企業(yè)必須有一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，如首席執(zhí)行官和受上級(jí)管理者支持的部門領(lǐng)導(dǎo)，建立恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，強(qiáng)化精益生產(chǎn)的針對(duì)性
機(jī)器經(jīng)常處于閑置狀態(tài)、庫(kù)存量不斷上升、生產(chǎn)受到各種瓶頸制約、供應(yīng)商的零部件經(jīng)常延遲、缺陷率相當(dāng)高……在中國(guó)，這樣的情形無(wú)論是在跨國(guó)公司的工廠，還是在本土企業(yè)的工廠，都并不罕見。在過去勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)巨大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有限時(shí)，企業(yè)還能忍受這種無(wú)效率的現(xiàn)象。然而在如今勞動(dòng)力成本上升、利潤(rùn)率不斷下降的情況下，企業(yè)被逼上了華山一條路——以精益生產(chǎn)來(lái)提升效率，改善質(zhì)量。
遭遇哪些瓶頸
精益生產(chǎn)被越來(lái)越多的企業(yè)提上日程，這并不偶然。單純依靠中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)大量產(chǎn)品，已經(jīng)不能帶來(lái)多少競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在從汽車業(yè)到家電業(yè)的眾多行業(yè)，產(chǎn)能過剩問題已經(jīng)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致利潤(rùn)下降，甚至在某些情況下造成嚴(yán)重虧損。隨著全球制造商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并享有與本地生產(chǎn)商相似的成本優(yōu)勢(shì)，就連中國(guó)的出口商也開始感受到這種壓力。同時(shí)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)憑借本國(guó)成本優(yōu)勢(shì)打入國(guó)際市場(chǎng)。例如，2005年收購(gòu)IBM公司個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)、全球最大的微波爐生產(chǎn)商格蘭仕集團(tuán)，以及電信設(shè)備制造商華為技術(shù)有限公司，它們的成功加劇了全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。
而在中國(guó)沿海地區(qū)，工資已經(jīng)出現(xiàn)了上漲信號(hào)。這迫使在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的公司必須找到除廉價(jià)勞動(dòng)力以外的其他優(yōu)勢(shì)。為了從不斷擴(kuò)大的投資中獲得利潤(rùn)，它們將不得不提高工廠的利用率，生產(chǎn)范圍更廣、定制化程度更高的產(chǎn)品，并且改善產(chǎn)品的質(zhì)量。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的最佳途徑，就是運(yùn)用全球領(lǐng)先制造商已經(jīng)成功實(shí)施的精益生產(chǎn)方法。這個(gè)道理不僅適用于中國(guó)本土企業(yè)，同樣也適用于許多跨國(guó)公司，因?yàn)楹笳哒跇O力把生產(chǎn)體系轉(zhuǎn)移到中國(guó)這個(gè)雜亂無(wú)序而又快速變化的環(huán)境中。如果這些生產(chǎn)體系存在先天性的質(zhì)量和效率問題，“移植”手術(shù)失敗的可能性將很高。
精益生產(chǎn)方法可以發(fā)現(xiàn)并消除造成浪費(fèi)的根源。然而在中國(guó)，運(yùn)用這些方法卻面臨著諸多挑戰(zhàn)，即使那些已精于此道的企業(yè)也極易受挫。由于中國(guó)的
企業(yè)管理
者大多是剛剛從基層提拔起來(lái)的，不僅缺乏解決問題、指導(dǎo)業(yè)務(wù)及業(yè)績(jī)管理等方面的關(guān)鍵技能，而且還缺乏準(zhǔn)確診斷復(fù)雜技術(shù)問題和迅速制定有效解決方案所需的專門知識(shí)。此外，許多行業(yè)的高速增長(zhǎng)也同時(shí)意味著，工廠忙于完成訂單和擴(kuò)大產(chǎn)能，鮮有時(shí)間來(lái)優(yōu)化自己的生產(chǎn)流程。而員工的高流失率也削弱了精益生產(chǎn)方法所必需的連續(xù)性。
由于全球?qū)δ承┲袊?guó)制造的產(chǎn)品需求正以每年20％～50％的速度增長(zhǎng)，所以就需要每年新建三個(gè)工廠。在中國(guó)，工廠只需數(shù)周或數(shù)月時(shí)間就可以完成擴(kuò)產(chǎn)，而不是像在其他地區(qū)那樣需要數(shù)月乃至數(shù)年的時(shí)間。由于投資預(yù)算龐大，企業(yè)承受著巨大的壓力，因此不得不盡量將產(chǎn)能建立起來(lái)。在一些行業(yè)，建設(shè)新廠的熱潮已經(jīng)到了極端的地步，產(chǎn)能過剩直接導(dǎo)致價(jià)格下跌、利潤(rùn)減少。例如近10多年來(lái)，白色家電的價(jià)格一直以每年5％～10％的速度下滑。
而且，隨著全球制造商擴(kuò)大在中國(guó)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，這種趨勢(shì)還在進(jìn)一步加快。從20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，盡管汽車需求量增長(zhǎng)超過300%，但汽車組裝產(chǎn)能的飛速上升促使平均售價(jià)下降了一半。根據(jù)官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，從2003～2005年，汽車制造商的利潤(rùn)率已經(jīng)從9％左右下降到了4％。在個(gè)人電腦行業(yè)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)了行業(yè)整合，個(gè)人電腦制造商的數(shù)量自90年代以來(lái)已減少了90%。即使是從中國(guó)的投資建設(shè)大潮中獲益匪淺的鋼鐵行業(yè)，較為弱小的企業(yè)也并不好過，2005年，占國(guó)內(nèi)產(chǎn)能10％的50多家鋼鐵企業(yè)被迫關(guān)閉，原因就在于鋼筋和其他鋼鐵產(chǎn)品的價(jià)格太低……
可見，在中國(guó)飛速變化的環(huán)境中，企業(yè)往往通過增加設(shè)備和勞動(dòng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，而不是通過運(yùn)用包括“poka yoka”法在內(nèi)的精益生產(chǎn)方法，以消除浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。“poka yoka”是一個(gè)日語(yǔ)名詞，指通過設(shè)計(jì)可避免殘次品的生產(chǎn)流程缺陷。雖然豐田汽車以及包括德爾福和Lear公司內(nèi)的一些大供應(yīng)商正在把這些方法引入在中國(guó)的工廠，但絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)對(duì)這些精益生產(chǎn)方法還相當(dāng)陌生。
例如，中國(guó)工廠往往是在產(chǎn)品下線以后再對(duì)缺陷產(chǎn)品進(jìn)行返修或者報(bào)廢，而不是一開始就力爭(zhēng)生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。每個(gè)工序的質(zhì)量控制主要是依靠工人的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，而不是依靠那些已經(jīng)得到廣泛使用的統(tǒng)計(jì)工具（如六西格瑪），這導(dǎo)致產(chǎn)品的缺陷率很高。比如一家電信設(shè)備制造商近期生產(chǎn)的印刷電路板，只有68%通過了質(zhì)量檢驗(yàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其80%～90%的目標(biāo)以及世界一流制造商90%的標(biāo)準(zhǔn)。普通中國(guó)工人在專門技能方面尚存在嚴(yán)重的欠缺。
此外，由于中國(guó)工廠經(jīng)常大批量地生產(chǎn)，導(dǎo)致半成品的庫(kù)存量非常高。由于存放時(shí)間較長(zhǎng)，這些半成品易于受損，導(dǎo)致成本增加和交貨遲延。而生產(chǎn)流程中各工序之間缺乏協(xié)調(diào)，往往也會(huì)帶來(lái)各種瓶頸。比如一家制造企業(yè)，由于上游工序的延誤，工人有40%的工作時(shí)間是在等待中度過的。
遺憾的是，中國(guó)的
企業(yè)文化
常常阻礙了這些問題的解決。許多中國(guó)企業(yè)的管理者一看到任何改進(jìn)的跡象就額手稱慶，還不習(xí)慣于通過長(zhǎng)期艱苦的努力來(lái)使精益生產(chǎn)真正產(chǎn)生成效。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)的等級(jí)制度森嚴(yán)，這也阻礙了部門之間和上下級(jí)之間通過相互協(xié)作和聯(lián)合決策來(lái)解決問題。
如果企業(yè)能夠成功地消除浪費(fèi)，就將得到巨大的回報(bào)。比如，由于工作程序和設(shè)備維修效率低下，一家鋼鐵生產(chǎn)商的有效開工率只有60%。如果開工率能達(dá)到90%左右的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，它每年的利潤(rùn)就可增加1億美元。麥肯錫公司最近對(duì)中國(guó)30家電子工廠所做的一項(xiàng)調(diào)查表明，與世界一流工廠相比，嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象和居高不下的產(chǎn)品缺陷率，使這些廠家的利潤(rùn)流失了20%～40%。如果接受調(diào)查的中等企業(yè)（按產(chǎn)量排名）能夠達(dá)到一流企業(yè)的水平，那么每年的利潤(rùn)就可以增加大約2500萬(wàn)美元。
精益生產(chǎn)能夠降低庫(kù)存、改善質(zhì)量，所需投資有限，投資回收期較短，這些對(duì)于企業(yè)而言都頗有吸引力。然而要突破瓶頸，中國(guó)企業(yè)還必須確保具備某些關(guān)鍵要素。無(wú)論是管理人員還是工人，都需要有一種新的知識(shí)工具去解決復(fù)雜問題，并巧妙地轉(zhuǎn)變自己的工作方式。企業(yè)需要建立更好的體系來(lái)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)，衡量工人達(dá)到目標(biāo)的能力。另外，在一個(gè)以飛速變化為常規(guī)的國(guó)家，企業(yè)還必須使員工充分認(rèn)識(shí)到進(jìn)行持續(xù)的長(zhǎng)期改善的重要性。
如何突破瓶頸
在運(yùn)用精益生產(chǎn)方法的過程中，中國(guó)工廠采用的方式與世界其他地方基本相同。首先，根據(jù)客戶的要求制定具體目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的理想生產(chǎn)流程；然后，選擇和學(xué)習(xí)
那些能夠按要求在車間層面實(shí)現(xiàn)變革的管理人員；接下來(lái)開展試點(diǎn)工作，以證明精益生產(chǎn)的效能；最后，在整個(gè)工廠、業(yè)務(wù)單元或全公司推廣。一些成功的企業(yè)甚至還把精益生產(chǎn)舉措與企業(yè)總體業(yè)績(jī)管理體系結(jié)合起來(lái)。
填補(bǔ)專業(yè)知識(shí)的缺陷
只注重對(duì)生產(chǎn)體系進(jìn)行完善的做法，盡管在斯圖加特和底特律等地非常有效，但在深圳和上海則很有可能達(dá)不到預(yù)期的效果，因?yàn)樵谀抢?，生產(chǎn)流程中的各道工序都不夠明確，了解和改善這些工序所需的技能也非常缺乏。
如何迅速?gòu)浹a(bǔ)專業(yè)知識(shí)上的差距？一個(gè)有效的辦法是利用外來(lái)專家。中國(guó)大陸的企業(yè)可以到日本和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)，通過當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)協(xié)會(huì)或其他行業(yè)和個(gè)人關(guān)系網(wǎng)招聘退休的工程師，這是一個(gè)具有很高價(jià)值的、潛在專門知識(shí)的來(lái)源。上海芯片制造商中芯國(guó)際（SMIC）的創(chuàng)始人張汝京，就主要通過在以前任職公司的個(gè)人關(guān)系來(lái)招聘工程師。
此外，還可以利用獵頭公司或者廣告方式從中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、新加坡及韓國(guó)等地招聘技術(shù)專家，那里的技術(shù)專家隊(duì)伍日益壯大，其中不少人愿意來(lái)中國(guó)大陸工作。以亞洲漿紙業(yè)有限公司（APP）為例，這家印尼的聯(lián)合企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后，成為大陸最大的造紙企業(yè)，旗下造紙廠的經(jīng)理多數(shù)是臺(tái)灣人。另外，如果對(duì)于開發(fā)新流程或新產(chǎn)品有幫助的話，工廠的設(shè)備供應(yīng)商有時(shí)也會(huì)愿意與制造商密切合作，供應(yīng)商的技術(shù)人員可以經(jīng)常去制造商的工廠里消除設(shè)備和生產(chǎn)流程中的缺陷，為制造商的員工提供寶貴的在職學(xué)習(xí)
。歐洲的一些設(shè)備制造商，如達(dá)涅利鋼鐵設(shè)備制造集團(tuán)（Danieli＆C.Officine Meccaniche）和西馬克•德馬格公司（SMS Demag）通過與中國(guó)鋼鐵企業(yè)共同設(shè)計(jì)最新設(shè)備，將煉鋼技術(shù)傳授給后者的員工。
然而這并不能解決全部的專業(yè)知識(shí)問題，因?yàn)橐痪€工人的知識(shí)基礎(chǔ)經(jīng)常接近于零，而且人員流失率很高。因此，與日本或意大利等地的工廠相比，中國(guó)工廠的學(xué)習(xí)
課程必須大大簡(jiǎn)化，學(xué)習(xí)
頻率也要大大提高。如果說(shuō)其他國(guó)家的學(xué)習(xí)
通常在教室進(jìn)行的話，中國(guó)工人則更容易從工作間的實(shí)際操作中學(xué)到東西，這就要求經(jīng)驗(yàn)豐富的學(xué)習(xí)
講師卷起袖子親歷親為。
在中國(guó)推行精益生產(chǎn)，另一個(gè)挑戰(zhàn)是：怎樣把不同部門召集在一起去共同解決問題？中國(guó)企業(yè)等級(jí)森嚴(yán)，跨職能部門的決策往往是由總經(jīng)理或其他高級(jí)管理人員來(lái)制定，但這種決策方式在車間的日常運(yùn)營(yíng)中并不可行。以工廠中一個(gè)常見的情形為例：機(jī)械工程師、電氣維修工和機(jī)器操作工必須一起了解如何拆卸某個(gè)設(shè)備，共同找到問題的根源。在中國(guó)的工廠里，精明的學(xué)習(xí)
講師可以借助中國(guó)人非?？粗氐?ldquo;面子”，來(lái)打破這三個(gè)部門之間的隔閡——當(dāng)受人尊敬的學(xué)習(xí)
講師開始拆卸機(jī)器時(shí)，在一旁觀看的工人很快就會(huì)加入其中。即使這種參與和部門等級(jí)格格不入，但為了保住自己的面子并表示對(duì)學(xué)習(xí)
講的尊敬，他們還是會(huì)這樣做的。
可喜之處在于，盡管中國(guó)工人的技能水平普遍較低，但他們的求知欲卻非常強(qiáng)烈，因?yàn)樗麄冎溃毢眉寄懿拍苷业胶玫墓ぷ?。在中?guó)，每年新增或減少的
制造業(yè)
就業(yè)崗位超過40％以上，而在北美地區(qū)這一數(shù)字還不到20％，因此中國(guó)工人擁有強(qiáng)勁的學(xué)習(xí)動(dòng)力。
建立業(yè)績(jī)文化
中國(guó)企業(yè)的高管人員和班組領(lǐng)導(dǎo)往往把主要精力放在應(yīng)急救火上，很少有時(shí)間去運(yùn)用系統(tǒng)的管理工具。在某種程度上，這種業(yè)績(jī)管理的缺失與文化有關(guān)。中國(guó)工廠森嚴(yán)的等級(jí)制度使得工人不愿意對(duì)管理人員提出質(zhì)疑，而管理人員也認(rèn)為解決車間里細(xì)枝末節(jié)的問題有損自己的尊嚴(yán)。而且，中國(guó)人一般不會(huì)與自己的同事去開誠(chéng)布公地談?wù)搨€(gè)人業(yè)績(jī)。然而精益生產(chǎn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，就是工人和管理人員通力協(xié)作，共同發(fā)現(xiàn)問題，采取規(guī)范的整改措施。顯然，在中國(guó)的工廠里，這是一個(gè)很大的問題。
為了改變這種情形，企業(yè)必須有一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，通過制定明確的目標(biāo)并由下屬承擔(dān)個(gè)人責(zé)任來(lái)實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。這個(gè)角色通常是首席執(zhí)行官，也可以是一位受上級(jí)管理者支持的部門領(lǐng)導(dǎo)，他必須建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，強(qiáng)化精益生產(chǎn)的針對(duì)性。在日本和美國(guó)的工廠里，管理人員經(jīng)常會(huì)選擇一些業(yè)績(jī)指標(biāo)（如缺陷率），來(lái)定期檢查每個(gè)工人是否達(dá)到了目標(biāo)。然而在中國(guó)，工人更愿意接受一種針對(duì)群體而非個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系。因此一種更為有效的評(píng)估模式應(yīng)該是：將每個(gè)工人的
薪酬
與整個(gè)班組的業(yè)績(jī)掛鉤，比如薪酬總額的20％根據(jù)班組完成目標(biāo)的情況浮動(dòng)。一些企業(yè)在這方面采取了更大的力度，如寶鋼集團(tuán)將一般工人工資的40％、管理人員工資的70％與業(yè)績(jī)掛鉤。
但這種方式的缺陷是，如果企業(yè)選擇的業(yè)績(jī)目標(biāo)不恰當(dāng)，評(píng)估則可能會(huì)失敗。這在中國(guó)非常普遍。比如一家跨國(guó)電纜制造商的中國(guó)工廠，車間工人獎(jiǎng)金的50％與生產(chǎn)的產(chǎn)品件數(shù)掛鉤，結(jié)果造成了生產(chǎn)過剩、各種成品的庫(kù)存大量增加、庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)達(dá)20～70天等問題。針對(duì)這種現(xiàn)象，管理人員大膽地引入了新的激勵(lì)措施——將獎(jiǎng)金與一系列經(jīng)過平衡的指標(biāo)掛鉤，包括產(chǎn)品質(zhì)量、清潔度及日常生產(chǎn)目標(biāo)等。盡管最初管理人員擔(dān)心此舉會(huì)壓低產(chǎn)量，但實(shí)際上，該公司的產(chǎn)能增加了近1倍，成品庫(kù)存也大大減少，員工對(duì)自己的工作也更滿意了。
取得可持續(xù)的收益
在成功引入精益生產(chǎn)方法的過程中，中國(guó)企業(yè)所遇到的一個(gè)最大挑戰(zhàn)是：能否為打破工廠的瓶頸而長(zhǎng)期努力？在崇尚“群眾運(yùn)動(dòng)”的中國(guó)，企業(yè)管理人員應(yīng)該想方設(shè)法使精益生產(chǎn)符合這樣的“傳統(tǒng)”。無(wú)論是為了解決浪費(fèi)現(xiàn)象，還是為了改善產(chǎn)品質(zhì)量，一旦試點(diǎn)工作取得成功，就必須轟轟烈烈地進(jìn)行廣泛宣傳，以此來(lái)為進(jìn)一步的變革大造聲勢(shì)。與西方國(guó)家的工廠相比，中國(guó)企業(yè)更應(yīng)當(dāng)把參與試點(diǎn)工作的員工訓(xùn)練成專家骨干，讓他們帶頭把變革推廣到整個(gè)工廠或整個(gè)公司。試點(diǎn)工作可以用一種實(shí)實(shí)在在的方式向工人展示精益生產(chǎn)的好處，這要比單談理論更讓人心悅誠(chéng)服。
簡(jiǎn)單的改善并不需要多少新的技能，卻能夠向工人傳遞一條強(qiáng)有力的訊息：即使是從事基礎(chǔ)性的工作，也很容易學(xué)到一些更加巧妙的方法來(lái)完成工作。例如在一家鋼鐵廠的軋鋼車間，只是通過一些簡(jiǎn)單的變革，如加快故障零部件的更換速度、重新制定其他設(shè)備的大修時(shí)間以避免與軋輥更換發(fā)生沖突等方法，就將更換軋輥所需的時(shí)間減少了一半。
除了開展試點(diǎn)工作外，中國(guó)企業(yè)還必須更大規(guī)模地開展溝通和學(xué)習(xí)
工作。在一家約有4000名員工的企業(yè)，短短3個(gè)月中就有近一半的工人接受了有關(guān)精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識(shí)的學(xué)習(xí)
，目的是為以后的實(shí)際工作打下基礎(chǔ)。這種就某個(gè)方案而開展的廣泛溝通至關(guān)重要，它可以提高方案成功的預(yù)期，促進(jìn)相應(yīng)的變革。無(wú)論是媒體報(bào)道還是教育學(xué)習(xí)
，都需要把精益生產(chǎn)方法置于焦點(diǎn)的位置，這也十分符合中國(guó)工廠動(dòng)輒就舉辦慶?；顒?dòng)的做法。對(duì)于那些擔(dān)心開展精益生產(chǎn)將影響其權(quán)力的高級(jí)經(jīng)理，可以讓他們到精益生產(chǎn)方面做得最好的企業(yè)去參觀學(xué)習(xí)，以消除誤解。
精益生產(chǎn)在中國(guó)企業(yè)面臨的另一個(gè)復(fù)雜問題是：隨著產(chǎn)能的增加和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的演變，大多數(shù)中國(guó)工廠都在急劇地變化。為了應(yīng)對(duì)這一問題，企業(yè)必須為精益生產(chǎn)規(guī)劃更短的時(shí)間，并以更快的速度推行。西方企業(yè)在規(guī)劃方案和確定試點(diǎn)項(xiàng)目時(shí)，周期一般都在7～9年左右。而在中國(guó)，這些規(guī)劃必須每?jī)扇昃透乱淮巍＿@意味著企業(yè)的精益生產(chǎn)過程在12～18個(gè)月內(nèi)，就得從試點(diǎn)階段過渡到全面推廣階段。
好在與歐洲、日本或北美地區(qū)的同行相比，中國(guó)工人受傳統(tǒng)工作方式的束縛較少，對(duì)變化的適應(yīng)也更強(qiáng)。然而，只有當(dāng)有強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人確定精益生產(chǎn)的方向，向工人傳授所需的專門知識(shí)并建立有效的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，他們才能迅速而積極地投入其中。
20年多來(lái)，中國(guó)制造業(yè)所取得的巨大進(jìn)步，顯示出中國(guó)經(jīng)濟(jì)的巨大活力和中國(guó)人的勤奮精神。單單是這種變化的速度就足以證明：當(dāng)中國(guó)企業(yè)意識(shí)到精益生產(chǎn)將是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)制勝的必經(jīng)之路時(shí)，他們將很快轉(zhuǎn)變思路，踏上新的征途。
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