對于廣大的中小型企業(yè)來說,如何實現(xiàn)科學用人,挖掘員工潛能?如何通過改進員工的職責、技能和動機來調(diào)動員工的積極性和提高工作效率?拿什么來拯救高離職率?本期專題解析如何科學用人,我們力求通過專家解讀、企業(yè)分享和經(jīng)驗分析,為你呈現(xiàn)科學用人的模版,拯救高離職率的現(xiàn)實范本。
因而,本期特別邀請行業(yè)內(nèi)知名 人力資源管理 專家李玉萍老師進行有關(guān)問題的解讀。
記者:請以實例說明人力資源管理對中小企業(yè)的重要作用。(成功或失敗的案例)
李玉萍:現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是資源的競爭,而人力資源是企業(yè)惟一可以被無限放大的資源,因而人力資源的有效利用對企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻。企業(yè)如何有效地吸引、留住人才,使企業(yè)保持強勁的生命力,為員工提供價值,是人力資源部門的工作,更應該為企業(yè)高層決策者所關(guān)注——將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有效地整合。
舉一個比較典型的例子:曾經(jīng)輝煌的巨人集團在倒下后,身為“中國第一負翁”的史玉柱依靠著一批忠誠于企業(yè)的員工,從一個小城市起步,通過運作單一品牌的“腦白金”,創(chuàng)造了“東山再起”的奇跡。史玉柱總結(jié)的經(jīng)驗就是自己培養(yǎng)人。他說,從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在,走的人也非常多,走的人中間有優(yōu)秀的,但留下的人中優(yōu)秀分子更多……。當然現(xiàn)在能干的人到外面找也能找出來,但能干、人品又好就難找了,而且很難有那種默契,后者是靠多年磨合獲得的,我們的團隊有些都配合了十幾年了。我的團隊主要靠自己培養(yǎng),我覺得一棵參天大樹,必須有深扎在地下的根,這種樹是最不怕大風的……“
聯(lián)想集團掌舵人柳傳志在總結(jié)投資決策時認為:發(fā)展前景、相應人才、管理能力是企業(yè)能否在某一個行業(yè)進行投資的三個關(guān)鍵。
因而,“人”不僅僅是資源,更是企業(yè)發(fā)展壯大的無形資本。
記者:人力資源管理包括六大板塊,哪一塊對中小企業(yè)尤其重要?
李玉萍:人力資源管理體系通常而言,包括六大模塊,用簡單的語言概括就是“選、用、育、留、激”。從人是成本-資源-資本,這是對“人”認識上的改變。人本身是復雜的,因而人力資源管理比企業(yè)的其他資源和資本更復雜。因而,簡單說人力資源管理中哪個模塊重要都是不合適的。最關(guān)鍵的是企業(yè)首先要有人力資源管理的意識。
記者:企業(yè)在用人方面哪塊容易出現(xiàn)誤區(qū)。
李玉萍:人們常說“有什么樣的老板就有什么樣的文化”,同樣,什么樣的老板決定了什么樣的人力資源現(xiàn)狀。
韋爾奇被企業(yè)界推崇為世界第一CEO,他不但發(fā)現(xiàn)人才有著獨特的視角,其所提倡的GE的四個E模式,活力曲線,以及“我們造就了了不起的人,,然爾由他們造就了了不起的產(chǎn)品……”觀點,足以說明他對人力資源工作的重視,而不是交給人力資源經(jīng)理去做就足夠了。在CEO、CFO的盛行的今天,“CLO”也受到越來越多的企業(yè)青睞。CLO的意思是首席學習長官,其職責是在公司內(nèi)部營造學習文化,為員工能力做決策參考,是企業(yè)領(lǐng)導的學習 師,也是知識經(jīng)紀人。
在中國,相當多的中小企業(yè)面臨生存與發(fā)展的問題,在企業(yè)經(jīng)營中往往是“管頭管不了腳”,“重視人才、尊重人才”多數(shù)被掛在口頭,只是被用來做宣傳之用,沒有切實的機制。即使時髦地將人事行政改為人力資源部,也并不代表企業(yè)對人力資源的重視。因而,人事部即所謂“雜務部”也不足為奇了。當然,中國民營企業(yè)也在逐漸蘇醒意識。
目前,許多企業(yè)當中的人力資源部,其前身就是人事行政部——僅僅是換了塊“牌子”而已,而人和職責卻沒有太大的變化,因而,與其說是人力資源部的尷尬倒不如說是人事行政部門的。尷尬的原因有以下幾點:
1、企業(yè)老板的意識決定。在許多企業(yè)老板的意識當中,人事行政部門向來是一個“花錢不賺錢的部門”,企業(yè)中大量瑣碎、事務性的工作理所當然地應該交給他們處理。“雜務部”的美名也由此而來。
2、自身的定位、角色扮演不清晰:在人們的心目當中,人事行政部只是“文件的作業(yè)者”、“規(guī)章制度的衛(wèi)道士”或“雜務處理站”,甚至有的還被認為是企業(yè)老板的“線人”,“傳話筒”,扮演了不光彩的角色。雖然,人事經(jīng)理每日 都在制定規(guī)章制度和工作職責,但只有自己的職責最不清楚。
3、人事經(jīng)理的自身素質(zhì)有待于提高。有些人事經(jīng)理,由于長期的工作環(huán)境,便安于現(xiàn)狀者,忽視了對其他業(yè)務的學習。更有一些人事經(jīng)理將自身的核心業(yè)務放在“察言觀色、討好老板”上,不追求真才實干卻善于逢迎,面目令人可憎。
記者:面對這些誤區(qū),企業(yè)應該如何做好自身的人力資源規(guī)劃?
李玉萍:實施人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于建立涵蓋人力資源各要素有效的管理和協(xié)調(diào)機制,具體包括:
1.重實績的人力資源甄選機制
人才市場的運作規(guī)律是用人單位與求職者通過雙向選擇實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置;在企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)和員工以"共同利益"為紐帶,為使"共同利益"極大化,企業(yè)與員工也在嘗試雙向選擇,因此,有必要創(chuàng)造一種良好的競爭機制,有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合,以建立企業(yè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才群體。
2.施適量淘汰的人力資源競爭機制
在企業(yè)中,人的發(fā)展是需要壓力的。這種壓力包括競爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰(zhàn)、有危機感,從而使人產(chǎn)生一種拼搏向上的力量,而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方向和承擔的責任,迫使人們努力去履行自己的職責。推行動態(tài)人事管理體系,實施嚴格的科學的考評制度,使人人都有壓力,可將企業(yè)承受的巨大市場壓力無泄壓的分解到每個員工身上變成動力,從而激活員工。
3.利益共同體的協(xié)作機制
企業(yè)與員工共享愿景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的"利益共同體"至少在以下幾個方面可以體現(xiàn)"以人為本"的觀念:
(1)使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失,凝聚了人心,形成了一支富有團隊精神的隊伍。
(2)使人才得到了應有的尊重,使知識能創(chuàng)造財富。