【牛津管理評(píng)論-訊】時(shí)下，企業(yè)最敏感或者說最活躍的一個(gè)詞就是“危機(jī)管理”了，企業(yè)往往象一個(gè)普通公民品評(píng)突發(fā)疾病的人一樣議論那些深陷危機(jī)事件的企業(yè)，并言之切切的議論問題的根源，不注意公關(guān)或是反映遲鈍等等。例如昨天還在關(guān)注別人的企業(yè)哈根達(dá)斯被曝光在不符合衛(wèi)生條件的民宅里做世界上檔次最高的冰淇淋以供深圳的白領(lǐng)享用，據(jù)說加工車間緊挨衛(wèi)生間;和路雪的可愛多冰淇淋吃出玻璃片拒絕道歉等等，這些案例分析起來并不可笑，很多企業(yè)的危機(jī)管理實(shí)質(zhì)上都是問題管理，出了問題臨時(shí)成立公關(guān)小組，緊急應(yīng)對(duì)社會(huì)和媒體等等，而平時(shí)只是將危機(jī)管理的職能歸口到一個(gè)部門，對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)準(zhǔn)備不足，以至于出現(xiàn)突發(fā)事件應(yīng)對(duì)舉措遲緩，錯(cuò)過了處理危機(jī)事件的最佳時(shí)間，最終使事態(tài)趨于惡化，給企業(yè)造成致命的硬傷害，這是所有在管理上很難完美無疵的企業(yè)出了問題之后必然的結(jié)局。

　　多年的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)閱歷，使我目睹了很多的企業(yè)觸雷崩潰乃至重傷的事件，回想起來觸目驚心。如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風(fēng)波，冠生園的陳餡災(zāi)難;近期的如雀巢的 3+奶粉碘超標(biāo)，光明的過期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業(yè)的危機(jī)管理意識(shí)淡薄，遠(yuǎn)沒有達(dá)到象海爾提倡的“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”、小天鵝的“末日管理”等等面對(duì)市場(chǎng)先知先覺的敏感意識(shí)。隨著人們生活水平和人文素質(zhì)的提高，對(duì)健康的關(guān)注對(duì)企業(yè)的要求也會(huì)越來越高，一旦危機(jī)發(fā)生處理不慎，就會(huì)全盤皆輸，甚至連翻本的機(jī)會(huì)都沒有。所以我提倡企業(yè)將危機(jī)管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)中去，建立一套嚴(yán)密的管理危機(jī)的體系，未雨綢繆運(yùn)籌帷幄，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。

　　探討危機(jī)事件的管理，有必要追根溯源，找到事物發(fā)展的根源和起因，這樣我們管理者才能對(duì)癥下藥，有的放矢，才能收到標(biāo)本兼治的效果。

　　1.企業(yè)管理的無序，組織結(jié)構(gòu)的松散是導(dǎo)致危機(jī)事件發(fā)展的內(nèi)因。

　　就象軍隊(duì)的管理一樣，日本海軍看到北洋海軍在軍艦頂部晾曬衣服，就斷定中國(guó)海軍必?cái)?，是怎么看都有道理的。企業(yè)管理的無序和混亂，了無章法，出了事故互相推諉逃避，甚至真的不知道該誰來處理或是怎么來處理，到發(fā)放福利獎(jiǎng)金時(shí)爭(zhēng)先恐后，這樣的企業(yè)和晾內(nèi)褲的軍隊(duì)一樣是沒有戰(zhàn)斗力可言的，社會(huì)留給他們的只有及時(shí)整改和被淘汰的選擇和出路。

　　2.部門間的協(xié)調(diào)和溝通不暢，有推諉扯皮現(xiàn)象是危機(jī)事件惡化的主要原因。

　　這是指企業(yè)管理相對(duì)科學(xué)有序，部門職能健全且崗位描述貼切，只是相對(duì)溝通協(xié)調(diào)機(jī)制很差，遇到部門分割不清的危機(jī)事件反應(yīng)遲鈍，在責(zé)任面前往往推諉扯皮，往往錯(cuò)過了最佳的處理時(shí)機(jī)。

　　3.研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全，主動(dòng)性差。

　　近期很多危機(jī)都是關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的，特別是關(guān)乎于民眾健康福祉的，百姓和媒體熱點(diǎn)程度更高，態(tài)度和方法乃至于反應(yīng)時(shí)間上的不恰當(dāng)，都可能直接導(dǎo)致危機(jī)的迅速惡化。這是研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全導(dǎo)致的，研發(fā)在產(chǎn)品研發(fā)上技術(shù)深入程度不夠，或是后續(xù)升級(jí)滯緩，導(dǎo)致科技進(jìn)步后發(fā)生產(chǎn)品的瑕疵;承擔(dān)品質(zhì)控制的品控部一旦疏忽或是漠視技術(shù)職能部門的標(biāo)準(zhǔn)，敷衍和蒙混過關(guān)的想法不根除，遲早會(huì)有產(chǎn)品的危機(jī)事件爆發(fā)的。

　　4.企業(yè)對(duì)科技和產(chǎn)品升級(jí)重視和投入程度不夠。

　　企業(yè)的技術(shù)相關(guān)部門的工作質(zhì)量和精細(xì)度，直接和企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略有關(guān)。對(duì)雀巢這樣的世界頂級(jí)食品公司，檢測(cè)碘應(yīng)該不是很難的事情，追根溯源就是對(duì)質(zhì)量的漠視和不重視?？系禄谔K丹紅事件后及時(shí)設(shè)置了產(chǎn)品生產(chǎn)安全官，就是一個(gè)積極主動(dòng)的對(duì)質(zhì)量的投入和重視，值得我們借鑒。
　5.對(duì)個(gè)別職能部門的懈怠和過場(chǎng)產(chǎn)生麻痹，跟不上社會(huì)進(jìn)步的步伐。

　　很多的中型企業(yè)或是大型政府扶植企業(yè)，對(duì)職能部門的檢測(cè)不以為然，認(rèn)為品質(zhì)沒有問題，或是不行就讓公關(guān)部“溝通”一下就解決了，一旦出現(xiàn)平時(shí)忽略的質(zhì)量問題，或是被媒體曝光，就象熟睡的士兵被炮彈震醒后找不到衣服一樣，慌作一團(tuán)是很正常的。

　　6.企業(yè)要樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的安全意識(shí)，不要為眼前的利益所迷惑，道德上的欺詐對(duì)消費(fèi)者的傷害最難醫(yī)治的。

　　很多企業(yè)面對(duì)危機(jī)事件的處理時(shí)，道歉和解釋工作做的還算到位，就是涉及不菲利益的時(shí)候，比如1億的貨物退換問題等等，往往逃避，先前認(rèn)錯(cuò)的態(tài)度又被沉默和狡辯所代替，保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的熱情被媒體的炒作得慷慨激昂，最終大都是企業(yè)屈服，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信心更加下降。因此這類企業(yè)一定要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看問題，高瞻遠(yuǎn)矚，更不要做一些因?yàn)楫a(chǎn)品過期有損失就廢物利用，考驗(yàn)一下消費(fèi)者的人體免疫力，這些道德誠(chéng)信有問題的企業(yè)極易象冠生園一樣，迅速土崩瓦解，說起來是企業(yè)自己將企業(yè)從“搖籃送到墳?zāi)沟?rdquo;。

　　加強(qiáng)企業(yè)管理是為了更好的提高效率，減少內(nèi)耗，關(guān)于企業(yè)管理的書籍更是汗牛充棟了，但我們今天就事論事，因?yàn)槲覀冴P(guān)注的是危機(jī)管理。由于危機(jī)往往有很強(qiáng)的不確定性和危害性，因此我們更有必要探尋和挖掘危機(jī)管理的規(guī)律和章法，以使企業(yè)在危機(jī)管理的時(shí)候能真正做到穩(wěn)操勝券，柔韌有余。

　　按照危機(jī)事件的處理程序和時(shí)間階段，我將管理危機(jī)歸結(jié)為五大模塊，以此線索來闡述如何將危機(jī)管理變?yōu)?font class="class-key">管理危機(jī)，真正納入企業(yè)的日常管理之中。

　　一：管理危機(jī)的機(jī)制保證：組織明確和預(yù)警體系

　　一般企業(yè)的危機(jī)管理都有專們的負(fù)責(zé)人，但組織上往往十分原始，很多國(guó)企甚至沒有公關(guān)部抑或企劃部，即使處理完危機(jī)事件后也沒有徹底改變，組織上的功能不健全，人事上的職責(zé)靠兼職代理，往往導(dǎo)致出現(xiàn)危機(jī)事件后反應(yīng)遲鈍，缺少準(zhǔn)備工作，應(yīng)對(duì)的尺度和原則一時(shí)間很難統(tǒng)一并付諸實(shí)施，最終導(dǎo)致事件惡化乃至不可收拾。這種現(xiàn)象在高度集權(quán)的國(guó)企和外企都時(shí)有發(fā)生，只有建立了明確的處理危機(jī)事件的職能部門，并設(shè)立嚴(yán)密有序的部門職能規(guī)范，明確部門的編制和職員崗位描述，進(jìn)而建立一套高效嚴(yán)密的危機(jī)預(yù)警體系。有了組織上和人事上的保障，并有充分的處理原則和充分的授權(quán)，這樣企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí)才能有效控制危機(jī)的發(fā)展，爭(zhēng)取在最有利的時(shí)機(jī)內(nèi)扭轉(zhuǎn)不利的形勢(shì)，才有了把危機(jī)管理變成管理危機(jī)的前提和基礎(chǔ)，才能上一個(gè)新的管理境界。

　　二：管理危機(jī)的矩陣分析：一切皆有可能，如何應(yīng)對(duì)方可行?

　　有了管理危機(jī)的組織和部門，除了必備的崗位描述外，還要要危機(jī)事件的矩陣分析檔案和應(yīng)對(duì)措施，把危機(jī)突發(fā)的事件納入到正常的工作流程，加以有效管理。根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)特質(zhì)和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，規(guī)劃出企業(yè)自身的危機(jī)矩陣流程圖。比如：

　　針對(duì)危機(jī)類型分為：質(zhì)量危機(jī)，形象危機(jī)，人事危機(jī)等等;接著細(xì)分，比如人事質(zhì)量危機(jī)：市場(chǎng)上被曝光查處質(zhì)量事故或是產(chǎn)品不合格，處理方法：危機(jī)負(fù)責(zé)人和生產(chǎn)、營(yíng)銷、技術(shù)人員組成危機(jī)處理小組，涉及哪個(gè)部門與哪個(gè)部門組成處理小組，負(fù)責(zé)質(zhì)量事故處理，負(fù)責(zé)媒體事宜和攻關(guān)，負(fù)責(zé)政府部門協(xié)調(diào)和查實(shí)等等，各司其職，有條不紊;