實(shí)際情況后，與 人力資源 部張部長(zhǎng)一起，設(shè)計(jì)了《公司職業(yè)生涯發(fā)展階梯規(guī)劃方案》，幫助企業(yè)留住了不少核心技術(shù)人才和復(fù)合型管理人才。目前，企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況良好，人才梯隊(duì)建設(shè)成為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，公司利潤(rùn)以超過(guò)行業(yè)平均水平55%的速度持續(xù)增長(zhǎng)。

　　我們到企業(yè)后主要分析了企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，在人力資源部的大力協(xié)助下收集到詳盡的人力資源現(xiàn)狀數(shù)據(jù)和資料、通過(guò)對(duì)核心中層干部和基層崗位骨干員工的訪談了解他們對(duì)激勵(lì)的主要需求，發(fā)現(xiàn)了他們的主要需求在于希望能夠清楚地看到自己的職業(yè)發(fā)展階梯。針對(duì)客戶的主要需求，我們首先設(shè)計(jì)了四個(gè)不同的“員工職業(yè)發(fā)展階梯”，打破了以前千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋，只能走行政職務(wù)晉升一條通道的情況。

　　“員工職業(yè)發(fā)展階梯”包括有：“管理階梯”、“技術(shù)階梯”、“生產(chǎn)操作階梯”、“銷售階梯”。其中“管理階梯”主要是為行政管理者設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展階梯，如：車間主任、廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等；“技術(shù)階梯”主要是為專業(yè)管理技術(shù)人員、工程技術(shù)人員設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展階梯，如：會(huì)計(jì)、人力資源專員、設(shè)計(jì)研究院工程師、高級(jí)工程師、首席冶金技術(shù)工程師等；“生產(chǎn)操作階梯”主要是為在一線生產(chǎn)崗位上的生產(chǎn)操作人員設(shè)計(jì)的，他們主要從事生產(chǎn)操作性工作，類如：技師、高級(jí)技師、首席技師等；“銷售階梯”主要是為從事與銷售工作相關(guān)的員工設(shè)計(jì)，如：銷售助理、銷售主管、銷售經(jīng)理、大區(qū)銷售總監(jiān)等。

　　通過(guò)不同職業(yè)發(fā)展階梯的設(shè)計(jì)，讓不同類型的員工在不同的職業(yè)發(fā)展階梯中提升自己的能力，并設(shè)計(jì)了員工在不同職業(yè)發(fā)展階梯中的轉(zhuǎn)換機(jī)制和轉(zhuǎn)換條件。如：某位會(huì)計(jì)晉升到財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位上，則從“技術(shù)階梯”成功轉(zhuǎn)換到了“管理階梯”；某位大學(xué)生剛剛參加工作的時(shí)候在車間一線崗位工作，從事簡(jiǎn)單的生產(chǎn)操作性工作，則是在“生產(chǎn)操作階梯”，1年后成為技術(shù)人才，則可以轉(zhuǎn)換到“技術(shù)階梯”，2年后如果晉升為車間主任，則又可以轉(zhuǎn)換到“管理階梯”。轉(zhuǎn)換機(jī)制的建立，引導(dǎo)不同的員工能夠自由地選擇自己的職業(yè)發(fā)展階梯，并參與到員工職業(yè)發(fā)展階梯這項(xiàng)工作中來(lái)，得到了公司中層干部和骨干員工的認(rèn)同。這樣干部和員工都能清楚地看到自己未來(lái)幾年的發(fā)展方向和晉升路徑。我們的員工職業(yè)發(fā)展階梯設(shè)計(jì)方案得到了客戶高度認(rèn)同，并取得明顯效果。經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施后客戶核心人才流失率顯著降低。

　　另外需要注意的是：“及時(shí)兌現(xiàn)承諾”是實(shí)施對(duì)員工有效激勵(lì)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。一旦員工認(rèn)為，公司不會(huì)及時(shí)兌現(xiàn)自己的承諾時(shí)，公司將無(wú)法實(shí)施對(duì)員工的有效激勵(lì)。

　　筆者認(rèn)為：對(duì)公司高層“金手銬”——中長(zhǎng)期激勵(lì)+延期支付是比較有效的激勵(lì)方式，對(duì)公司中層和核心骨干員工“銀階梯”+年薪制則是更加有效的激勵(lì)方式。

　　作者系 北大 縱橫管理咨詢公司人力資源中心合伙人。