董事的職責(zé)在于嚴(yán)格監(jiān)督公司管理層做出的決策。然而全球范圍內(nèi)相繼爆出的一些公司財(cái)務(wù)丑聞讓人們不由得對董事們是否嚴(yán)格地履行了自己的職責(zé)心生質(zhì)疑，并最終促使各國政府考慮全面徹查和完善關(guān)于公司治理的各項(xiàng)法律法規(guī)。
對于投資者來說，這是利好消息。比如：監(jiān)管者制定了新的規(guī)章制度，來保障及時(shí)透明的金融信息批露；建立財(cái)務(wù)報(bào)告的問責(zé)制度；加大審計(jì)的監(jiān)督職能，并確保審計(jì)的獨(dú)立性；增強(qiáng)監(jiān)管部門對于公司財(cái)務(wù)報(bào)表的監(jiān)督檢查；確保監(jiān)管執(zhí)行到位；針對違規(guī)行為采取更為靈活的補(bǔ)救機(jī)制，等等。上述種種舉措，均旨在取信于投資者，讓投資者明白，即便出現(xiàn)了治理上的問題，董事們也會積極行動，從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
新的監(jiān)管政策和機(jī)制會給董事們帶來更多的個(gè)人責(zé)任。過去，董事只需集中精力確保公司的所作所為符合規(guī)范程序就行了。公司的行為如果遵章合規(guī)，董事會成員履行其職責(zé)也會相對安穩(wěn)。董事們大可以將管理失當(dāng)?shù)闹卮筘?zé)任推卸給他人，例如市場推廣人員、經(jīng)理人、銀行家、咨詢師甚至審計(jì)師。
如果僅僅確保公司的行為合乎規(guī)章制度就可以了，那就根本無需召開董事會。如今，董事的職責(zé)在于更加嚴(yán)格地監(jiān)督管理層做出的決斷，哪怕費(fèi)盡千辛萬苦，也要確保公司做出的商業(yè)決策是明智的，能全面恰當(dāng)?shù)胤从硺I(yè)務(wù)現(xiàn)狀，符合商業(yè)環(huán)境。所以，核心問題便是：要達(dá)到這一目的，董事會需要做些什么？
我們認(rèn)為，這將要求董事會從根本上改變工作方式。睿智的CEO與業(yè)務(wù)推廣人員也希望董事會能夠有所作為，因?yàn)橐粋€(gè)稱職的董事會不僅能夠安慰頑固、守舊的股東和監(jiān)事們，也能幫助管理層把握公司發(fā)展方向，防患于未然。
職權(quán)界定
首先必須重新定義董事會的決策權(quán)力和職能。多年以前，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家尤金.法瑪和摩立特集團(tuán)的邁克爾.詹森一起合作，提出了一個(gè)描述董事會職能的框架(這一框架的基礎(chǔ)建立在理解“代理成本”的固有特性之上——即現(xiàn)代企業(yè)之中，無論人們嘗試什么樣的合作，都會增加代理成本)。如果人們(包括經(jīng)理人)做出決策后并非由其自身承擔(dān)完全的損失或收益，那么整個(gè)組織或團(tuán)體便將面臨風(fēng)險(xiǎn)。而且，追逐個(gè)人利益以及逃避責(zé)難的本能，相比瀆職或欺詐更容易加劇風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)一個(gè)組織的內(nèi)部控制行之有效時(shí)，針對某項(xiàng)決策的管理權(quán)與決策權(quán)是分離的。董事會應(yīng)當(dāng)掌握公司內(nèi)高層級的控制權(quán)，比如發(fā)起或?qū)嵤┠稠?xiàng)決策，雇傭、評估、制定薪酬以及解聘高級管理人員、董事會成員或?qū)徲?jì)師等。同時(shí)董事會必須擁有權(quán)力來批準(zhǔn)及督導(dǎo)其他重大決策的執(zhí)行。例如涉及到公司基本戰(zhàn)略方向改變的重大決策等。這意味著董事會主席不能同時(shí)擔(dān)任CEO，因?yàn)槎聲飨闹饕ぷ魇侵贫ǘ聲墓ぷ饔?jì)劃，監(jiān)督對高級管理層的雇傭、解聘、評估工作——任何一位CEO都不可能有效地進(jìn)行自身評估。而這一方式的好處有兩點(diǎn)：其一是不承擔(dān)行政管理職責(zé)的董事會主席能制約那些自欺欺人、傲慢自大的高管們，防止他們做出有損企業(yè)價(jià)值的行為(例如Satyam公司明目張膽的造假行為，詳見本文鏈接：《Satyam財(cái)務(wù)丑聞》)，其二是工作負(fù)荷上的考量，避免了一人承擔(dān)兩職，工作量太大。
董事會結(jié)構(gòu)變革
對于董事會的變革 ，從董事會結(jié)構(gòu)、社會、心理、環(huán)境等幾個(gè)層面來進(jìn)行變革 是十分必要的。目前大多數(shù)公司的董事均為CEO的雇員。CEO承擔(dān)董事會大部分的招募工作。除個(gè)別特殊情況，董事會成員力求取悅于CEO。董事會開會而CEO缺席，或未經(jīng)CEO明確許可，董事會私下召集開會等情況都極為少見。歸根結(jié)底，除非涉及高度機(jī)密或情況極為特殊，董事會成員所獲取的有關(guān)公司的所有信息都來源于CEO。要想變革 ，就必須變革董事和CEO之間的權(quán)屬關(guān)系，并且公司可以采取若干項(xiàng)實(shí)際的步驟來加強(qiáng)董事會商議過程當(dāng)中的公平性。
對于上市公司而言，公司的審計(jì)部門以及薪酬委員會必須成為審計(jì)師和薪酬顧問真正的客戶。這意味著將原本隸屬于管理層的決策權(quán)以及相應(yīng)的預(yù)算權(quán)力劃撥給董事會。與此類似，原本總是精心設(shè)計(jì)卻有敷衍、走過場之嫌的董事會“大戲”也必須改弦更張，由具備實(shí)際意義、定期展開對話的常規(guī)會議取而代之，整個(gè)高級管理團(tuán)隊(duì)都必須參加。私下里，董事們也應(yīng)該有機(jī)會與經(jīng)理人就涉及公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題進(jìn)行討論、溝通。例如，針對某項(xiàng)可能的并購計(jì)劃，董事們應(yīng)當(dāng)就具體交易環(huán)節(jié)提出問題，向管理層進(jìn)行質(zhì)詢不應(yīng)該僅僅停留于探討交易是否該進(jìn)行，還要深入細(xì)致地探討并購后可能出現(xiàn)的問題，以及如何防范等。
上市公司的董事會，就其評估CEO以及其他高層管理人員的職責(zé)而言，可以積極全面地展開評估工作。這不能隨機(jī)而行，也不能通過私下對話進(jìn)行，而應(yīng)該按照嚴(yán)格的工作流程來展開。比如應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)提名委員會，CEO作為該委員會的一員參與對董事的招募工作，以此避免CEO一人主導(dǎo)董事招募。
上文中所提各項(xiàng)舉措均涉及上市公司董事會。在中國，很多相同的原則已經(jīng)被中國國有資產(chǎn)管理委員會(以下簡稱國資委)應(yīng)用于管理國有企業(yè)了。國資委目前正與24家國有企業(yè)一道致力于推廣試點(diǎn)董事會項(xiàng)目，旨在推行良好的公司治理實(shí)踐，其中就包括建立獨(dú)立的董事會一項(xiàng)。良好的公司治理并不僅僅限于上市公司或私營公司(也包括非營利性組織)，如今得益于國資委主導(dǎo)試點(diǎn)董事會項(xiàng)目，這也將應(yīng)用于中國的國有企業(yè)。
思維更新
然而，就全球而言，除卻結(jié)構(gòu)以及文化上的改變，理念上的改變也是十分必要的。董事會的思維模式也必須由審慎監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)椴恍柑骄?mdash;—這是一種態(tài)度，要求耳聽八方、刨根問底、隨時(shí)關(guān)注異常情況。如果一家公司的業(yè)務(wù)增長、利潤率、資產(chǎn)回報(bào)率等增長異常，業(yè)績表現(xiàn)大大超出專家們對于公司業(yè)務(wù)的預(yù)期，那么董事會不能掉以輕心，高枕無憂，而應(yīng)該謹(jǐn)慎地進(jìn)行調(diào)查。
董事們必須回答一個(gè)關(guān)于公司的基本問題：有什么顯而易見的競爭優(yōu)勢使公司能夠一直領(lǐng)跑于市場，在競爭中遙遙領(lǐng)先？可千萬別自滿地將原因總結(jié)為管理層“拉伸、拔高”了業(yè)績目標(biāo)從而刺激了業(yè)務(wù)增長，所以表現(xiàn)出色。董事會必須理解傳統(tǒng)的預(yù)算步驟，意識到過分“拉伸”公司業(yè)績目標(biāo)常常是公司內(nèi)部缺乏誠懇務(wù)實(shí)的態(tài)度的體現(xiàn)，無益于企業(yè)價(jià)值的提升。董事會必須發(fā)揮作用，促進(jìn)變革來避免這些弊病。
董事還應(yīng)打破單一思維，不再墨守成規(guī)地僅僅關(guān)注合規(guī)或透明度。所以，董事的作用不應(yīng)僅限于提些可有可無的補(bǔ)充意見或挑選審計(jì)師。以往，董事會獲得有關(guān)公司業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)與信息都是來源于CEO，現(xiàn)在需要徹底改變這種做法。董事會要有自己掌握的其他途徑來獲取相關(guān)信息。董事會成員必須充分了解如下信息，比如：公司的核心競爭力在哪里？要從哪些戰(zhàn)略維度來實(shí)現(xiàn)這種競爭力？推動公司價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在哪里？并定期審視這些環(huán)節(jié)，而且每年用合適的尺度來衡量公司的表現(xiàn)。
最后一點(diǎn)，須知任何規(guī)章制度、懲戒威脅都離不開人的管理，離不開那些堅(jiān)持原則并貫徹實(shí)施的董事們。誠實(shí)和正直決定了人們的作為和選擇。如果一家公司不愿重蹈Satyam公司的覆轍，那么公司上至董事會成員，下至普通員工，都應(yīng)該深入思考自己該做什么樣的選擇。每個(gè)人都應(yīng)遵循正直誠實(shí)的原則。然而人類的行為卻證明了，一旦事關(guān)重大，人們常常會棄原則于不顧——甚至采取明顯違法的做法(歐美某些令人震驚的案例即是如此)或者采取打擦邊球的做法?，F(xiàn)在，公司董事們該謹(jǐn)慎考慮一下如何在公司治理過程中重建企業(yè)誠信了。要重建誠信，就必須堅(jiān)持原則。董事們應(yīng)該誠實(shí)直面那些難以回答但很關(guān)鍵的問題，還應(yīng)改變互相維護(hù)、徇私舞弊等行為。
最終，立法者將會通過頒布新的法律、發(fā)布新的規(guī)則來規(guī)范企業(yè)的行為。而資本市場的風(fēng)向?qū)橹蛔儭Ｈ欢亟ㄕw的誠信是一個(gè)漫長的過程，只有腳踏實(shí)地，通過一步步、一級級、一環(huán)接一環(huán)地從某個(gè)董事或某個(gè)審計(jì)委員會開始，來逐步實(shí)現(xiàn)。這需要董事會或管理團(tuán)隊(duì)的成員都能秉持自身的原則、勇氣和信念，敢于承擔(dān)短期的代價(jià)，來維護(hù)企業(yè)名譽(yù)、認(rèn)真履行職責(zé)——這樣才能真正維護(hù)企業(yè)的價(jià)值。
作者介紹 ：傅忠(Joseph B. Fuller)是摩立特集團(tuán)的聯(lián)合創(chuàng)始人，全球CEO。愛德格·霍泰德(Edgar G. Hotard)是摩立特集團(tuán)中國區(qū)董事會主席。
附文：Satyam財(cái)務(wù)丑聞
2009年1月7日，印度最大的IT企業(yè)之一——薩蒂揚(yáng)軟件技術(shù)有限公司(Satyam)董事長兼CEO拉賈突然宣布辭職，并承認(rèn)曾在過去幾年中操縱公司財(cái)務(wù)報(bào)表，其中僅虛報(bào)現(xiàn)金余額一項(xiàng)的規(guī)模就高達(dá)10多億美元。
在造假丑聞被曝光之前，薩蒂揚(yáng)公司對外發(fā)布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以用“靚麗”來形容。在截至2008年3月31日的財(cái)年中，薩蒂揚(yáng)公布的銷售額為21億美元，利潤為4.2755億美元，同比增幅高達(dá)48%和35.5%。不過，隨著2008年金融危機(jī)全面爆發(fā)，薩蒂揚(yáng)的不少海外客戶都遭受重創(chuàng)，由此也直接沖擊到該公司的收入。
隨著公司財(cái)富縮水，財(cái)務(wù)欺騙也越來越難以隱瞞。在截至2008年9月30日的財(cái)季中，薩蒂揚(yáng)的實(shí)際銷售額為4.34億美元，但公司公布的數(shù)據(jù)是5.55億美元。薩蒂揚(yáng)公布的利潤是1.36億美元，但實(shí)際利潤只有1250萬美元。公司還曾公布可用現(xiàn)金為11億美元，但實(shí)際只有6600萬美元。
Satyam公司的財(cái)務(wù)丑聞被稱為“印度版安然事件”。