作為千禧一代的代表，我參加過一個名為“下一代人才”的專題討論會。我喜歡研究和討論這類話題，因為它能讓所有人都興奮起來。千禧一代感覺所有人都對他們擺出一副居尊俯就的樣子，X一代則認為他們被無視了，而嬰兒潮一代卻對千禧一代做的每一件事都看不順眼。

　　（需要說明一下：千禧一代是指1980年至1999年出生的一代，X一代指1965年至1979年出生的一代，嬰兒潮一代是指1946年至1964年出生的一代。）

　　盡管“代際臆想癥”隨處可見，但并沒有科學證據(jù)證明，代際差異實際存在。有無數(shù)項研究顯示，如果存在代際差異，其原因很可能與生活階段有關(guān)，并不能代表每一代人不可改變的特征。例如，一名千禧一代員工提前下班，可能并不是因為這代人不喜歡長時間工作，而是因為他要去幼兒園接孩子。

　　然而，根據(jù)我們千禧一代從父母老師那里得到的無數(shù)贊揚，我們已經(jīng)被打上了“自我的一代”的標簽。在研討會期間，許多觀眾憤怒地表示，千禧一代是“過度以自我為中心的自戀狂”（直接引用原話）。一位X一代CEO說出下面一番話后，贏得了熱烈的掌聲：“該死的小家伙們，你們并不是都擅長足球！你們并不是都應當獲得獎章！你們有些人簡直太差勁了！”

　　他的話說到我心里去了。

　　不論在工作單位還是在家中，以自我為中心確實都是成功的敵人。有研究確認，以自我為中心的員工，會毫無根據(jù)地肯定自己的能力和貢獻，他們感覺自己理應得到未能贏得的東西，甚至認為上司在虐待他們。此外，對于自己的工作，他們的滿意度也更低，更有可能表現(xiàn)不佳、尋釁滋事和出現(xiàn)不道德行為。

　　但是否有確切證據(jù)顯示，相比其他年齡段在相同年紀時的表現(xiàn)，千禧一代更加以自我為中心？在這方面，這項研究卻含糊其辭。也有一些研究支持這種觀點。一項EY研究發(fā)現(xiàn)，68%的千禧一代以自我為中心（但他們并沒有對相同年紀時的X一代和嬰兒潮一代進行統(tǒng)計）。其他研究認為，千禧一代并沒有比前輩們更加以自我為中心。另外，還有研究指出，X一代也有同樣的問題！

　　一項研究分析了上世紀50年代至80年代期間，高中生們對于“我很重要”這種觀點的看法。在50年代，僅有12%同意這種觀點；至1989年（當時正是X一代的高中時代），這一比例增至80%。

　　那么，這個結(jié)果意味著什么？我的觀點是，整個世界都在變化，而不僅僅是我們千禧一代：我們的社會正在誘使各年齡段的人變成自戀狂！在我即將出版的新書中，我把這種現(xiàn)象稱之為“自我崇拜”。

　　導致這種情況的原因不難想象：科技、電視和社交媒體。但這些原因?qū)θ祟愋袨榈挠绊懹卸嗌?，或許會讓許多人感到意外。例如，有研究顯示，頻繁發(fā)短信的人更少進行自我反省。經(jīng)常自拍的人，與人的關(guān)系更膚淺?？措娨曊嫒诵闩c自我專注有直接的關(guān)系。甚至有證據(jù)證明，使用社交媒體會導致自戀。有一項研究將參與者隨機分成兩組：一組瀏覽自己的MySpace頁面（讓你回想起過去了吧？），另一組則被安排上網(wǎng)沖浪。瀏覽MySpace的參與者，自戀傾向很快便開始上升！

　　盡管幾乎所有人都希望我們并不推崇這種“自我崇拜”，但我們都是時代的產(chǎn)物。最近，我和丈夫在一家新餐廳吃飯。鄰桌有一群年輕的女孩，在某一刻，我看到她們每個人都在自拍。當時我就震驚了。

　　我發(fā)牢騷說：“真是一群自戀狂。”我丈夫頓了一下，然后面無表情地說：“某人昨天還被我抓到在谷歌上搜自己的名字，今天竟然說出這樣的話，真是有意思。”我甚至都沒有辯解說，我只是在搜索一篇我之前寫過的文章。因為他說的有道理。

　　但希望依舊存在。領(lǐng)導者、職業(yè)人士甚至父母都可以打破這種“自我崇拜”，以下是對管理者的一些建議。

　　1. 強調(diào)溫情而不是特殊性。

　　一些有趣的證據(jù)證明，溫情或許可以成為“以自我為中心”的解毒劑。研究人員詢問父母，他們是否認為自己的孩子比其他孩子更加特殊。6個月后，他們對孩子們的自戀傾向進行了一番測量（使用“像我這樣的孩子應該得到更多”這類問題）。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，獲得家長過高估計的孩子會更加傾向于以自我為中心。強調(diào)溫情而不是獨特性的家長（告訴孩子“我愛你”而不是“你很特別”）的孩子，對自己很滿意，但不會感覺自己高人一等。

　　在工作中，你可以表示對團隊成員的支持和欣賞（我感謝各位所做的一切），而不是去撩撥他們的獨特性感覺（“你是這個團隊中最優(yōu)秀的初級分析師”）。

　　2. 設定明確的預期。

　　研究人員保羅·哈維認為，另一個導致自我為中心的原因是未滿足的預期。要想解決這個問題，領(lǐng)導者（和父母）可以完全透明地說出他們期望的努力、績效和行為。例如，“我希望你在未來三個月將客戶基數(shù)增加10%，”或者“我讓你打掃房間，是說整理床鋪，把衣服放在筐子里。”

　　這樣一來，其他人便沒有余地對真正的標準進行“創(chuàng)造性地解釋”。

　　3. 提供有創(chuàng)造性的、無法預知的獎勵。

　　我曾有一位客戶，連續(xù)兩個周五都出人意料地用百吉餅來獎勵團隊的努力工作。到了第三個周五，她沒有帶早餐，結(jié)果一位優(yōu)秀員工來到她的辦公室。他問道：“我們的百吉餅在哪兒呢？”

　　提供可預知的獎勵，會在無意中使員工產(chǎn)生以自我為中心的心態(tài)。我并不是說你應該抑制對團隊成員的欣賞，但為了防止他們變成一群以自我為中心的牢騷大王，連早上準時上班都想要獲得獎勵，你一定要保證他們必須通過努力才能獲得獎勵，并且要提供無法預知的獎品。我們的百吉餅領(lǐng)導人其實可以在周三給大家提供咖啡，在下周五發(fā)放百吉餅。拜托，要有點變化呀！

　　4. 切莫養(yǎng)虎為患。

　　盡管對于管理者是否會增加員工以自我為中心的意識這一問題，各方眾說紛紜，莫衷一是（我認為有可能），但也有研究認為，干擾這類員工的行為，可能會讓問題變得更糟糕。幸運的是，既不鼓勵也不懲罰這些行為，或許可以幫助他們表現(xiàn)得更為合理。例如，根據(jù)你所設定的明確預期，你可以就對方是否達到了預期提供反饋，如果沒有達到預期，要讓他們承擔后果。

　　5. 做好采取果斷措施的準備。

　　在某些情況下，做到上述幾點的領(lǐng)導者，依舊可能遇到認為自己優(yōu)于其他人的員工。這時候，最好記住《平靜禱文》：“主啊，請賜我勇氣，去改變我所能改變的一切；賜我平靜，去接受我不能改變的一切；賜我智慧，去分辨兩者的不同。”

　　有時候，對于領(lǐng)導者、團隊甚至員工來說，最好的做法是幫助他們找到更好的機會。很顯然，最后一條建議僅適用于職場。俗話說得好，你可以選擇朋友（以及自己的員工），但你無法選擇家人！

　　最后，不論以自我為中心的員工屬于哪一代人，在產(chǎn)生疑問的時候，要記?。侯I(lǐng)導者獎勵和容忍什么樣的行為，別人便會有什么樣的行為。這是永恒不變的真理。