在趙怡的書架上，有一張蔣經(jīng)國為其授槍的黑白照，當時趙怡和馬 英 九為參加軍訓的同校高中生。作為1949年之后第一個在大陸的大學任專職教授的臺灣人，在大陸的臺灣企業(yè)遇到問題時會去找趙怡咨詢、想對策；他也在大陸為官員和企業(yè)家演講授課，講述小至臺灣大到全球的經(jīng)驗。趙怡的經(jīng)歷橫跨產(chǎn)業(yè)、學界、政界，這讓他在談及企業(yè)與媒體的關系時，觀點樸實而有說服力。

　　企業(yè)借媒體公益塑造形象

　　企業(yè)要長期發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營，必須借助媒體進行品牌形象的塑造，將自己是一個正當、守法、受到消費者尊重的品牌形象傳遞出去。趙怡指出，在臺灣，企業(yè)通行的做法就是通過媒體做慈善公益，或者企業(yè)特殊的領導者以專家的形象出現(xiàn)在公眾面前。在資金投入上，一個公認的比例則是將企業(yè)每年經(jīng)營收入的千分之三到五用于 企業(yè)公關 和公益。

銷售 額為三百多億臺幣，一天可以賣出幾萬件商品。但有一人聲稱買自東森購物的一個電燈泡爆炸，自己因此受傷，要求索賠。當時東森內部開會討論此事，趙怡則建議立馬賠償，絕不能因為區(qū)區(qū)賠償金而影響每年三百億的生意。事后查明燈泡爆炸系當事人操作不當，但趙怡說企業(yè)遇到這樣的事情沒有其他辦法，只能自己不斷提高良品率。此后類似索賠又發(fā)生過幾次，東森的做法還是與之前一樣立即賠償，還進一步推出“7天無條件退貨”的保證，消費大眾和媒體也從此認為東森購物是值得信賴的。

　　趙怡還記得有一次某媒體記者引用官方數(shù)據(jù)指稱東森購物5年以來因廣告與商品不符而受罰的記錄達到70余件，有同仁憂心形象會受損，趙怡則認為不必遮掩推諉，反而應坦誠面對，對外說明：以東森5年來出售數(shù)千萬個商品而言，70余件問題商品僅僅占百萬分之一，可說微乎其微，主要就是因為“東森嚴選”的政策使然，今后更要百尺竿頭，再進一步，達到零瑕疵。從此一事例看到，換個角度思考，使一個負面報導成了正面新聞。

　　企業(yè)處理危機的第一條原則就是第一時間面對事實，及時處理。好事不出門，壞事行千里。在危機出現(xiàn)的最初12-24小時內，消息會像病毒一樣高速傳播。因此企業(yè)必須當機立斷，快速反應，果決行動，與媒體和公眾進行溝通，從而迅速控制事態(tài)，否則會擴大突發(fā)危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。趙怡以引發(fā)兩岸關系出現(xiàn)裂痕的1994年千島湖事件來說明危機處理不當?shù)暮蠊．敃r臺灣媒體到千島湖采訪被當?shù)卣钃?，受害者家屬到千島湖也不讓見遺體，官方對于死因則表示不清楚，推說可能是意外，這導致臺灣政壇某些人借機挑撥。趙怡記得很清楚，當年2月聯(lián)合報的民調顯示大部分臺灣民眾認可自己是中國人，但一個月后再調查，則只有百分之二十幾的人對此認同，其他則認為自己是臺灣人而不是中國人。

　　趙怡在東森集團時，成立了跨公司、跨部門的公共事物委員會，包括10個小組，集團下屬的每個公司都要派人參加相關的小組。比如，黨政組，關注傳播政策，與主管部門保持良好關系；地方政府組，涉及電視付費、光纜施工等，要常去地方上舉辦康樂活動；社會公益組，為高山族或低收入家庭的小孩捐集圖書、樂器等；學術組，則組織學術界有影響力的學者、教授，發(fā)揮清流監(jiān)督作用，也在各學校捐設獎助學金；弱勢族群組，會專門關注婦女、殘障人士等，比如為弱勢族群減免有線電視收費等。每周小組開會，集團管理層知曉各方狀況，因此往往在一些危機出現(xiàn)前就能預見到。

　　趙怡指出，危機處理其實并不只是處理當時的事情，而是在平時就要筑防火墻。特別是在全球化加劇的今天，企業(yè)或組織一個小小的意外或者事故就會被擴大，產(chǎn)生嚴重后果。因此，企業(yè)或組織應建立起完備的危機緊急處理系統(tǒng)，并懂得如何運用新的技術全方位地有效傳播和收集信息，使損失降低至最低限度。

　　趙怡是馬 英 九的高中同學，2008年馬 英 九勝選時，趙怡為老同學制定了危機處理機制，并且設立了可能出現(xiàn)危機的15組事項，每一組都組建了相應的專家學者以及媒體隊伍，對相應的事情進行預判，而當危機真的發(fā)生時，小組成員則立即拿出相應的錦囊妙計。不過，讓趙怡遺憾的是，當時相關行政機關缺乏危機意識，人士并沒有很好地執(zhí)行這一套應對機制，不久之后馬 英 九也因為八八水災而受牽連，聲望下跌，陷入了前所未有的危機。

　　事實上，危機處理對于企業(yè)而言，其背后還是基于長期的形象塑造和維護。趙怡說，一般而言，平時保持與媒體的良好關系，即便不是 上市 公司，也要對媒體保持透明度，把企業(yè)經(jīng)營情況讓媒體知曉，這樣就不會在危機發(fā)生時感覺媒體很遙遠、很陌生。“平時好事也說，壞事也說，讓媒體建立對企業(yè)的誠實印象，在危機時緊急作業(yè)就能收到良好的效果，媒體也不至于去打過街老鼠。”

　　趙怡還特別強調，目前大部分企業(yè)還沒有去做的一件事情就是議題設定。以臺灣為例，本土缺煤、缺風力和水力，電費連連漲價，民眾要游 行，但無論政府或民間要投資建核能發(fā)電廠，又遭民眾反對。擁核者要讓媒體站在自己這一邊，最好通過議題設定的方式，先請專家學者做相關核能的研究，結果通過媒體發(fā)布，并且找電視臺合作能源發(fā)展的科學新知節(jié)目，潛移默化中引導民眾理解核能，明白建設核能發(fā)電廠的意義，最終才會取得良好的效果。

　　危機公關的“三明主義”

　　態(tài)度“明確”：公司對待危機的態(tài)度要明確，而且要在第一時間表明，不能采用任何手段來逃避危機事實。

　　信息“明朗”：公司發(fā)出的信息不能含糊，不能朝令夕改，讓人去猜疑或猜想。

　　思路“明晰”：企業(yè)在發(fā)生危機后，不只是“表明態(tài)度”和“信息發(fā)布”的問題，其必須“將心比心”，站在“受害者”的立場，制定明晰的延伸問題處理思路，最大程度地做好“善后”工作，同時也要針對企業(yè)狀況采取有效措施，以避免危機的再次發(fā)生。