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  2013年10月04日    價(jià)值中國(guó)      
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     激勵(lì)就是創(chuàng)造邊際情境,以使人強(qiáng)化自我約束,把潛能最大限度地發(fā)揮出來。問題是如何才能保證這種效果,下面簡(jiǎn)要地作一分析。
 
    1、沒有邊際情境的構(gòu)筑,人的潛能永遠(yuǎn)是潛能。
 
    在現(xiàn)實(shí)中有的人事業(yè)成就輝煌,讓人不得不抬頭仰視,有的人終生無所事事,庸庸碌碌,猥瑣下賤。難道都是天賦所致?不是。但為什么會(huì)如此,答案是,一些人終生拼搏不已,時(shí)時(shí)努力發(fā)揮自己的潛能,做每一件都把自我的潛能發(fā)揮到最大。而另一些人因?yàn)樯⒙龖卸瑁速M(fèi)掉人的很大一部分潛能,使他的潛能大部分一直處于潛在狀態(tài),最終也沒能發(fā)揮出來,而白白浪費(fèi)掉了。
 
    有人作過測(cè)算,人的智力潛能一般人大約只發(fā)揮了5%,愛因斯坦也只發(fā)揮了30%;體力潛能一般人發(fā)揮不到50%。一個(gè)跳高冠軍所跳過的高度早已突破了兩米,但普通成人跳越的高度平均不到一米。
 
    要充分發(fā)揮人的潛能,就必須把人置于一種邊際情境之下。而人的潛能又只有處于一種生與死、榮與辱、得與失、升與降的邊際情境之時(shí),才能發(fā)揮到最佳狀態(tài)。古時(shí)候,軍事家背水列陣,把士兵置于生與死的情境,使士兵不得不奮勇向前,從而創(chuàng)造了以少勝多的戰(zhàn)例。運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)造最好記錄也都是在全世界,至少是在全國(guó)的大型比賽中。為什么?道理很簡(jiǎn)單,在大型比賽時(shí),他們也就被置于了一種邊際情境。要么得冠軍,名揚(yáng)天下;要么,成績(jī)平平,一輩子默默無聞,讓幾年,甚至十多年的訓(xùn)練都有付諸東流水,白白浪費(fèi)了自己的青春光陰。所以,要想發(fā)揮發(fā)掘人的潛能,讓人創(chuàng)造性地工作,也就必須隨時(shí)隨地地為下屬員工構(gòu)筑欲懶不能的邊際情境。
 
    求生、求升、求榮、求得,是人的本能和天性,只要被置于生與死、升與降、榮與辱、得與失的邊際情境之中,人就會(huì)本能地積極奮發(fā)努力,使?jié)撛诘哪芰︼@現(xiàn)出來。所以,所有包含有比賽性質(zhì)的活動(dòng)都具有激勵(lì)作用。事先通過制度約定了的批評(píng)、表揚(yáng),獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰,升遷、貶職也都有激勵(lì)作用。比賽即使沒有任何形式的獎(jiǎng)品,勝負(fù)本身也包含有榮辱、得失。有了獎(jiǎng)勵(lì),就更加重了它的榮辱、得失邊際效果。通過制度事先約定什么行為和結(jié)果給以表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)升職務(wù),什么行為和結(jié)果給以批評(píng)、懲罰、降貶職位,也就實(shí)際上把榮辱、得失、升降擺出來了,讓人們自己去選擇意志行為的方向和程度,尤其是當(dāng)這種制度已取信于人,能按照預(yù)先約定的條款不折不扣地兌現(xiàn)時(shí),更是如此。
 
    2、邊際對(duì)比差距越大,對(duì)人的激勵(lì)作用越大。
 
    一般而言,邊際情境對(duì)人的激勵(lì)作用的大小,取決于相對(duì)比的二者之間差距的大小。差距越大,其激勵(lì)作用越大。反之相反。比如,制度約定為:圓滿完成工作任務(wù),獎(jiǎng)勵(lì)一分錢,完不成工作任務(wù)扣罰一分錢的工資,這就不會(huì)有任何激勵(lì)作用。在這種情況下,是否圓滿完成任務(wù)也都不會(huì)是激勵(lì)所起的作用。
 
    榮與辱、得與失兩組邊際情境的激勵(lì)作用,還與獲榮、獲利和受辱、受損的人數(shù)多寡相關(guān)。眾獎(jiǎng)和寡罰,會(huì)起到加大邊際對(duì)比程度的作用。獎(jiǎng)不加大,罰不加重,卻可起到加大、加重的激勵(lì)作用。
 
    眾獎(jiǎng)是相對(duì)于寡獎(jiǎng)而言的,它是讓眾多的人,比如讓80%以上的人都能通過自己的努力獲得獎(jiǎng)勵(lì),僅僅極少數(shù)人因?yàn)椴慌蛘吲Σ粔?、能力不?jì)而不能獲獎(jiǎng)。這種方式的獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)個(gè)別特別優(yōu)秀的人激勵(lì)作用不大,因?yàn)樗鹦枧涂色@獎(jiǎng)。但對(duì)眾多人則會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用,因?yàn)橹灰φf法不一定能獲獎(jiǎng)。眾獎(jiǎng)給予眾多人以獲獎(jiǎng)機(jī)會(huì),這就會(huì)對(duì)絕大部分人產(chǎn)生激勵(lì)作用。因?yàn)榈玫姜?jiǎng)勵(lì),對(duì)大多數(shù)人都會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。不能得獎(jiǎng)相反會(huì)讓人感到恥辱。相反,寡獎(jiǎng)卻只能對(duì)極少數(shù)精英人物起到激勵(lì)作用,不僅是因?yàn)楸姸嗟娜烁緵]有機(jī)會(huì)獲獎(jiǎng),因?yàn)楂@獎(jiǎng)的條件超越了他們的最大努力,努力都是白費(fèi)力,而且大多數(shù)人沒有獲獎(jiǎng),沒有獲獎(jiǎng)也不會(huì)感到有什么恥辱。是“人無我無”,不會(huì)有心理壓力形成。
 
    寡罰,則是讓受罰人的“人有我無”程度加大。眾多人沒有受到懲罰,而唯獨(dú)自己受到懲罰,給他帶來的羞辱和心理壓力就會(huì)倍增。相反,若受罰的人多,至少還有一個(gè)陪罪的,同樣形式和內(nèi)容的懲罰,就會(huì)因?yàn)樗械绞芰P的也不只是自己一個(gè)人,是“人無我無”,在心理上會(huì)使自己得到寬慰,從而降低自卑感,降低心理失衡壓力,甚至使之滿不在乎。這就會(huì)減少激勵(lì)作用。
 
    寡獎(jiǎng)、眾罰實(shí)際上是摸平了邊際情境的對(duì)比差距,因而不免降低激勵(lì)作用。
 
    激勵(lì)的作用大小是直接建立在以下兩種比較的基礎(chǔ)之上的。
 
    A.自己得失的比較。得失之差越大,則激勵(lì)作用越大,反之相反。
 
    B.自己與周圍眾人的得失比較。“人有我無”的人越眾,越會(huì)給我造成心理壓力和自卑。
 
    但究竟是眾獎(jiǎng),還是寡獎(jiǎng)?這要根據(jù)所要激勵(lì)的對(duì)象的性質(zhì)決定。僅僅是要調(diào)動(dòng)少數(shù)精英人物的積極性和創(chuàng)造性,寡獎(jiǎng)、眾罰就是最佳選擇。反之相反。如果不是處于兩極的完全依賴于精英和完全依賴于眾人,其眾和寡的比例確定也就只能也必須根據(jù)事業(yè)發(fā)展對(duì)精英努力和眾人努力依賴的比例關(guān)系確定。
 
    3、激勵(lì)兌現(xiàn)的時(shí)滯越短,效果越佳。
 
    激勵(lì)是讓下屬員工所做出的努力與其個(gè)人所尋求的利益建立一種穩(wěn)定的聯(lián)系。但這種努力與其所帶來的利益的實(shí)現(xiàn)之間,總存在一定的時(shí)間差。這個(gè)時(shí)間差也就是激勵(lì)兌現(xiàn)的時(shí)滯。這種時(shí)滯越長(zhǎng),則越會(huì)讓人因?yàn)檫@種得失的不確定性,和自身未來的不確定性而感到這種得失對(duì)他意義的降低。
 
    在能激勵(lì)人的四組邊際情境之中,生與死、得與失、榮與辱、升與降四組邊際情境所能發(fā)揮作用的效果都與兌現(xiàn)時(shí)滯相關(guān)。而生與死、升與降兩組情境僅僅與事后兌現(xiàn)時(shí)間的滯延長(zhǎng)短相關(guān)。兌現(xiàn)期在事后100年就絕對(duì)沒有任何激勵(lì)作用,世界上能有幾人活過100歲?100年后再處極刑,也不會(huì)有多少威懾作用,100年后只能對(duì)枯骨實(shí)施極刑。
 
    只有當(dāng)激勵(lì)兌現(xiàn)的時(shí)間,即下屬員工通過激勵(lì)付出努力和貢獻(xiàn)之后所獲得的利益滿足之間的時(shí)間越短,才能強(qiáng)化這種得與失的行為選擇的影響作用。在現(xiàn)實(shí)中,人們往往忽視這一點(diǎn),即使是應(yīng)該發(fā)給員工的獎(jiǎng)金,也是一拖再拖,甚至讓員工對(duì)這種獎(jiǎng)金能否兌現(xiàn)產(chǎn)生懷疑,從而降低了這相應(yīng)激勵(lì)措施的作用力。
 
    4、綜合激勵(lì)效果最佳。
 
    激勵(lì)的作用和意義,任何一個(gè)管理人員都明白,困難在于如何實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。激勵(lì)的目的是使下屬員工把潛力挖掘出來,創(chuàng)造性地做好工作。因此,首要的問題也就是把做好工作的目標(biāo)與所構(gòu)建的得失邊際情境緊密聯(lián)系起來,并且要把下屬員工所期望的多方面的價(jià)值需求滿足綜合起來。因?yàn)槿说男枨蟊旧砭褪嵌喾矫娴摹?/div>
 
    美國(guó)西北航空公司通過職工持股計(jì)劃的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了起死回生,就是得益于綜合激勵(lì)的作用。
 
    美國(guó)西北航空公司負(fù)債累累,1989年被一家公司貸款收購,雖然在管理方面做了一些改進(jìn),到1992年仍嚴(yán)重虧損。
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