其實，對那些素來以誠信自律的企業(yè)而言，危機并不可怕。只要處置得宜，危機也可以是契機——甚至有希望轉(zhuǎn)化為勝機。2004年，那些曾一度處于漩渦中心的企業(yè)"遇險"的原因和情形雖千差萬別，但他們管理危機時的方略和手法卻值得探究——作為曾親歷過中外企業(yè)多次危機處理過程的品牌營銷顧問，筆者希望通過評點本年度商業(yè)企業(yè)危機管理的典型案例，來闡釋企業(yè)危機事件管理的基本法則，并由此破解企業(yè)賴以笑傲風(fēng)雨、捭闔市場的奧秘。

    一、“24小時”法則

    兵貴勝，不貴久——企業(yè)應(yīng)在獲悉危機發(fā)生后的24小時內(nèi)啟動危機管理機制，并做好準備工作，如各方言論的搜集、基本立場的確認、"官方"聲明的擬定等，相關(guān)資源亦應(yīng)協(xié)調(diào)到位。

    [案例：三鹿阜陽考驗]

    4月22日，安徽阜陽《穎州晚報》刊發(fā)文章，指三鹿奶粉為不合格產(chǎn)品。當(dāng)時阜陽偽劣奶粉事件正是全國上下關(guān)注的焦點。就在《穎州晚報》錯誤地把三鹿奶粉列入"不合格產(chǎn)品"的當(dāng)天，三鹿集團副總經(jīng)理便率工作組抵達安徽阜陽，與當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門交涉——雙方很快就"政府出面向三鹿道歉"一事達成了共識。次日上午，阜陽市政府與三鹿集團同時召開新聞發(fā)布會，前者發(fā)布聲明、誠懇致歉；后者則通報事實、澄清真相——迅疾的反應(yīng)讓三鹿變被動為主動，不僅從根源上"扼殺"了危機，還令后續(xù)的"正名"行動取得了事半功倍的傳播效果。

    [案例：鄭州煤電股市跌停]

    10月20日，河南省鄭州煤電集團大平礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，造成人員嚴重傷亡。此事與上市公司鄭州煤電股份有限公司無直接關(guān)系——礦難責(zé)任方是公司大股東鄭煤集團。但是受此影響，鄭州煤電股份有限公司股票放量下挫，盤中一度跌停。10.20礦難本是一起"事故危機"，而非"公共關(guān)系危機"，但作為上市公司的鄭州煤電卻因為反應(yīng)遲緩而遭波及——直至其股票連續(xù)跌停，有關(guān)方面才緊急發(fā)布通告：鄭州煤電有三個煤礦和一個電廠，它們分別是超化煤礦、米村煤礦、告成煤礦和東風(fēng)電廠。河南大平煤礦發(fā)生的礦難屬于大股東鄭煤集團，跟本公司沒有關(guān)系。

    雖然說危機類型各不相同、企業(yè)處理危機的思路和方法因而不同、企業(yè)需著力準備的"資源"也隨之各異，但由上述兩個案例可見，就企業(yè)響應(yīng)危機的速度來說，24小時確應(yīng)是個極限——網(wǎng)絡(luò)時代，"丑聞"是全球化、多介質(zhì)、連坐式擴散的——企業(yè)危機事件可能被拿來作專題，下面附一堆相關(guān)鏈接，就像是為企業(yè)所作的詳盡履歷（但大多不是"光榮簿"）——信息傳布的"菌殖效應(yīng)"（猶如細菌繁殖般呈幾何級數(shù)激增）甚至有可能在極短暫的周期改變事態(tài)的趨向。

    "24小時法則"強調(diào)的是企業(yè)對危機作出反應(yīng)的"速度"，無論這種反應(yīng)是否針對外界——也有這樣的案例，危機降臨后，當(dāng)事企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)保持緘默，"沒有新消息提供給外界"，但這并不意味著該企業(yè)反應(yīng)遲鈍。很可能危機管理機制早已啟動，只是"外松內(nèi)緊"：在對危機進行了審慎深入地查考評估后，企業(yè)認為"暫時沉默"更符合自己的利益。

    二、“核心立場”法則

    危機一旦爆發(fā)，企業(yè)便應(yīng)在最短的時間內(nèi)針對事件的起因、可能趨向及影響（顯性和隱性）作出評估，并參照企業(yè)一貫秉承的價值觀，明確自己的"核心立場".而在危機事件管理的過程中，各發(fā)展階段、各工作部門均不可偏離初期確定的這一立場。換句話說，對"核心立場"的堅執(zhí)應(yīng)貫串危機事件處理的始終。

    [案例：杜邦特富龍遭疑]

    7月8日，美國環(huán)保署（EPA）表示，由于杜邦公司20年來均未通報制造特氟隆的一種關(guān)鍵原料（全氟辛酸銨）可能會給人類健康帶來潛在危害，擬對其處以數(shù)億美元的重罰。隨后，全球消費者談"不粘鍋而色變".7月13日，國家質(zhì)檢總局正式就特氟隆事件發(fā)表聲明，表示將迅速組織專家展開相關(guān)研究論證。直至10月13日，國家質(zhì)檢總局宣布調(diào)查結(jié)果：通過對占市場上份額90%的18個品牌、28個品種不粘鍋產(chǎn)品的檢測，市場上銷售的主要使用特富龍涂料的不粘鍋產(chǎn)品中，均未檢出全氟辛酸及其鹽類殘留，"百日疑案"終于水落石出。

    美國環(huán)境保護署的一項指控讓杜邦在中國遭遇滑鐵盧，這也算是墻外開花墻里"香"了。不過，危機管理經(jīng)驗豐富的杜邦并未因此而聲敗名裂。在備受質(zhì)疑的三個多月里，杜邦中國的相關(guān)人士在所有對外信息發(fā)布活動中均堅稱"特富龍"產(chǎn)品安全可靠。對核心立場的堅持讓外界有關(guān)杜邦產(chǎn)品的質(zhì)疑指斥之聲逐漸平息，同時企業(yè)貫穿危機始終的堅決態(tài)度亦令部分內(nèi)外受眾感覺安心。

    "核心立場"法則強調(diào)企業(yè)對危機事件的基本觀點、態(tài)度不動搖。這種立場不應(yīng)是暫時的、膚淺的、突兀的，而應(yīng)是持久的、深思熟慮的、與企業(yè)長期戰(zhàn)略和基礎(chǔ)價值觀相契合的。無論危機的來勢多么兇猛，企業(yè)在危機處理之初都應(yīng)向內(nèi)外受眾和盤托出自己的核心立場。

    核心立場應(yīng)簡單（不會產(chǎn)生歧義）、明確（能夠清晰準確地表述出來），同時，所有參與危機管理的人員都須深入理解、始終貫徹這一立場。

    三、“絕對領(lǐng)導(dǎo)”法則

    [案例：朗科專利疑云]

    4月11日，一篇題為《優(yōu)芯變憂心：朗科離職員工大曝造假內(nèi)幕》的神秘文章出現(xiàn)在某IT個人網(wǎng)站。文章作者自稱是"前朗科員工"，對朗科的技術(shù)和"優(yōu)芯一號"提出了質(zhì)疑。4月19日，朗科公司才正式對外發(fā)表聲明，稱這是一次"網(wǎng)絡(luò)恐怖襲擊"——朗科市場部經(jīng)理張洲寬聯(lián)合其公關(guān)公司負責(zé)人汪華東緊急約見廣州幾家主要媒體，就事態(tài)的發(fā)展和朗科對該事件的態(tài)度，并逐一批駁了文章對朗科公司的質(zhì)疑。朗科方面的解釋顯然沒有起到澄清事實的作用。一些媒體開始針對神秘文章的"爆料"和朗科言論的疑點尋求佐證。有一種觀點是：此次"網(wǎng)絡(luò)恐怖襲擊"乃是朗科競爭對手針對一年前朗科公關(guān)公司負責(zé)人的一篇"惡意文章"而采取的報復(fù)行動；同時朗科前公關(guān)公司負責(zé)人也加入戰(zhàn)團，使事件真相更其撲朔迷離。

    迄今朗科專利事件的真相仍羈留于灰色森林中，沒有一個黑白分明的結(jié)論。這幕充斥著恩怨情仇的活報劇演員眾多——朗科、朗科的競爭對手、朗科的合作伙伴、疑為被朗科對手收買的網(wǎng)站、據(jù)稱是收取了朗科好處費的部分傳媒、朗科公關(guān)公司的負責(zé)人、前朗科公關(guān)公司的負責(zé)人……沒有"絕對領(lǐng)導(dǎo)"，缺乏強有力的管理、約束——不同的人、不同的利益集團發(fā)出迥異的聲音，基于利益與意氣的相互"揭發(fā)"令整個事件彌散著"陰謀"的味道，以至于內(nèi)外受眾根本弄不清楚誰講的是真話、誰說的是謊言。