我們都知道 企業(yè)戰(zhàn)略 的實(shí)現(xiàn)，有賴于企業(yè) 績效 管理 系統(tǒng)的支撐。一個企業(yè)的績效管理水平越高，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性就越大;而當(dāng)一個企業(yè)的績效管理水平越低，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性就越小。如何讓戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理系統(tǒng)形成有效對接，以“戰(zhàn)略績效”為主線，理清 企業(yè)管理 系統(tǒng)之間的聯(lián)動關(guān)系，提升企業(yè)的戰(zhàn)略 執(zhí)行力 ，是企業(yè)界和咨詢界共同關(guān)心的管理實(shí)踐課題。

所謂的戰(zhàn)略績效管理，理論界與咨詢界比較一致的觀點(diǎn)是：構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理實(shí)踐過程中，企業(yè)需要投入大量的資源。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)主要包括五個方面的內(nèi)容：

一.是明確公司戰(zhàn)略。主要包括企業(yè)使命、愿景與核心價(jià)值觀、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境掃描等內(nèi)容。明確公司戰(zhàn)略主要是為下一步能夠制定出對公司戰(zhàn)略形成有效支撐的績效管理系統(tǒng)，牽引公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動始終圍繞著戰(zhàn)略來展開，從而建立起戰(zhàn)略中心型組織。

二.是建立績效管理系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任機(jī)制?？冃Ч芾硐到y(tǒng)主要包括戰(zhàn)略KPI等績效考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)，以及績效管理運(yùn)作中績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效回報(bào)等四個環(huán)節(jié)，即企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略績效管理制度對上一個業(yè)績循環(huán)周期進(jìn)行定期評估，對管理層和各崗位責(zé)任人進(jìn)行績效考核，并將考核結(jié)果與個人的職業(yè)發(fā)展、個人能力的提升以及跟 薪酬 福利等激勵機(jī)制相掛鉤。

三.是組織協(xié)同，包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)要保持縱向一致，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的縱向分解、即上下級之間的溝通與協(xié)同，縱向協(xié)同主要涉及到組織架構(gòu)梳理;橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標(biāo)通過流程的橫向分解，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同，橫向協(xié)同主要涉及到業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

四.是根據(jù)組織業(yè)績目標(biāo)與員工崗位業(yè)績目標(biāo)，建立任職資格系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型，提高組織和員工的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

五.是培育支持績效管理的 企業(yè)文化 ，特別需要做好始終貫穿績效管理系統(tǒng)四個環(huán)節(jié)都必不可少的績效輔導(dǎo)與績效溝通兩項(xiàng)工作，做好這兩項(xiàng)工作，需要加強(qiáng)企業(yè)中高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力。

戰(zhàn)略績效體系設(shè)計(jì)八步法

1.繪制戰(zhàn)略地圖

2.識別戰(zhàn)略主題

3.明確公司戰(zhàn)略

4.明確部門使命

5.建立因果關(guān)系分析表

6.落實(shí)公司及部門指標(biāo)

7.用價(jià)值樹模型尋找因果關(guān)系

8.指標(biāo)要素設(shè)計(jì)

第一步：明確公司戰(zhàn)略

公司實(shí)施戰(zhàn)略績效管理，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，明確公司戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問題確認(rèn)：

1.企業(yè)任務(wù)系統(tǒng)陳述

任務(wù)系統(tǒng)主要包括企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀戰(zhàn)略總目標(biāo)。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任，即企業(yè)存在的理由跟價(jià)值，企業(yè)使命具有相對穩(wěn)定性。愿景也叫遠(yuǎn)景，即未來企業(yè)希望自己是什么樣的一個企業(yè)，是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗并希望達(dá)到的圖景，它表明組織對未來的期望和追求。核心價(jià)值觀就是企業(yè)判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)贊同什么，反對什么的標(biāo)準(zhǔn)，核心價(jià)值觀是企業(yè)所有員工行為的準(zhǔn)則。戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。

2.發(fā)展戰(zhàn)略訴求主題

發(fā)展戰(zhàn)略也稱為集團(tuán)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略主要描述企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是什么，現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合及擬進(jìn)入何領(lǐng)域，采取增長、維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品、地域和客戶的選擇，是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化，是采取相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化等問題。

3. 競爭戰(zhàn)略訴求主題

競爭戰(zhàn)略也稱為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競爭手段。

4. 職能戰(zhàn)略訴求主題。

職能戰(zhàn)略主要描述通過哪些方面的努力來增強(qiáng)競爭力，如在財(cái)務(wù)、 營銷 、 人力資源 、 物流 、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等方面采取何種措施來支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)具體、可操作性。

一個組織的任務(wù)系統(tǒng)具有長期穩(wěn)定性，即使在較長的一段時(shí)間內(nèi)也不會有大的變化，發(fā)展戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定性，在中長期內(nèi)也不會有太大的改變，競爭戰(zhàn)略是需要隨著市場競爭狀況的變化及時(shí)調(diào)整，而職能戰(zhàn)略則是支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所采取的的具體措施。

第二步：繪制戰(zhàn)略地圖

明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，將企業(yè)戰(zhàn)略所包含的一連串假設(shè)轉(zhuǎn)化為一系列具體的因果關(guān)系鏈。通過因果關(guān)系鏈繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)(當(dāng)然也可以是KPI指標(biāo)，通常在這個階段KPI指標(biāo)還沒有提煉出來，所以就用戰(zhàn)略目標(biāo)來描述企業(yè)的戰(zhàn)略地圖)按照從上到下，依次按照：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。戰(zhàn)略地圖把一個企業(yè)平衡計(jì)分卡上的不同的衡量性目標(biāo)納入了一條因果關(guān)系鏈內(nèi)，從而使企業(yè)希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動因素聯(lián)系了起來。戰(zhàn)略地圖是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它將平衡計(jì)分卡四個層面的目標(biāo)集成在一起描述公司戰(zhàn)略及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑。

1.財(cái)務(wù)層面主要是闡明了企業(yè)經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性財(cái)務(wù)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價(jià)值的增值。

2.客戶層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場，公司如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。

3.內(nèi)部運(yùn)營層面的重點(diǎn)是為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合公司的核心價(jià)值觀導(dǎo)向。

4.學(xué)習(xí)成長層面的重點(diǎn)是為了獲取這些突破性的業(yè)績與成功，組織以及員工需要具備的什么樣的核心知識與創(chuàng)新精神。

平衡計(jì)分卡的每一個目標(biāo)一般只需要兩個績效指標(biāo)就能準(zhǔn)確地表達(dá)其涵義，我們可以設(shè)法將每個維度的目標(biāo)控制在3個以內(nèi)。平衡計(jì)分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認(rèn)為：平衡計(jì)分卡的每個層面需要4～7個指標(biāo)就可以了，16～25個指標(biāo)就基本上能夠滿足需要了。四個層面中，財(cái)務(wù)層面用3～4個指標(biāo)就可以了，客戶層面用5～8個指標(biāo)就可以了，內(nèi)部運(yùn)營層面用5～10個指標(biāo)就可以了，學(xué)習(xí)成長層面用3～6個指標(biāo)就可以了。

第三步：識別戰(zhàn)略主題

運(yùn)用職責(zé)分析法(Function Analysis System Technique，簡稱FAST法)進(jìn)行戰(zhàn)略主題的識別與分解。企業(yè)價(jià)值鏈通常包括 市場營銷 、產(chǎn)品開發(fā)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營、客戶服務(wù)等核心價(jià)值鏈，除了核心價(jià)值鏈之外還有人力資源、IT、財(cái)務(wù)、法律、行政后勤、企業(yè)文化等輔助價(jià)值鏈，我們就是循著企業(yè)價(jià)值鏈的核心價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈對戰(zhàn)略主題進(jìn)行相關(guān)性識別并分解到各部門，從各部門中尋找到能夠驅(qū)動戰(zhàn)略主題與目標(biāo)的因素。

第四步：明確部門使命

明確部門使命時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：

1. 部門使命不是部門所有職責(zé)的簡單疊加，必須能高度概括部門的工作內(nèi)容，明確部門的職責(zé)與目標(biāo);

2. 部門使命是各部門對公司戰(zhàn)略的支撐，部門使命必須緊密圍繞公司的目標(biāo);

3. 部門使命著重在于描述部門的價(jià)值、意義、定位與作用。明確部門使命的過程是與各部門主管反復(fù)磋商研討的過程，部門使命必須讓每個部門主管心悅誠服，明確部門使命是為了第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。

4.明確部門使命的同時(shí)，我們還需要對公司的價(jià)值鏈流程進(jìn)行優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理。明確部門使命、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)梳理是同時(shí)進(jìn)行的。

第五步：用價(jià)值樹模型尋找因果關(guān)系

利用價(jià)值樹模型尋找出流程跟戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系。因果關(guān)系鏈分析最合適的工具是價(jià)值樹模型。價(jià)值樹模型是在目標(biāo)(或指標(biāo))之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系，我們分別列出公司戰(zhàn)略地圖中的衡量性目標(biāo)，對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)及驅(qū)動這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動流程及對應(yīng)的關(guān)鍵流程績效指標(biāo)。需要澄清的內(nèi)容有：戰(zhàn)略主題、能夠衡量戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵績效指標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動流程分析、初步確定關(guān)鍵流程績效指標(biāo)。

第六步：建立因果關(guān)系分析表

通過價(jià)值樹模型分析后，原來看似雜亂無章的指標(biāo)之間就建立了因果邏輯關(guān)系。我們在這時(shí)候可以將指標(biāo)放入到平衡計(jì)分卡中，到了這一步，其實(shí)我們可以用指標(biāo)來描述公司的戰(zhàn)略地圖了，前面的第二步中我們是用目標(biāo)來描述的。經(jīng)過上一步的價(jià)值樹模型建立因果關(guān)系后，根據(jù)《價(jià)值樹模型圖》中的滯后/驅(qū)動性指標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系，我們就可以在《因果關(guān)系分析表》中填寫那些相對應(yīng)的滯后/驅(qū)動性指標(biāo)了。

第七步：落實(shí)公司及各部門指標(biāo)

部門是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要依據(jù)平衡計(jì)分卡的思想，對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和過程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)與月度指標(biāo)(也可能是季度指標(biāo)、半年度指標(biāo))等進(jìn)行綜合的設(shè)計(jì)。最后明確哪些指標(biāo)放到公司層面考核?哪些指標(biāo)放到部門層面考核?一般而言：那些結(jié)果性指標(biāo)(也稱為滯后性指標(biāo))放到公司層面考核，以年度考核為主;那些過程性指標(biāo)(也稱為驅(qū)動性指標(biāo))放到部門層面考核，以月度(季度考核、半年度)考核為主。

第八步：指標(biāo)要素設(shè)計(jì)

無論是公司級指標(biāo)還是部門級指標(biāo)，都是由公司內(nèi)部具體的崗位來承擔(dān)，因此，具體崗位的指標(biāo)要素設(shè)計(jì)是構(gòu)建戰(zhàn)略績效體系的重中之重，崗位指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須根據(jù)組織層級和職位序列，同時(shí)與公司戰(zhàn)略、部門職責(zé)、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分相結(jié)合，同時(shí)保證考核指標(biāo)是崗位主體通過努力可以達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的。

一般來說，指標(biāo)要素所涉及的內(nèi)容有：崗位績效考核表的設(shè)計(jì)(也有的公司稱為KPI協(xié)議書、崗位目標(biāo)責(zé)任書、崗位合約、績效合約等，考核表的具體名稱可根據(jù)公司需要而定)與考核指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計(jì)。

目前，比較流行的崗位績效考核表的設(shè)計(jì)主要是將定量指標(biāo)KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，Key Performance Indicator)、定性指標(biāo)GS(工作目標(biāo)設(shè)定，Goal Setting)、素質(zhì)指標(biāo)CPI(即能力態(tài)度指標(biāo)，Competency Performance Indicator)相結(jié)合(當(dāng)然，每家企業(yè)都可以根據(jù)其需要來設(shè)計(jì)崗位績效考核表)。

考核指標(biāo)的內(nèi)容包括：指標(biāo)編號、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計(jì)算公司(或考核評分標(biāo)準(zhǔn))、指標(biāo)的目標(biāo)值、指標(biāo)設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考核周期、考核指標(biāo)的權(quán)重分配以及指標(biāo)的計(jì)分方法等。