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  2013年10月04日    價值中國      
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     方法/步驟
 
    1.請最高領導親自關注和參與
 
    公司最高領導親自掛帥,作為公司領導小組組長推動 績效 管理 工作開展。最高領導往往對 企業(yè)文化 影響極深,因而當公司領導親自推動時,意味著文化價值觀的導向。
 
    2.在內(nèi)部做好“鋪天蓋地”的學習 和宣傳
 
    之所以員工對員工產(chǎn)生煩感,往往由于公司從上而下對績效認識存在誤區(qū)和偏差而造成,因而在推行之前必須做好相關的學習 ,并通過各種渠道讓員工理解和認識績效管理。
 
    3.將績效管理方案的整個過程分解,讓考核與被考核者熟悉各個階段的操作方法
 
    編制績效方案操作指導書,進行方案學習 、模擬、實施與調(diào)整,確保各級管理人員對績效管理方案“知-會-用”。
 
    4.初步擬定一個試行考核周期,在某個層級或某個部門進行試推行
 
    試推行過程中,聽取不同層級人員或員工的意見,針對問題做出適度調(diào)整和應對方案;
 
    一般來講,考核周期應當適當,層級越高的人員,考核周期越長。試推行部門或人員應該作為內(nèi)部宣傳員,跟其他部門分享經(jīng)驗和心得。
 
    5.先獎不罰,讓員工看到績效管理帶來的幫助
 
    試行過程中,最好多鼓勵少處罰。對于績效行為差的員工,提出改進建議,以鼓勵為主。
 
    組織各個部門定出階段目標,看到績效改變的過程,增強全體人員的信心。
 
    6.總結(jié)心得,全體員工共識,形成企業(yè)績效文化價值觀
 
    績效成功的根本是文化的成功,因而通過提煉形成績效文化價值觀,有利于增強員工凝聚力,并具有良好的導向作用。
 
    注意事項
 
    ·績效管理與績效考核的目的不同:績效考核的是通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調(diào)職、晉升等 人力資源 管理決策。績效管理的根本目的是懲只不過是強化考核功能的手段;根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效,提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性;
 
    ·作為直接主管在績效管理與績效考核中扮演的角色不同:績效考核的角色是警察,考核就是要挑員工的毛病,因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突;績效管理的管理者角色是教練,考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇,調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認;
 
    ·績效管理與績效考核目的不同:績效考核關注結(jié)果評價,員工看法認為是"秋后算賬",容易抵觸和煩感;績效管理關注過程,有利于員工工作執(zhí)行的能力和行為改善以及生涯規(guī)劃。
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隨機讀管理故事:《耳聾的青蛙》
有一次,有一群青蛙比賽爬上一座高塔。

許多人聚集在高塔周圍觀看。他們不相信參賽的青蛙能登上塔頂,于是大聲喊"別費勁啦!你們這些青蛙是不可能到達終點的!"聽到這些話,一些青蛙開始退出比賽。但有一些青蛙還在堅持,向塔頂前進。

觀眾們繼續(xù)在喊:"別費勁啦!你們也不會成功的!"隨后不久,青蛙陸續(xù)放慢腳步,放棄了比賽,此時只剩下一只青蛙還在默默地向上爬,而且越爬越有勁。

接近終點的塔頂了,那只青蛙用盡全力終于登上了塔頂。此時塔下群眾一片歡呼聲,歌頌這位青蛙英雄。

人們好奇地想知道這只青蛙是如何堅持下來的。于是對它進行專訪在,此時人們發(fā)現(xiàn):原來這只青蛙是個"聾子"!

管理故事哲理

切記,什么時候都是自己才是自己的主人,永遠不要讓別人的悲觀情緒毀掉你心中最美好的希望。對于新晉升的管理者也是如此。以前的同事,成了自己的下屬。這種角色的轉(zhuǎn)換完成之前,尤其是過渡期,新工作難以開展,抱怨也逐漸增多,以致于最后可能都懷疑自己根本不是當管理層的料兒。這時候,再加上身邊某些心懷不軌的人,在邊上私下談論、扇風點火,事情往往會朝壞的方向發(fā)展。所以,如果有人說你無法實現(xiàn)自己的夢想,那么不妨就"裝聾作啞"吧,于公于私都有好處。

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