面對墨西哥灣石油泄漏這一突發(fā)事件，BP未能表現(xiàn)出跨國公司應(yīng)有的水平，反應(yīng)遲鈍、透明度差，缺乏果斷的行動和良好的交流能力，導(dǎo)致品牌和聲譽嚴(yán)重受損。其種種失誤值得中國企業(yè)深入反思。

網(wǎng)絡(luò)時代，任何地方發(fā)生的事情都可以瞬間傳遍全球。4月20日，英國石油公司（BP）在美國路易斯安那州墨西哥灣租賃的鉆井平臺“深水地平線”爆炸，不僅導(dǎo)致11名工作人員喪生，原油滾滾泄入大海，更引發(fā)了有史以來最大一場人為的環(huán)境污染災(zāi)難。

以一個企業(yè)管理者的眼光來審視，作為跨國公司的BP面對這一突發(fā)事件，未能表現(xiàn)出令人滿意的危機(jī)管理水平，其品牌和聲譽因此遭到嚴(yán)重傷害，股價更從危機(jī)爆發(fā)前的59.88美元/股暴跌到7月初的36.52美元/股，市值縮水?dāng)?shù)百億美元。眼下，有分析師甚至開始討論BP會否被收購的話題，因此，說其被傷筋動骨應(yīng)該不算過分。

前車之覆，后車之鑒，在中國企業(yè)“走出去”的浪潮中，細(xì)細(xì)地觀察和反思BP這樣的跨國公司在處理危機(jī)中的失誤，并從中汲取教訓(xùn)，不但非常必要，而且刻不容緩。

反應(yīng)遲鈍，透明度差

處理危機(jī)的第一要素就是透明度和速度。過去人們常說，危機(jī)處理兩小時見分曉，也就是說，危機(jī)發(fā)生兩個小時內(nèi)的表現(xiàn)，就可以基本為危機(jī)管理的成功或失敗定下調(diào)子，成功者往往能化險為夷，為下一步補救工作贏得公眾同情和支持，有時甚至是一個極好的改善公關(guān)和提高品牌形象的機(jī)會，所謂“塞翁失馬，安知非福”;失敗者則往往是火上澆油，造成不可收拾的局面。當(dāng)然，在網(wǎng)絡(luò)時代，兩小時也成了奢侈品，成功的危機(jī)管理需要的是建立“瞬間信任”（Moment of Trust），BP顯然沒有做到這一點。

正當(dāng)全球公眾通過種種渠道目睹滾滾黑油不停注入大海、各種動物被石油裹住肢體在海灘上踉蹌掙扎時，BP從公司發(fā)言人到CEO唐熙華（Tony Hayward）基本上是支支吾吾，答非所問。他們對媒體和公眾強(qiáng)調(diào)的是：“等事件調(diào)查結(jié)束后我們會公布真相。”表面上看，這是實事求是的態(tài)度，也許這和唐熙華的工程師出身有關(guān)吧。但是，這種溝通方式根本就不適應(yīng)在重大事故發(fā)生后社會知情的需要，所以，BP領(lǐng)導(dǎo)人被美國媒體諷刺為“被石油裹住了嘴的海鳥”，什么也說不出來。

相比之下，豐田公司在產(chǎn)品召回危機(jī)中，雖然一開始掉以輕心，沒能有效把一個本來并不十分嚴(yán)重的質(zhì)量事故控制在最小范圍，導(dǎo)致了一場信譽危機(jī)，但是危機(jī)發(fā)生后，它們的公關(guān)和危機(jī)管理卻做得比較到位，尤其是在透明度方面基本做到了知道多少說多少，再配之以果斷甚至是矯枉過正的有力補救措施，最終得到了公眾輿論的認(rèn)可。

缺乏人性化和同理心

不管三鹿毒奶粉還是9·11恐怖主義事件，幾乎所有的危機(jī)都和人的生命財產(chǎn)安全息息相關(guān)，所以，處理危機(jī)的另一個原則就是溝通要人性化，要從受害者的角度去換位思維，用心理學(xué)的說法就是要有同理心（empathy），這樣才容易溝通。

以人數(shù)計，漏油事件中11人死亡本來不是很驚人的數(shù)字，占BP員工總數(shù)的比例微不足道，甚至那天在鉆井臺上工作的人，大多數(shù)也都幸存下來，但是對亡者的親友來說，這卻是個100％的損失。可以說，BP在危機(jī)處理中缺乏同理性，否則，唐熙華就不會對記者說出“我希望找回我的生活”這樣愚蠢的話來。“生活”和“生命”在英語里是同一個詞“life”，此話一出遭到一片譴責(zé)：你想要找回生活（生命），死者呢？他們的生命永遠(yuǎn)也找不回來了。

更要命的是，此公居然在危難之際于6月19日回到英國參加游艇大賽。BP發(fā)言人辯護(hù)說，這是唐熙華在危機(jī)后的首次休息。其實周末休息一下無可非議，可是，出海參加豪華游艇大賽就是錯之又錯了。試想一下，如果唐熙華身穿制服、在海灘上帶領(lǐng)大隊BP志愿者犧牲周末的休息，清理受污染的海灘、搶救被傷害的動物，那是一種什么效果？

再拿豐田做比較。豐田公司總裁豐田章男在危機(jī)發(fā)生后，立即親自出馬進(jìn)行環(huán)球大道歉。他的日本式大鞠躬雖然不符合西方禮節(jié)，倒是出奇制勝地取得了美國公眾的好感，同時他時不時會淌下虔誠的眼淚，顯示其同理心和同情心。美利堅民族素有在別人犯錯時不率先扔石頭的美德，寬恕更流在他們的血液之中，所以，豐田的召回危機(jī)居然在豐田章男的大鞠躬和眼淚中漸漸得到化解。

補救時欠缺果斷的行動和必要的犧牲

危機(jī)發(fā)生后的補救行動一定要果斷，即使不是百分之百奏效或正確，也要給公眾一種信心和信任，此時，公眾的信心決定一切。

BP的行動給人的印象卻是緩慢、被動和遲鈍。平心而論，深海鉆探本已不易，石油泄漏的補救更加困難，所以，從技術(shù)上責(zé)怪BP行動不力，也還真是有點冤枉了它們。換一家石油公司是不是就有更有效的辦法堵住泄漏？我不得而知，石油業(yè)的行家們也沒有特別批評BP的技術(shù)措施。但是，他們未能以果斷的公關(guān)行動及時進(jìn)行有效補救，卻讓公司在運營損失之外又受到了品牌和聲譽的傷害。

說到必要的犧牲，不能不提豐田召回事件。豐田在明確了質(zhì)量事故的原因后，不僅果斷在去年9月29日作出了召回420萬輛豐田和凌志車的決定；今年1月21日，又決定召回另外230萬輛豐田車；隨即，豐田公司宣布全面暫停8種暢銷車的銷售?？梢哉f，這三板斧中，尤其是最后這一矯枉過正的罕見決定，是果斷行動和必要犧牲的完美結(jié)合。至此，危機(jī)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，豐田股價隨著章男的道歉和三板斧的出手幾起幾落，漸趨穩(wěn)定，沒有出現(xiàn)BP那樣的大幅跌落。當(dāng)然，豐田修復(fù)品牌形象并非一日之功，但是至少可以說，豐田已經(jīng)在危機(jī)中存活了下來。

相比之下，BP在犧牲方面做得特別差。雖然它最終同意拿出200億美元專款用于救濟(jì)和補償因泄油事件遭到損失的個人和公司，而且停止了紅利的發(fā)放，但這一切都顯得是在奧巴馬總統(tǒng)強(qiáng)扭著唐熙華的胳膊后才達(dá)成的協(xié)議。媒體的評價是：“BP依然沒有行動，只是在被動應(yīng)付，所以BP是錢花了不少，好沒有討到，倒是讓奧巴馬大出了一回風(fēng)頭。”

交流有欠技巧

美國商界流行一句話：交流是領(lǐng)導(dǎo)力。在危機(jī)管理時，領(lǐng)導(dǎo)力尤其能夠通過良好的交流得到體現(xiàn)。

有意思的是，盡管BP堵住漏油的嘗試一再受挫，美國公眾和媒體除了為它們捏把汗以外，并沒有對其失敗有過多的指責(zé)，惹惱他們的反倒是BP所表現(xiàn)出來的低下的交流和領(lǐng)導(dǎo)能力。在美國國會聽證會上，唐熙華面對氣勢洶洶的議員質(zhì)詢時，再次顯示了并不高妙的交流能力。當(dāng)能源和商業(yè)委員會主席亨利·威克斯孟（Henry Waxman）指責(zé)他搪塞敷衍時，他居然說：“我不是在搪塞敷衍，事故發(fā)生前我并沒有參與作決定。”這是什么話？當(dāng)然，CEO不可能參與每一個具體的業(yè)務(wù)運行決定，但是，出了重大危機(jī)仍有不可推卸的責(zé)任。當(dāng)我和幾個美國同事在實況轉(zhuǎn)播中看到這個環(huán)節(jié)時，不禁面面相覷，覺得不可思議！唐熙華也許是一個優(yōu)秀的工程師，但決不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

BP在危機(jī)管理中還顯示了它業(yè)務(wù)跨國但危機(jī)管理卻不跨國的軟肋。雖然英美都說英語，但是，BP瑞典籍的董事長思文凱（Carl-Henric Svanberg）出面幫助唐熙華時，卻因為用詞不當(dāng)激起受害地區(qū)和美國公眾的民憤：6月16日，二人在白宮會見奧巴馬，并就救災(zāi)專款達(dá)成協(xié)議后，思文凱向記者發(fā)表講話：“我曾聽說大石油公司貪得無厭，根本就不在意別人。但BP決不是這樣的，我們非常在意弱勢群體。”美國人骨子里獨立、驕傲，最不喜歡家長式居高臨下的態(tài)度，思文凱的“弱勢群體”一詞好像在油鍋里撒水，水滴不大反響卻很大，一時間，批評的聲音鋪天蓋地。BP發(fā)言人不得不出面解釋：“他的原意是，他非常在意受災(zāi)地區(qū)的公司和當(dāng)?shù)氐娜嗣?。這是翻譯上的一個失誤。”可是，美國公眾似乎并不接受一個跨國公司董事長因為母語不是英語犯錯的解釋。其實，在危機(jī)管理中，任何解釋都無濟(jì)于事。商界常說，“不要解釋，解釋意味著已經(jīng)失敗”，在危機(jī)管理中尤其如此。最后，思文凱不得不出面道歉。

本來和美國總統(tǒng)就救災(zāi)達(dá)成協(xié)議是一個極好的公關(guān)機(jī)會，卻被這一個小小的用詞不當(dāng)激化矛盾，可見，在危機(jī)管理中容不得任何細(xì)小的失誤。

痛定思痛，轉(zhuǎn)變應(yīng)對策略

BP在經(jīng)歷了一系列挫折后才意識到，跨國危機(jī)的管理也要采取與跨國公司經(jīng)營一樣的戰(zhàn)略-本土化才能獲勝，為此其采取了一系列果斷的措施。

6月19日，其宣布讓公司執(zhí)行董事戴德立（Robert Dudley）取代CEO擔(dān)任危機(jī)管理的負(fù)責(zé)人。戴德立不但是土生土長的美國人，而且是墨西哥灣畔的密西西比州人，其在講話和決策時的“同理心”會較英國籍的唐熙華和瑞典籍的思文凱高得多，更不會出現(xiàn)語言上的問題。而且，一個美國人作為公司形象代表，無時無刻不在提醒美國公眾-BP在美國創(chuàng)造就業(yè)，并為美國的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇貢獻(xiàn)力量。這是BP公司亡羊補牢的第一步好棋。

7月2日，BP宣布聘用美國聯(lián)邦應(yīng)急管理局（FEMA）前局長詹姆斯·李·威特加入其危機(jī)管理團(tuán)隊。此公在FEMA任職期間處理過大小350多起聯(lián)邦級危機(jī)事件，老到成熟，在華盛頓既有人脈又有人氣，這兩點恰恰是在華盛頓辦成事的關(guān)鍵。這應(yīng)該是BP的第二步好棋。

在這之前，BP已經(jīng)聘請了幾位美國重量級律師加盟。至此，一個以美國高手為主體的危機(jī)管理團(tuán)隊已經(jīng)形成，相信后續(xù)的各種舉措會比較得心應(yīng)手。至7月，BP宣布已成功設(shè)置控油罩，用以收集漏油。當(dāng)然，這個團(tuán)隊面臨的任務(wù)不僅極具挑戰(zhàn)性，而且是艱難和長期的，BP的聲譽和前途危如累卵，稍有失手破在旦夕。

強(qiáng)生如何在危機(jī)中力挽狂瀾

在商業(yè)界，提到危機(jī)管理，不能不提著名的泰諾（Tylenol）膠囊召回事件。泰諾是強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）銷售極為廣泛的止痛藥，1982年，泰諾在非處方止痛藥市場上已經(jīng)獨占鰲頭，擁有35％的市場份額，這一拳頭產(chǎn)品更是當(dāng)時強(qiáng)生全年利潤15％的貢獻(xiàn)者。

可是天有不測之風(fēng)云，這年9月，有人在泰諾膠囊里下了劇毒，導(dǎo)致芝加哥地區(qū)7人死亡的惡性事故。更要命的是，沒人確切知道被下毒藥品的傳播范圍。消息傳出后人心惶惶，公眾避泰諾如瘟神，強(qiáng)生的市值為之縮水10億美元。強(qiáng)生在應(yīng)對這一危機(jī)時，首先作出快速反應(yīng)和必要的犧牲：要求所有的泰諾膠囊立即全部下架（共召回3100萬瓶、價值1億美元的成藥），并不許恢復(fù)銷售；停止該產(chǎn)品的生產(chǎn)和廣告，直到事故原因調(diào)查清楚。強(qiáng)生還主動提出，用沒受到牽連的泰諾糖衣片換回已售出的膠囊，即使消費者已經(jīng)使用并證明沒有問題也在所不惜。與此同時，強(qiáng)生出資10萬美元懸賞捉拿疑犯。

毫無疑問，強(qiáng)生為此付出了巨大的經(jīng)濟(jì)代價，可是市場卻對公司不惜一切保證消費者人身安全的舉措留下了深刻的印象，這和大多數(shù)公司在危機(jī)發(fā)生之初的拖延、推卸責(zé)任和驚慌失措形成了巨大的反差。危機(jī)管理為強(qiáng)生贏得了消費者的“瞬間信任”，各方贊譽更成了公司最有效的免費廣告。

作為恢復(fù)品牌價值戰(zhàn)略的一部分，強(qiáng)生痛定思痛之后，率先推出了現(xiàn)在流行的、能夠防止被污染的封閉式藥品包裝，同時推出精心策劃的廣告宣傳，媒體又是一片喝彩。短短5個月之內(nèi)，泰諾的市場份額就收復(fù)了70％，更重要的是，強(qiáng)生不但保住了品牌的價值，更彰顯出其價值理念的力量，有數(shù)據(jù)表明，事件發(fā)生后，更多消費者改用泰諾為首選止痛藥。

應(yīng)該說，無論BP或是豐田，危機(jī)發(fā)生后都在一定程度上模仿了強(qiáng)生的做法，尤其是豐田，停止8種暢銷車銷售的決定，更同強(qiáng)生停止生產(chǎn)和銷售泰諾膠囊的決定如出一轍。泰諾的危機(jī)管理之所以成功，恰恰是因為它體現(xiàn)了強(qiáng)生“視消費者的利益尤其是生命安全高于一切”的價值理念。據(jù)說，當(dāng)時該公司并沒有一個非常完善的危機(jī)管理和公關(guān)計劃，決策層于是在公司的價值理念中尋求答案，作出了超出公眾期望值和政府管理機(jī)構(gòu)規(guī)定要求的補救決定，并以快捷的反應(yīng)、透明的交流方式、矯枉過正不計代價的補救措施，成為危機(jī)管理的最佳典范。

特別需要指出的是，泰諾危機(jī)的出現(xiàn)與該產(chǎn)品本身并沒有直接的關(guān)系，但是，強(qiáng)生并未因此掉以輕心，反而義不容辭地?fù)?dān)當(dāng)起消費者保護(hù)神的角色，這才是其過人之處。

中國公司面對危機(jī)會怎樣？

無論BP還是豐田，最近的危機(jī)事件都給了我們一個極好的反思機(jī)會：假如這樣的事件發(fā)生在中國的跨國公司身上會怎樣？聯(lián)想會比豐田處理得更好嗎？中石油和中石化有比BP更強(qiáng)的能力應(yīng)對石油泄漏事件嗎？我們的跨國和尚未跨國的公司能像強(qiáng)生在泰諾膠囊危機(jī)中那樣表現(xiàn)得透明、果斷從而化危為安嗎？

從通鋼事件、三鹿奶粉事件、富士康“十三跳”事件乃至最近的東部華僑城“太空迷航”安全事故、紫金礦業(yè)污水滲漏事件、霸王洗發(fā)水二惡烷等事件中可以看出，中國企業(yè)在應(yīng)對危機(jī)事件方面還非常不成熟。在中國企業(yè)日益國際化之際，危機(jī)管理必須提到議事日程上來。應(yīng)對危機(jī)最重要的原則就是未雨綢繆，建立一套預(yù)警措施和制度，并像高樓火警疏散訓(xùn)練一樣經(jīng)常演練，包括高管人員應(yīng)對公共關(guān)系、海外文化習(xí)俗的訓(xùn)練。尤其是交流這一危機(jī)管理中重要的領(lǐng)導(dǎo)力，已被實踐證明完全可以通過持之以恒的訓(xùn)練漸臻成熟。當(dāng)然，最重要的還是公司的價值理念必須貫穿始終，在任何時候，價值理念都是一個公司的最高行為準(zhǔn)則，在危機(jī)到來的時候更是如此。