2008年是中國喜慶（奧運年）的一年，對企業(yè)來說也許是一個不平靜的一年，從新年開始許多企業(yè)的盈利水平在大幅下降，至今短短半年時間，全國約有6.7萬家規(guī)模以上的中小企業(yè)倒閉，大街小巷又出現(xiàn)好幾年以前的熱門詞“賺錢難”“錢難賺”，是什么原因使得這個快速發(fā)展的國度再現(xiàn)“不景氣”的現(xiàn)象呢？我們會很自然地聯(lián)想到宏觀上出現(xiàn)的人民幣快速升值、美國次貸危機爆發(fā)、貨幣政策從緊、出口退稅下調(diào)、資源類產(chǎn)品價格快速上升、勞動合同法的實施等外部因素，因此許多人順理成章地把盈利下降的原因和責(zé)任歸結(jié)到這些因素上。確實這些因素對很多企業(yè)的經(jīng)營帶來困難，甚至是致命打擊，但這些因素對絕大多數(shù)企業(yè)來說是無法控制的，我們稱之為不可控因素，如果企業(yè)在外部條件不確定的情況下無法（或不懂得）應(yīng)變而出現(xiàn)危機，那是一種很危險的經(jīng)營。其實，外部條件不是永恒不變，企業(yè)就是生存在不斷變化環(huán)境中，也許外部條件的變化現(xiàn)在在剛開始，還有更多的不可控制因素等待著企業(yè)去克服（比如“民工荒”現(xiàn)象會越來越嚴重、人工成本上升是必然的趨勢等等），新的危機隨時都有可能爆發(fā)，企業(yè)經(jīng)營者如果沒有危機感，企業(yè)的生存會變得很危險，所以企業(yè)如何在危機下生存并獲取更高的利潤，已是眾多企業(yè)主和高層領(lǐng)導(dǎo)者需要重點思考的問題。如果一家企業(yè)主要依靠不可控制因素獲利，在經(jīng)營環(huán)境不斷變化的今天，當然生存風(fēng)險在加劇，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵在于控制內(nèi)部條件來適應(yīng)外部條件的變化，所以我希望更多的企業(yè)明白企業(yè)的生存其實在于充分挖掘可控因素，并有效的利用，這樣的企業(yè)才能生存得更長久，更美好。

    可控因素是指企業(yè)自己可以控制的因素，如：企業(yè)的品牌、質(zhì)量等等，可控因素又分外部可控因素和內(nèi)部可控因素，外部可控因素是指在一定的時間、范圍內(nèi)企業(yè)可控或掌握企業(yè)以外的因素，如：1、某企業(yè)成為行業(yè)的寡頭并有較強的影響力，在特定的環(huán)境下可以影響甚至控制行業(yè)乃至地區(qū)的政策和法規(guī)；2、企業(yè)掌握行業(yè)和地區(qū)某些政策在一定時間內(nèi)不會變化3、企業(yè)以外的因素被控制。如：客戶、供應(yīng)商等。在企業(yè)的實際運作中可控制因素有時會轉(zhuǎn)換。舉例：原競爭對手的策略企業(yè)不能控制，通過戰(zhàn)略、聯(lián)盟、收購等手段可以控制競爭對手的策略。所以企業(yè)的可控因素越多經(jīng)營風(fēng)險越小，企業(yè)盡力要將不可控因素轉(zhuǎn)化成可控因素，將外部可控因素最大限度地轉(zhuǎn)化成內(nèi)部可控因素。

    將不可控因素轉(zhuǎn)化為可控因素的方法有很多，仁者見仁，智者見智。下面我們介紹一種比較常用的方法——綜合法，主要涉及的工具有頭腦風(fēng)暴法、TOC、SWOT分析法、目標分解法：

    一、頭腦風(fēng)暴：分析目前的行業(yè)特征與困境并提出改善方案。

    二、TOC：找出企業(yè)發(fā)展中的瓶頸進行改善。

    三、SWOT分析從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會與挑戰(zhàn)。從中選擇最佳對策。

    四、目標分解法：從企業(yè)的經(jīng)營目的著手，逐一分析各要素并確立西化的目標進行改善。

    首先要確定企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)經(jīng)營的目的是永續(xù)生存，永續(xù)生存的前提是永續(xù)獲利最大化，企業(yè)獲利有兩大方案、六大途徑，兩大方面指增加收入和減少支出。增加收入方面我們要考慮顧客為何要購買企業(yè)的產(chǎn)品？如何讓顧客購買更多的產(chǎn)品？顧客購買產(chǎn)品的理由主要集中在幾個焦點上：

    1、性價比

    2、品牌

    3、能更多地了解到產(chǎn)品和企業(yè)

    4、有核心技術(shù)

    5、新產(chǎn)品上市快。

    企業(yè)的對策：

    1.1、降低整個供應(yīng)鏈的成本，在確保企業(yè)利潤的同時最大限度地讓給顧客(同等質(zhì)量價格最低)，從而擁有更的購買者。

    1.2在不增加成本的情況下提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)(同等價格質(zhì)量最好)。

    2、實施品牌建設(shè)和進行品牌行銷來擴大企業(yè)的知名度如。

    3、擴大銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)

    4、加強企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新力量確立核心技術(shù)引領(lǐng)市場。

    5、應(yīng)用并行工程等方法來縮短新品上市速度，在注重新品開發(fā)時把研究的重心轉(zhuǎn)移到過程的研究，確保在一定時期內(nèi)難以被其它企業(yè)復(fù)制來保持領(lǐng)先地位，同時要做到第一個研發(fā)出新產(chǎn)品自己第一個將產(chǎn)品淘汰。

    我國企業(yè)的現(xiàn)狀：

    1.1產(chǎn)品的附價值低，過多地依賴廉價的勞動和資源，在勞動力成本增加和資源價格上漲的今天，許多企業(yè)，不堪一擊。

    1.2偏面講究低成本，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。在供求關(guān)系發(fā)生變化時，許多企業(yè)習(xí)慣采用偷工減料來降低成本，使的產(chǎn)品質(zhì)量下降，最后導(dǎo)致產(chǎn)品售價下降進而促使企業(yè)利潤下滑，許多企業(yè)走的就是這種惡性循環(huán)，這種現(xiàn)象在我國私營企業(yè)最發(fā)達的浙江、廣東比比皆是。

    1.3偏面講究質(zhì)量忽視成本，有些企業(yè)以為把質(zhì)量標準定得高一些，可以贏得更多的客戶，其實這是誤解，在科技快速發(fā)展的今天，人們的需求在不斷的變化，對大多數(shù)產(chǎn)品來講，已將很少有人將產(chǎn)品使用一輩子（特殊產(chǎn)品例外，如：房子等），質(zhì)量只要滿足需求就可以，過多過細過精的加工叫浪費。

    2、OEM曾經(jīng)是響徹神州大地的名詞，許多企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不差，管理水平也不低，已經(jīng)習(xí)慣生產(chǎn)OEM的產(chǎn)品，而忘了去建設(shè)自己的品牌，心甘情愿的將大筆利潤拱手讓給其它企業(yè)。在服裝行業(yè)有個現(xiàn)象，雅戈爾的襯衫和西服連續(xù)幾年的產(chǎn)銷量位居國內(nèi)第一，是國內(nèi)響當當?shù)钠放?，其實在廣東有幾家企業(yè)的產(chǎn)銷量遠遠超過雅戈爾，甚至質(zhì)量也要比雅戈爾好得多，為何這些企業(yè)不為人知呢？因為他們生產(chǎn)的是OEM的產(chǎn)品，我不是說生產(chǎn)OEM沒有前景，對于中小企業(yè)來說通過OEM來過渡，從中學(xué)習(xí)一些優(yōu)秀的管理方法和技術(shù)是一種不錯的選擇，但到一定的規(guī)模企業(yè)還不創(chuàng)建品牌就有問題，有世界500強企業(yè)現(xiàn)在還在依靠OEM來獲取最大的利潤嗎？中國是個發(fā)展中的國家，我們原來用低成本換取了“中國制造”這個名稱，隨著我國經(jīng)濟的快速增長，國家領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)提出了“中國制造”的新名詞，這就要求企業(yè)提高產(chǎn)品附價值，建立自己的品牌就是增加附價值的方法之一。舉例：我有個學(xué)員，原來他的企業(yè)清一色的生產(chǎn)OEM產(chǎn)品，后來聽了我的講授后，開始創(chuàng)建自己的品牌，通過兩年的努力，今年年初再次聽我講授時說，他們自主品牌的銷量不足OEM產(chǎn)品的1/3，但利潤相當于OEM利潤的總額，所以希望廣大企業(yè)不要做后知后覺的人，搞好品牌建設(shè)為未來的發(fā)展鋪好道路，我們應(yīng)該向可口可樂等企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)建自己的品牌。

    3、許多企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)單一，市場影響力小，同時抗風(fēng)險能力差，建議企業(yè)建立立體式的銷售網(wǎng)絡(luò)，讓更多的顧客了解你的產(chǎn)品。

    4、我國企業(yè)的一個典型問題就是缺少核心技術(shù)，常見的問題：

    a、有核心技術(shù)但未做好安全防范，許多技術(shù)很容易被同行獲得

    b、缺少技術(shù)人員的學(xué)習(xí) 或優(yōu)秀的技術(shù)不能被保留和形成標準，使得核心技術(shù)未能得到很好的發(fā)展。

    C、未能形成真正具有競爭力的核心技術(shù)。

    5、新品上市速度直接影響著企業(yè)競爭的結(jié)果，在我國較常見的幾個現(xiàn)象有：

    a、新品上市后，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定或生產(chǎn)成本高。產(chǎn)能不穩(wěn)定等問題時而發(fā)生，影響新品的業(yè)績。

    b、新品開發(fā)是采用順序法運作，既前工序完成后下一工序才開始作業(yè)，這種方式的特點就是開發(fā)周期長，采用并行工程能有效地縮短開發(fā)周期，加快新品上市速度。

    c、未使用DFXCAX等先進的技術(shù)工具造成設(shè)計效率低下，影響上市速度。

    d、新品得到市場認同的同時，由于技術(shù)難度不高，很快被其它企業(yè)仿冒、復(fù)制，要解決這個問題的最佳方法是將設(shè)計的中心轉(zhuǎn)移到過程的設(shè)計來，因為相對產(chǎn)品的性能、功能、外觀來說產(chǎn)生過程更難被復(fù)制，如果企業(yè)剛上市的新品成本很低，其它企業(yè)既使有能力生產(chǎn)出該產(chǎn)品，由于成本較高，也不敢貿(mào)然復(fù)制、仿冒，將過程設(shè)計作為設(shè)計的重要工作是企業(yè)推出新品的重點。

    E、新品的功能、外觀等不符合市場的需求，這就要求企業(yè)對顧客的真實需求進行詳細的調(diào)研，然后應(yīng)用VEVAQFD等工具將顧客的需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的機能、品質(zhì)。

    第二方面是減少支出降低成本。企業(yè)一般可以采用六種途徑來降低成本。由于這六大途徑涉及的內(nèi)容較廣，所以在此不再詳細展開，只做簡述。

    1、通過提高效率來降低成本被稱為企業(yè)的第一利潤來源，也是企業(yè)最可控的因素。提高效率的方法有很多，通過本人實踐總結(jié)得出，要提高效率之前首先要確定適合我國國情的思想和適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，本人認為“人本主義，消除浪費”比較適合我國的國情，同時也適合于廣大企業(yè)。人本主義指的是不僅要從企業(yè)的內(nèi)部講究人本主義，還要從企業(yè)的外部講究人本主義，比如：設(shè)計時考慮使用者得人性化。消除浪費指消除企業(yè)一些可以消除的浪費，企業(yè)在實際運行中可歸納成十四大浪費，其中又分管理工作的七大浪費和生產(chǎn)制造的七大浪費；然后進行相關(guān)的教育學(xué)習(xí) ，先從思想觀念上引導(dǎo)員工，在逐步導(dǎo)入新的思想和工具，對提高效率幫助的工具有：精益生產(chǎn)、JIT、IE（工業(yè)工程）、目標成本控制法、目標管理、5S管理、標準化作業(yè)管理、防錯法、目視管理、TPM、TQM、看板管理、TOC等等，企業(yè)可以依據(jù)實際狀況進行選擇，建議企業(yè)先從IE（工業(yè)工程）開始導(dǎo)入，然后由易到難的推進，再然后組建出合適自己企業(yè)的“精益生產(chǎn)”方式。

    2、通過增加收入來降低單位的固定成本，被稱為企業(yè)的第二利潤來源，我們在上面的內(nèi)容中有簡述。

    3、通過降低物流的損失來減少企業(yè)的支出，稱企業(yè)的第三利潤來源。物流主要包括采購、物控、倉儲、運輸這幾項功能。在整個“供應(yīng)鏈”中物流的時間約占總時間的2/3，如果企業(yè)能從這些環(huán)節(jié)中進行改善，可以大幅降低成本，縮短交貨時間。加上物料成本在一般制造企業(yè)中大約占總成本的40%—60%，有些企業(yè)更多，如果在采購環(huán)節(jié)做好控制，能大幅降低成本，因涉及物流方面的內(nèi)容較廣，我們在這里不作具體的探討。

    4、通過有效的開發(fā)人力資源降低人力資源的損失是企業(yè)的第四大利潤來源，我們前面講過“人本主義”，人是萬物之本，缺少對人的管理，企業(yè)一切都是空的。對人的管理中要抓住造成問題的關(guān)鍵所在，從員工的需求上去管理才能提高員工的士氣，進而持續(xù)改善達到企業(yè)經(jīng)營的目的，這是管理之本。在企業(yè)實際運作中方法有很多，比如：目標管理、績效考核、激勵措施、借助外部人力資源、學(xué)習(xí) 、組織架構(gòu)重建等等，而且不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段在實際應(yīng)用中都有所區(qū)別，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自己的企業(yè)文化再借鑒其他企業(yè)的運作方法綜合應(yīng)用，建立適合企業(yè)自身的獨特方式。

    5、降低產(chǎn)品周期的質(zhì)量成本是企業(yè)獲利的第五大來源。質(zhì)量成本主要包括：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部缺陷成本、外部缺陷成本、外部質(zhì)量保證成本，質(zhì)量成本越低說明企業(yè)經(jīng)營越好。有許多人在誤解了質(zhì)量成本或統(tǒng)計錯誤后說自己企業(yè)的質(zhì)量成本很低，舉例：企業(yè)在內(nèi)部缺陷成本中至少要設(shè)廢品、修理、返工、因故障停工這幾類，很多企業(yè)在實際運作中把“廢品”的損失看成了主要的質(zhì)量成本，而忽略了其他損失當然不合理。在建立質(zhì)量成本體系前企業(yè)必須導(dǎo)入ABC成本控制法，對質(zhì)量成本進行有效的分類，統(tǒng)計的結(jié)果才會比較真實。在推行質(zhì)量成本體系前，企業(yè)最好已成功推行了5SJITTQM等管理工具，具有較好管理的基礎(chǔ)，這樣推廣的成果會更好些。真正要降低質(zhì)量成本企業(yè)要從設(shè)計規(guī)劃階段開始考慮企業(yè)各運營階段和環(huán)節(jié)如何控制質(zhì)量成本，涉及的范圍從規(guī)劃、設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)、儲運、銷售、服務(wù)直到產(chǎn)品報廢的全過程，強調(diào)全系統(tǒng)、全過程、全范圍、全環(huán)節(jié)、全員、多方法這“五全一多”，做到一切為用戶著想、一切以預(yù)防為主、一切用數(shù)據(jù)說話、一切工作按PDCA循環(huán)進行這“四一切”，細化規(guī)范每一個環(huán)節(jié)的管理和成本，不斷增加企業(yè)的可控因素。

    6、提高信息的利用率是企業(yè)獲取利潤的第六大來源。不管在軍事中、企業(yè)決策中、企業(yè)管理中、計劃中等方方面面，如果缺少必要的信息將為是什么結(jié)果？在上個世紀中葉，大部分企業(yè)的物流和信息流未能有機的合，造成生產(chǎn)中的混亂，大野耐一發(fā)明了“看板”，看板管理也成為到目前為止公認最優(yōu)秀的生產(chǎn)模式——豐田生產(chǎn)的核心工具之一，可見信息的重要性。在企業(yè)實際運行中許多信息需要重復(fù)輸入、許多信息不能共享、許多信息失真、許多信息不能有效利用，為了減少由于信息不暢而產(chǎn)生的損失，隨著科技的發(fā)展已成功開發(fā)出MRPMRPⅡERPAPSSCPMES等計劃軟件，所以要求企業(yè)細化各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，充分共享信息，才能真正地減輕管理者的壓力，才能真正地全面降低成本，才能真正掌握客戶的需求，才能真正發(fā)現(xiàn)問題并有針對性地解決，信息共享的目標：能讓一線的作業(yè)人員能掌握必要的信息并作出正確的決策。

    企業(yè)在外部環(huán)境花生變化或不確定的情況下，首要的任務(wù)是充分熟悉和了解不可控因素，做好風(fēng)險防范，而不是盲目作決定，減少企業(yè)的決策失誤。舉例：當今年年初勞動合同法推出，許多企業(yè)想要“規(guī)避法律”走了許多彎路，產(chǎn)生很多損失，我可以明確地告訴各位，勞動合同法的絕大多數(shù)內(nèi)容我在2002年就開始實施，而且我們不用“規(guī)避”就依照合法（勞動合同法中的內(nèi)容）的手段對大家認為困難的問題進行了解決，所以新法對企業(yè)的影響度是有企業(yè)自身的管理能力來決定。

    針對上述提出的方向和問題企業(yè)需要依據(jù)實際情況配比權(quán)重，制定詳細的行動計劃，持續(xù)追蹤，逐一解決，遵循PDCASDCA的原理循序改進，不斷細化，形成新的標準和體系，增強企業(yè)的可控度和抗風(fēng)險能力，才能在危機下生存。