這是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問題，它關(guān)乎收購之后人力資源是失去價(jià)值還是持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值。

基于業(yè)務(wù)模式的管控，而非運(yùn)營管控

去年，我曾遇到過一家公司的人力資源負(fù)責(zé)人，他很苦惱，源于他所在的業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，被收購至一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的旗下，這家傳統(tǒng)企業(yè)非常有名氣，以強(qiáng)管控及強(qiáng)執(zhí)行力著稱。

當(dāng)這家傳統(tǒng)企業(yè)收購了這家互聯(lián)網(wǎng)公司后，集團(tuán)對它的管控仍然采用的是運(yùn)營型管控的模式，即所有事宜均要向集團(tuán)匯報(bào)，且流程長，規(guī)則多，有些規(guī)則不太適合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，比如不允許彈性工作，上班必須著正裝，上下級關(guān)系要非常明確……且人力資源任何事宜的最終審批權(quán)都在集團(tuán)。

遇到這樣的問題，請問如果是你該怎么辦？我作為局外人，不能幻滅這位HRD的夢想，于是，我建議他多和集團(tuán)溝通，并探討業(yè)務(wù)的差異性，以便能夠獲得一些授權(quán)。但情況并不像我們想象的這樣，這么大的集團(tuán)公司，官僚作風(fēng)已經(jīng)深入骨髓，讓高層授權(quán)，將管控模式進(jìn)行改變，那簡直是天方夜譚。

于是，最終結(jié)果也在預(yù)料之中，這個(gè)被并購企業(yè)的HRD無奈地離開了。而這家被并購的企業(yè)發(fā)展得半死不活，以至于很多人先后離開，本來新興的業(yè)務(wù)也成了雞肋。

我們來思考一下，這樣的大平臺(tái)收購的小公司，且業(yè)務(wù)模式存在差異的情況下，應(yīng)該如何管理呢？建議還是要給予這樣的企業(yè)更大的授權(quán)，即管控模式應(yīng)該采用戰(zhàn)略管控亦或財(cái)務(wù)管控的模式更有效，而不要因?yàn)樽约旱膹?qiáng)勢，以及對所有業(yè)務(wù)統(tǒng)一的管理模式來套用。打個(gè)比喻，不同的人氣質(zhì)不同，恐怕應(yīng)該穿不同的衣服才對吧。

創(chuàng)新基因決定著“聯(lián)姻”的成敗

在我看來，無論多大的企業(yè)、多大的平臺(tái)，能容得下的還是和自己的基因比較相似的企業(yè)。什么是基因？也可以說是企業(yè)文化。

我見過一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，其老板年齡近60歲，但思維極度活躍，想法絕對超前，見過的世面很多，對于創(chuàng)新有著極致的追求。他不僅平易近人，而且擅于捕捉新鮮事物。

為了企業(yè)的發(fā)展需要，也為了追求所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”，這家企業(yè)收購了一個(gè)與本公司業(yè)務(wù)相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)公司，他與這家公司的創(chuàng)始人只有一面之緣，就有了后來的彼此欣賞?？上攵龌ヂ?lián)網(wǎng)圈子的創(chuàng)業(yè)者，年齡都在30歲左右，有夢想有激情有方法，但缺的就是平臺(tái)、機(jī)會(huì)和資金。

而這個(gè)年齡的創(chuàng)業(yè)者，遇到了可以作為父輩甚至更上一輩的企業(yè)家的時(shí)候，是什么樣的感覺呢？不僅沒有緊張、羞澀，然后再敬仰，而是相當(dāng)投緣，他們兩人聊得異常開心，沒有年齡的隔閡，更多的感覺是彼此間的惺惺相惜。沒多久，雙方便“走到了一起”（達(dá)成收購協(xié)議）。

至今，他們的合作不到一年，由于職業(yè)病，我最近八卦地詢問了這位創(chuàng)業(yè)者和這家傳統(tǒng)制造業(yè)的老板，發(fā)現(xiàn)完全沒有出現(xiàn)像上一家那樣的無奈現(xiàn)象，因?yàn)檫@位老板給了年輕創(chuàng)業(yè)者很大的授權(quán)，且采取的是董事會(huì)治理的模式，只有重大事項(xiàng)才上董事會(huì)予以決策，其他的事務(wù)均讓他們自行決定，當(dāng)然，過程中有審計(jì)的適時(shí)介入。

由于制造業(yè)老板與并購業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人均具有創(chuàng)新的基因，且都有一顆不服輸?shù)纳线M(jìn)心，所以他們之間很快建立了信任，兩邊業(yè)務(wù)的交流也比較順暢，雖然偶有磕碰，但總體積極正向。

而這家傳統(tǒng)制造企業(yè)的HR，做法也頗有不同。一是虛心向新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)請教，了解新業(yè)務(wù)的模式和特點(diǎn)；二是主動(dòng)協(xié)助新業(yè)務(wù)開展，用自己的能力去助力新業(yè)務(wù)的成長；三是將母集團(tuán)的一些好方法試用于新的業(yè)務(wù)，尋求更有效的管理模式。

其結(jié)果也可想而知，新業(yè)務(wù)發(fā)展得很快，使得公司在“互聯(lián)網(wǎng)+”的洪流中迅速雄起。

以正向激勵(lì)為主，輔以對賭方式

現(xiàn)在，很多大企業(yè)紛紛建立自己的孵化平臺(tái)，即愿意接受本企業(yè)的業(yè)務(wù)孵化，同時(shí)也在吸引外部的資金進(jìn)入本企業(yè)的孵化平臺(tái)。不僅如此，還不乏吸引外部的好項(xiàng)目。

越來越多的大企業(yè)開始成為孵化平臺(tái)，做投資者。這個(gè)時(shí)候就出現(xiàn)了新的問題，平臺(tái)上一個(gè)個(gè)的小公司、新業(yè)務(wù)，如何管理及考核？管得太細(xì)可能會(huì)管死，不管可能又會(huì)散。有沒有更有效的管理方法呢？

其實(shí)即使企業(yè)做孵化平臺(tái)或者投資方、收購方，細(xì)想起來與純市場化的PE有什么不同呢？并沒有本質(zhì)區(qū)別。那么，做細(xì)致的KPI考核似乎沒有太大意義，何不嘗試投行中擅用的對賭協(xié)議？如果小公司的業(yè)務(wù)做得好，它會(huì)得到更多的資本回報(bào)；如果做得不好，其股份將被稀釋。對賭意味著更大的管理杠桿，也意味著小公司自主管理時(shí)對自我的真實(shí)認(rèn)知。

曾有一家大企業(yè)收購了一個(gè)小公司，派駐了該企業(yè)的一位高管進(jìn)入這家小公司，這位高管一直在成熟型企業(yè)工作，進(jìn)來以后就要求做編制管理、個(gè)人考核、全員KPI等，這家公司的HRD找到我，表示很苦惱，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的不確定性，以及發(fā)展的迅猛程度，無法預(yù)估人員數(shù)量，更沒時(shí)間也不可能做到全員KPI考核。

我給他的建議是：快速成長型企業(yè)不要控制編制，把事做出來是關(guān)鍵；關(guān)于全員KPI考核，我建議做團(tuán)隊(duì)考核，但應(yīng)以正向激勵(lì)為主，同時(shí)輔以對賭方式，以便刺激前行，或者發(fā)現(xiàn)問題早日撤離。

好在這家小公司的高管我比較熟，與他理論了一番為何小公司的管理和大公司不同，他也頗有體會(huì)，接受了我的建議。

所以，在這樣的平臺(tái)下，如何有效激勵(lì)是很值得研究的話題。時(shí)下，大企業(yè)紛紛走向平臺(tái)化、資源化、整合化、生態(tài)化……如何讓這些并購、孵化出來的小公司在大平臺(tái)上真正發(fā)揮價(jià)值，得到永續(xù)成長，是等同于如何尋求更好創(chuàng)新的重要問題。