●豐田模式著眼于長(zhǎng)期發(fā)展的思維理念，以杜絕浪費(fèi)為核心的流程，以員工為事業(yè)伙伴，并與他們共同成長(zhǎng)，以及在持續(xù)改進(jìn)和學(xué)習(xí)中解決問(wèn)題，可以說(shuō)是最經(jīng)典的、最成功的生產(chǎn)組織方式

●不管豐田模式的衍生品有多么不同，它們的核心思想都是將企業(yè)的理念與生產(chǎn)相關(guān)因素同時(shí)進(jìn)行改進(jìn)

●不同的 企業(yè)文化 決定了企業(yè)實(shí)施豐田模式時(shí)必須更多考慮到內(nèi)在因素。但企業(yè)文化信仰超越領(lǐng)導(dǎo)者而擴(kuò)展到其他員工時(shí)，精益生產(chǎn)和不斷改進(jìn)的模式就更容易進(jìn)行持續(xù)性推進(jìn)。相對(duì)于流程變化而言，這些內(nèi)在改變的因素也是非常重要的

●豐田模式是一個(gè)解決問(wèn)題的周而復(fù)始的循環(huán)過(guò)程。當(dāng)那些最容易被解決的問(wèn)題已經(jīng)找到解決方法后，有些管理者或者員工就會(huì)對(duì)那些常常被忽視的問(wèn)題視而不見(jiàn)，或者認(rèn)為是老生常談。而完整的豐田模式的確要求一種持續(xù)性，在小的持續(xù)改進(jìn)中，企業(yè)抓住了大量的小規(guī)模機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)最后將促進(jìn)組織的創(chuàng)新型變革

●軟件可以讓那些已經(jīng)優(yōu)化的流程變得更優(yōu)，同時(shí)讓糟糕的流程變得更糟。軟件與企業(yè)效率之間本身就是一種悖論。當(dāng)流程真的成為企業(yè)效率增長(zhǎng)的阻力時(shí)，我建議首先是優(yōu)化流程，采取豐田模式的經(jīng)驗(yàn)，然后再采取所謂的ERP等被渲染的工具

●豐田模式是通過(guò)改變?nèi)说乃季S方式來(lái)優(yōu)化流程的，這保障了一種良好的思維模式，試圖將這些與人相關(guān)的思維嵌入到軟件程序中并加以解決并不現(xiàn)實(shí)

什么是最適合 制造業(yè) 的生產(chǎn)組織管理方式？絕大部分人的答案是豐田生產(chǎn)方式。繼泰勒制和福特制之后，豐田模式在生產(chǎn)組織管理上的威力已被全球公認(rèn)，并作為豐田汽車的DNA，被豐田前承后繼的領(lǐng)導(dǎo)者所追求和信仰。

“豐田可以在生產(chǎn)組織管理方面將精益方式貫徹到底，就源自這種持續(xù)性。”美國(guó)密歇根大學(xué)工業(yè)與運(yùn)營(yíng)管理工程教授、世界著名豐田模式專家杰弗瑞·萊克(JeffreyK.Liker)說(shuō)。

豐田模式可以簡(jiǎn)要概括為“持續(xù)改進(jìn)”和“尊重員工”兩大支柱，并且以加速流程、杜絕浪費(fèi)、改進(jìn)品質(zhì)等滲透式持續(xù)改進(jìn)為基本方法。

事實(shí)上，中國(guó)制造業(yè)對(duì)于這套豐田模式并不陌生。以一汽為例，從1970年代，就率先組織40 人的高級(jí)經(jīng)理代表團(tuán)去豐田學(xué)習(xí)；到1980年代，又邀請(qǐng)豐田生產(chǎn)模式創(chuàng)始人之一大野耐一現(xiàn)場(chǎng)講授。2002年，豐田公司同一汽合資建廠，一汽更是在全方位實(shí)踐著精益生產(chǎn)的學(xué)習(xí)與本地化。

與此同時(shí)，不僅是那些不可一世的歐美汽車巨頭，全世界的造船業(yè)、重量級(jí)工程組裝行業(yè)等也都加入到精益生產(chǎn)的變革中。

杰弗瑞·萊克參與了不同行業(yè)的豐田模式生產(chǎn)流程咨詢服務(wù)。他的經(jīng)驗(yàn)是，豐田模式的實(shí)踐是所有要素結(jié)合起來(lái)形成的制度，而且此制度需要日復(fù)一日地貫徹實(shí)行，而不是一陣旋風(fēng)式的學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)。

“豐田模式是整體的優(yōu)化思想，以合理配置和長(zhǎng)期利用企業(yè)生產(chǎn)要素消除生產(chǎn)過(guò)程中一切不產(chǎn)生附加值的勞動(dòng)和資源，從而追求盡善盡美，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)需求的應(yīng)變能力，獲得更高的生率效率和更大的經(jīng)濟(jì)效益。

萊克教授對(duì)《工業(yè)界》說(shuō)。

然而，豐田模式的學(xué)習(xí)與導(dǎo)入畢竟是一項(xiàng)高昂的投資。很多公司在實(shí)施豐田模式時(shí)，并沒(méi)有帶來(lái)整體價(jià)值的提升。“豐田模式是一種宏觀的指導(dǎo)不同企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化的思想，這就要求企業(yè)在引進(jìn)豐田模式時(shí)做到因地制宜，這樣才能成功。”萊克教授說(shuō)，“相對(duì)于流程變化而言，一些內(nèi)在改變的因素也是非常重要的。”

引進(jìn)豐田模式要結(jié)合企業(yè)文化

《工業(yè)界》：從1998年撰寫(xiě)《邁向精益》開(kāi)始，您又寫(xiě)過(guò)《豐田汽車案例》、《豐田汽車精益模式的實(shí)踐》等有關(guān)豐田模式的著作，作為運(yùn)營(yíng)管理工程的專家，豐田模式是否是您全部研究的核心？在您看來(lái)，豐田模式是否已經(jīng)成為不可替代的、最有效的生產(chǎn)組織管理模式？

杰弗瑞·萊克：很久以前，我就開(kāi)始了對(duì)豐田精益制造和產(chǎn)品發(fā)展問(wèn)題的研究，并在美國(guó)不同院校和企業(yè)進(jìn)行推廣，獲得了廣泛的好評(píng)。制造業(yè)是需要長(zhǎng)期發(fā)展的行業(yè)，所以必須尋找長(zhǎng)期推進(jìn)的生產(chǎn)方式，而豐田模式就是很好的典范。

舉個(gè)例子，豐田汽車總裁張富士夫曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)過(guò)，當(dāng)你誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己失敗時(shí)，才會(huì)知道自己所知甚少，接下來(lái)的工作是在矯正失敗中再做一次嘗試，企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程就是在不斷嘗試中獲得改進(jìn)的。這個(gè)在管理學(xué)者們看來(lái)再簡(jiǎn)單不過(guò)的表達(dá)，正是豐田模式獲得成功的秘訣。而對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)與外部市場(chǎng)環(huán)境相關(guān)，或者以客戶為主導(dǎo)的戰(zhàn)略方向十分明確時(shí)，企業(yè)恰恰需要的是與生產(chǎn)組織管理密切相關(guān)的更加樸實(shí)和實(shí)際的管理法則。

可以肯定的是，豐田模式是經(jīng)典的、最成功的生產(chǎn)組織方式。以豐田模式的4P來(lái)說(shuō)，它包括著眼于長(zhǎng)期發(fā)展的思維理念，以杜絕浪費(fèi)為核心的流程，以員工為事業(yè)伙伴，并與他們共同成長(zhǎng)，以及在持續(xù)改進(jìn)和學(xué)習(xí)中解決問(wèn)題。這種從改善 銷售 到產(chǎn)品發(fā)展、 營(yíng)銷 、 物流 作業(yè)與管理等的企業(yè)流程，已經(jīng)在數(shù)百個(gè)企業(yè)中進(jìn)行過(guò)實(shí)踐。我們看到中國(guó)的一汽，還有美國(guó)的汽車公司，甚至國(guó)外重型機(jī)械行業(yè)，都把豐田模式作為典范。這些學(xué)習(xí)豐田模式的公司甚至還在實(shí)踐中產(chǎn)生了豐田模式的衍生品。但是不管這些公司自己的實(shí)踐方式如何，他們成功歸根結(jié)底在于以豐田模式為基礎(chǔ)。

《工業(yè)界》：您本人擔(dān)任了很多公司的顧問(wèn)，在您看來(lái)，這些公司在學(xué)習(xí)豐田模式中衍生品都成功了嗎？他們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與豐田模式本身有什么不同呢？

杰弗瑞·萊克：“雙螺旋”這個(gè)詞你一定不陌生，它包括了豐田模式和豐田制造方法，我也是在“雙螺旋”思想指導(dǎo)下為不同企業(yè)引進(jìn)豐田模式提供服務(wù)的。也就是說(shuō)，不管豐田模式的衍生品有多么不同，它們的核心思想都是將企業(yè)的理念與生產(chǎn)相關(guān)因素同時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。

現(xiàn)在有個(gè)很好的例子是卡特彼勒。我這次來(lái) 北京 也是為了卡特彼勒在中國(guó)天津和蘇州兩地生產(chǎn)實(shí)施豐田模式而來(lái)，確切地說(shuō)，我是與他們的管理層進(jìn)行溝通。這個(gè)項(xiàng)目從2006年7月就開(kāi)始了，進(jìn)展得很順利，但進(jìn)程非常繁雜。因?yàn)榭ㄌ乇死展井吘故且?guī)模龐大的公司。在整體公司全部實(shí)施豐田模式并不容易，我對(duì)于項(xiàng)目的進(jìn)展也更加細(xì)心。

每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程中都以豐田模式為核心，但誕生的模式我寧可稱之為卡特彼勒模式。為什么呢？因?yàn)樨S田模式是一種宏觀的指導(dǎo)不同企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化的思想，而且非常靈活。這就要求企業(yè)在引進(jìn)豐田模式時(shí)做到因地制宜，這樣才能成功。

以卡特彼勒實(shí)施豐田模式進(jìn)程為例，我們將豐田成功模式的14個(gè)原則改為15個(gè)，多出的一項(xiàng)原則是與進(jìn)程的均衡性有關(guān)，這是由卡特彼勒的實(shí)際情況決定的。并且，我前面提到過(guò)，思維方式對(duì)于實(shí)施豐田模式是非常重要的因素。不同的企業(yè)文化也決定了企業(yè)實(shí)施豐田模式時(shí)必須更多考慮到內(nèi)在因素。

《工業(yè)界》：既然卡特彼勒實(shí)施豐田模式是個(gè)碩大的項(xiàng)目，除了對(duì)原有流程進(jìn)行大手術(shù)，對(duì)于內(nèi)在因素您又是怎樣考慮的？

杰弗瑞·萊克：你所談到的內(nèi)在因素就是所謂的企業(yè)文化。企業(yè)文化往往是那些決策者和員工共同信仰的一套價(jià)值觀、信念或者假設(shè)。當(dāng)這些信仰超越領(lǐng)導(dǎo)者而擴(kuò)展到其他員工時(shí)，精益生產(chǎn)和不斷改進(jìn)的模式就更容易進(jìn)行持續(xù)性推進(jìn)。這就是說(shuō)，相對(duì)于流程變化而言，這些內(nèi)在改變的因素也是非常重要的。

就卡特彼勒不斷改進(jìn)的過(guò)程而言，在流程方面，以前的工具和所有部件都擺放在一個(gè)大池子中，當(dāng)生產(chǎn)或者裝配工人需要時(shí)，需要繞過(guò)設(shè)備生產(chǎn)線來(lái)拿取。后來(lái)在流程變化中做的手術(shù)就是將一個(gè)配件池分配在好多小盒子中，并擺放在不同生產(chǎn)線中間。我們和卡特彼勒生產(chǎn)線管理者們做的工作是根據(jù)這些小盒子所擺的不同生產(chǎn)線，計(jì)算出不同的生產(chǎn)周期和配件裝載時(shí)間。我把這種流程的手術(shù)稱為“漸進(jìn)式療法”。

以生產(chǎn)和裝配為核心的流程可以通過(guò)量化實(shí)現(xiàn)，但是實(shí)施豐田模式的核心仍然是文化這種無(wú)形的要素。當(dāng)我們?yōu)榭ㄌ乇死罩贫?00多項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，我們與該公司的管理者一起工作，讓所有的中高層管理者認(rèn)同這些變革計(jì)劃的重要性。接下來(lái)的步驟是，這些中高層管理者將變革的意識(shí)滲透到基層員工。漸漸地，公司的管理方式和員工思考問(wèn)題的方式發(fā)生了變化。這樣，公司從局部到整體有可能保持持續(xù)性穩(wěn)定發(fā)展。

《工業(yè)界》：您在自己的不同書(shū)籍中都提到過(guò)建立學(xué)習(xí)型組織，這對(duì)于完整理解豐田模式意味著什么？

杰弗瑞·萊克：豐田模式是一個(gè)周而復(fù)始的循環(huán)過(guò)程：流程達(dá)到穩(wěn)定性——作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化——持續(xù)不斷地?cái)D壓流程以使障礙暴露出來(lái)。這樣企業(yè)在解決問(wèn)題和持續(xù)的流程中構(gòu)成了豐田模式的基礎(chǔ)框架。正是這種框架，也曾使豐田比競(jìng)爭(zhēng)者們能在短期內(nèi)以較少成本實(shí)現(xiàn)更多成果。

有效解決問(wèn)題的組織說(shuō)到底就是學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織的進(jìn)步需要持續(xù)性，當(dāng)那些最容易被解決的問(wèn)題已經(jīng)找到解決方法后，有些管理者或者員工就會(huì)對(duì)那些常常被忽視的問(wèn)題視而不見(jiàn)，或者認(rèn)為這些問(wèn)題是老生常談。而完整的豐田模式的確要求一種持續(xù)性。持續(xù)性提倡并鼓勵(lì)每位員工天天使用解決問(wèn)題的流程，并一起致力于解決問(wèn)題；使員工的職責(zé)簡(jiǎn)單化，更專注于解決問(wèn)題，這樣企業(yè)80%精力集中于能夠產(chǎn)生總效益80%的20%的問(wèn)題上，由此產(chǎn)生的結(jié)果是，在小的持續(xù)改進(jìn)中，企業(yè)抓住了大量的小規(guī)模機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)最后將促進(jìn)組織的創(chuàng)新型變革。

其次，我還認(rèn)為，持續(xù)性之所以重要，是因?yàn)橛行Ю昧巳说馁Y源。當(dāng)人的要素被充分調(diào)動(dòng)，企業(yè)在實(shí)施豐田模式時(shí)不需要太復(fù)雜的技巧和工具，只通過(guò)規(guī)劃、執(zhí)行、檢查和行動(dòng)等環(huán)節(jié)，就可以提高公司內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)的廣度和深度，最終的結(jié)果是我們所看到的有效的 執(zhí)行力 。這樣，企業(yè)在持續(xù)的改進(jìn)中從優(yōu)秀到卓越的進(jìn)程自然會(huì)加快。

實(shí)施豐田模式不能照本宣科

《工業(yè)界》：您花去大量時(shí)間為企業(yè)實(shí)施豐田模式提供咨詢服務(wù)，還一再著書(shū)介紹豐田模式，這是否意味著隨著豐田模式的廣泛傳播，會(huì)有更多人成為豐田模式專家？

杰弗瑞·萊克：有時(shí)不少人認(rèn)為，看了萊克教授的書(shū)，并記住了那些法則，就能成為豐田模式專家。

我的回答是NO！為什么？麥肯錫的戰(zhàn)略咨詢尚且需要實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，更何況豐田模式是需要嚴(yán)格深入到生產(chǎn)流程中的，所以實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累非常重要。一個(gè)例子是，麥肯錫以前從來(lái)沒(méi)有為企業(yè)提供流程咨詢服務(wù)的經(jīng)歷，后來(lái)為了幫助企業(yè)流程改進(jìn)，為企業(yè)客戶提供更有效的咨詢，他們甚至在歐洲收購(gòu)了一家機(jī)械生產(chǎn)工廠，咨詢師親身到車間里研究工作，最后制定出有效的方案。這個(gè)生產(chǎn)就好比他們的實(shí)驗(yàn)室一樣。當(dāng)然，這種實(shí)驗(yàn)室對(duì)于我來(lái)說(shuō)是不需要的，因?yàn)槲颐繒r(shí)每刻都在一線工作。

再給你講一個(gè)我親身的經(jīng)歷。我現(xiàn)在的職位是教授，也是OPTIPRISE咨詢公司的總經(jīng)理。我曾經(jīng)收到一個(gè)簡(jiǎn)歷，簡(jiǎn)歷的描述是，自己畢業(yè)于哈佛，并在豐田公司有過(guò)兩年的任職經(jīng)驗(yàn)，想在我的公司里擔(dān)任咨詢專家，最后被我拒絕了。因?yàn)槲沂冀K認(rèn)為在豐田公司工作過(guò)不等于你就會(huì)成為豐田模式專家，更何況他在簡(jiǎn)歷中并沒(méi)有寫(xiě)明自己在流程優(yōu)化中做出過(guò)何種貢獻(xiàn)。

豐田模式專家永遠(yuǎn)是稀缺人才。因?yàn)榱鞒虄?yōu)化專家是實(shí)實(shí)在在做研究，并通過(guò)智慧溝通最后才能實(shí)現(xiàn)的。每個(gè)豐田模式專家都很務(wù)實(shí)，他們著力為企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況思考，幫助企業(yè)充分利用現(xiàn)有資源進(jìn)行流程優(yōu)化。

《工業(yè)界》：既然豐田模式專家如此稀缺，您為卡特彼勒提供服務(wù)的費(fèi)用是不是很高？您提到過(guò)豐田模式不容易實(shí)現(xiàn)，費(fèi)用又高，是否會(huì)有很多企業(yè)望而卻步呢？

杰弗瑞·萊克：實(shí)施豐田模式時(shí)的咨詢費(fèi)用的確很貴。所以企業(yè)全面實(shí)施豐田模式是需要勇氣的。以卡特彼勒為例，2005年上半年，卡特彼勒美國(guó)公司實(shí)施豐田模式后，這家公司的亞太區(qū)總裁坐不住了，他就找到我說(shuō)，卡特彼勒的亞太區(qū)也需要豐田模式。而此時(shí)卡特彼勒全球決策層認(rèn)為，美國(guó)公司尚處于豐田模式的最初試驗(yàn)階段，亞太區(qū)實(shí)施豐田模式是下一步的事情。但這位經(jīng)理并沒(méi)有機(jī)械地聽(tīng)從全球總部反饋，反而說(shuō)服他的高層老板在亞太區(qū)盡早推廣，并且承諾從亞太區(qū)業(yè)務(wù)銷售額中預(yù)先支付咨詢服務(wù)費(fèi)用。顯然，這位 經(jīng)理人 在這個(gè)決策中承擔(dān)了很高的風(fēng)險(xiǎn)。

不過(guò)，高風(fēng)險(xiǎn)的決策的確為卡特彼勒的亞太區(qū)業(yè)務(wù)帶來(lái)了效率，過(guò)去18個(gè)月中，卡特彼勒亞太區(qū)通過(guò)實(shí)施精益生產(chǎn)和杜絕浪費(fèi)，節(jié)省開(kāi)支大約2500萬(wàn)美金，這個(gè)數(shù)字說(shuō)明投資是值得的，同時(shí)這位經(jīng)理人也是很有遠(yuǎn)見(jiàn)的。后來(lái)，我保持了與這家公司中高層和基層員工每月一周的工作節(jié)奏，一起工作超過(guò)20周。目前的工作是幫助卡特彼勒亞太區(qū)的采購(gòu)商和供貨商進(jìn)行豐田模式的滲透。

我不太方便透露對(duì)于卡特彼勒項(xiàng)目的具體咨詢費(fèi)用，只能說(shuō)這個(gè)數(shù)字確實(shí)需要決策者的勇氣，但是當(dāng)更多企業(yè)從持續(xù)變革中受益時(shí)，企業(yè)并不會(huì)對(duì)豐田模式望而卻步。

先導(dǎo)入豐田模式，再上ERP

《工業(yè)界》：那么作為豐田模式專家，當(dāng)企業(yè)通過(guò)信息化軟件系統(tǒng)和解決方案優(yōu)化流程時(shí)，您又怎樣說(shuō)服更多企業(yè)接受您提供的咨詢服務(wù)？

杰弗瑞·萊克：軟件？！您真的信賴軟件為企業(yè)生產(chǎn)帶來(lái)的價(jià)值？比爾·蓋茨說(shuō)，軟件可以讓那些已經(jīng)優(yōu)化的流程變得更優(yōu)，同時(shí)讓糟糕的流程變得更糟。軟件與企業(yè)效率之間本身就是一種悖論。所以當(dāng)流程真的成為企業(yè)效率增長(zhǎng)的阻力時(shí)，我建議首先是優(yōu)化流程，采取豐田模式的經(jīng)驗(yàn)，然后再采取所謂的ERP等被渲染成為可以實(shí)現(xiàn)各種高效用功能的工具。

軟件系統(tǒng)只能計(jì)算測(cè)量浪費(fèi)產(chǎn)生的數(shù)值，不能幫助企業(yè)生產(chǎn)流程中減少或避免浪費(fèi)，浪費(fèi)畢竟是由人為因素造成的。豐田模式是通過(guò)改變?nèi)说乃季S方式來(lái)優(yōu)化流程的，這保障了一種良好的思維模式，然后再通過(guò)軟件實(shí)現(xiàn)有效的信息管理模式。這是提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程效率合理的路徑。當(dāng)我與卡特彼勒的中層經(jīng)理一起工作時(shí)，兩年前，他們認(rèn)為ERP是多么重要，現(xiàn)在他們已經(jīng)不這樣看了。

其實(shí)，SAP公司曾經(jīng)為很多歐美大型制造企業(yè)提供過(guò)ERP系統(tǒng)，在美國(guó)時(shí)，他們高層曾經(jīng)讓我去講過(guò)課，但將這些與人相關(guān)的思維嵌入到軟件程序中太復(fù)雜了，試圖將這些問(wèn)題通過(guò)軟件加以解決并不現(xiàn)實(shí)。不過(guò)，PTC現(xiàn)在是我的搭檔。這家擅長(zhǎng)工程設(shè)計(jì)的軟件公司，準(zhǔn)備在專業(yè)軟件設(shè)計(jì)思路中采取豐田模式的精髓，這當(dāng)然是不錯(cuò)的合作機(jī)會(huì)。這樣，當(dāng)基于互聯(lián)網(wǎng)的工業(yè)流程設(shè)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)先級(jí)管理和數(shù)據(jù)及時(shí)傳輸時(shí)，持續(xù)推進(jìn)的高效流程管理工具可能也不遠(yuǎn)了。