至少其當(dāng)下交出的整體答卷并不令投資者滿意—攜程2011年第4季度財報顯示，該公司總營收同比增長18%，低于去年同期的39%；凈利率為27%，低于去年同期的37%。自去年4月至今，攜程的股價從50美元高位一路跌至25美元左右，跌幅大于中概股的整體走勢。

 

    表面看來，攜程人力成本的上升，和行業(yè)激烈的價格戰(zhàn)成為其業(yè)績下滑的主因。一方面，攜程為了應(yīng)對挑戰(zhàn)者的競爭，開始采取返現(xiàn)優(yōu)惠 營銷 以維持市場份額；另一方面，隨著旅行電子商務(wù)行業(yè)大熱，新企業(yè)不斷入局，攜程也需要調(diào)整 薪酬 體系避免人才流失。

 

    但攜程潛在的危險并不僅僅于此。旅游消費(fèi)市場新的游戲規(guī)則正在逐漸成形：過去支撐攜程高利潤的代理模式已經(jīng)受到挑戰(zhàn)，而在代表未來的休閑旅游中，攜程尚未形成獨(dú)特的競爭力，并面臨激烈競爭。雖然攜程的旅游度假業(yè)務(wù)在2011年獲得了41%的高增長，其在整體營收中的占比還只有14%，仍然較小。

 

    高速發(fā)展十年的攜程需要尋找一種新的可能，CEO范敏在去年提出從代理商向“一站式旅游出行服務(wù)提供商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，希望通過四大支柱產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展，尤其是旅游度假業(yè)務(wù)的高速成長，建立不同于以往的競爭優(yōu)勢。

 

    它能邁過這個檻嗎？

 

    價格戰(zhàn)

 

    自從打下酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂行業(yè)的大片江山以后，攜程一直是游戲規(guī)則的主導(dǎo)者。

 

    “酒店對攜程是又愛又恨。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣描述酒店和攜程的關(guān)系。愛的是攜程能夠帶來穩(wěn)定而大量的訂單，也有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能力。恨的是攜程對酒店的控制過強(qiáng)，傭金也高。比如，環(huán)球企業(yè)家獲得的某酒店（甲方）與攜程（乙方）簽訂的合同中第一條就寫道：“甲方承諾保持嚴(yán)格的價格體系，不得有任何形式的‘倒掛’行為，倒掛是指在相同時間段，甲方給乙方的同一房型的 銷售 價格（包括服務(wù)費(fèi)和早餐等因素）高于甲方前臺執(zhí)行價格（包括酒店網(wǎng)站、國內(nèi)外各渠道網(wǎng)上銷售價格和非公司協(xié)議客戶價）。”

 

    一旦發(fā)生價格倒掛，差額部分需要由酒店承諾退一賠一。同時，酒店若因為促銷或季節(jié)變化等需要調(diào)整房價，都須提前通知攜程。依靠這種價格體系，攜程在面對消費(fèi)者時能夠保持低價優(yōu)勢，在獲得更多消費(fèi)者后又能進(jìn)一步加強(qiáng)其對酒店 供應(yīng)鏈 的控制能力。由此獲得的傭金則是攜程高利潤的重要來源。以某家連鎖便捷型酒店為例，攜程收取房價20%以上的傭金。

 

    攜程的強(qiáng)勢還來自其強(qiáng)大的分銷能力。其創(chuàng)業(yè)初期就以酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)起家：通過推銷會員卡發(fā)展大量用戶，建設(shè)呼叫中心以提供便捷、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，以用戶和訂單數(shù)量吸引原本分散的酒店加入統(tǒng)一的供應(yīng)鏈體系，并以收購分銷商、旅行社等方式快速拓展供應(yīng)鏈。會員制、服務(wù)、酒店供應(yīng)鏈，三者互相激發(fā)，起到乘數(shù)效應(yīng)，攜程如同滾雪球般地打下大片江山，最終既獲得了大量用戶，又牢牢控制了供應(yīng)鏈。