近期與幾位咨詢客戶的幾位管理干部一起到廠區(qū)辦公，路上一起聊了起來(lái)：是關(guān)于一個(gè)事業(yè)部業(yè)績(jī)下降，該事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)如何向集團(tuán)匯報(bào)改善的問(wèn)題。該事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的主要改善方向是：自認(rèn)為業(yè)績(jī)下滑是員工的 執(zhí)行力 問(wèn)題，所以，他加大了執(zhí)行力考核的力度，如發(fā)現(xiàn)該事業(yè)部核心市場(chǎng)有一個(gè)空白點(diǎn)，就懲罰50元（啤酒業(yè)），大家在評(píng)論該措施肯定沒(méi)效的同時(shí)，我不禁想起以前在雪花做全國(guó)總監(jiān)級(jí)以上員工學(xué)習(xí) 時(shí)的一個(gè)案例以及在日本學(xué)習(xí)的一些成功 企業(yè)管理 經(jīng)驗(yàn)，有感而發(fā)，特寫此文。

    雪花啤酒曾經(jīng)在2005年初對(duì)全國(guó)的區(qū)域總經(jīng)理及區(qū)域 營(yíng)銷 系統(tǒng)總監(jiān)以上的高管進(jìn)行了共8期每期8天的系統(tǒng)性學(xué)習(xí) 。在該學(xué)習(xí) 過(guò)程中，我作為此次學(xué)習(xí) 的主力學(xué)習(xí) 師與各區(qū)域公司的老總進(jìn)行了深度的交流。在一次學(xué)習(xí) 課上，問(wèn)到一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：業(yè)務(wù)人員如果在執(zhí)行過(guò)程中不聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃 并且犯錯(cuò)了怎么辦？有一個(gè)區(qū)域的 銷售 總監(jiān)站起來(lái)毫不猶豫地回答：罰！只要一罰，他們就老實(shí)了！我沒(méi)想到他會(huì)這樣地驕傲并且這樣理直氣壯地回答，學(xué)習(xí) 是為了引導(dǎo)學(xué)員朝正確的方向思考與行動(dòng)，這明顯不是學(xué)習(xí) 課程要的答案。然后我問(wèn)：如果沒(méi)有給你罰的權(quán)力，并且要取得同樣甚至更好與持久的效果，你該怎樣做？

    如何有效懲罰犯錯(cuò)的員工，這就是今天的議題。

    為什么員工會(huì)犯錯(cuò)？

    17大名酒之一且是川酒6朵金花的XX酒的銷售副總經(jīng)理前幾年對(duì)我說(shuō)：我們這種類型的變革 已經(jīng)開(kāi)展3次了，但最終都沒(méi)有成功。原因在于，員工在執(zhí)行過(guò)程中總是做不到位，即使有標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，但因?yàn)榄h(huán)節(jié)太多太細(xì)，且與以前的粗放式操作模式差異太大，所以員工執(zhí)行過(guò)程就容易出差錯(cuò)，一出差錯(cuò)，就難以繼續(xù)沿著正確的道路繼續(xù)改進(jìn)，這樣最終推進(jìn)都不了了之。你們來(lái)推進(jìn)該變革 ，這是第4次了，我們希望不再有第5次……現(xiàn)在，這個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)我們系統(tǒng)性地變革 推進(jìn)，近年已經(jīng)連續(xù)年年翻番，很多區(qū)域年度翻番都達(dá)10倍之多！

    為什么員工會(huì)犯錯(cuò)？

    這是一個(gè)很多領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)有自己答案的問(wèn)題：因?yàn)閱T工的經(jīng)驗(yàn)不夠！素質(zhì)太差！

    可是，這是一個(gè)員工一定會(huì)有不同答案的問(wèn)題：?jiǎn)T工會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有給其機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)！沒(méi)有學(xué)習(xí) 機(jī)會(huì)！沒(méi)有激勵(lì)措施！競(jìng)爭(zhēng)壓力太大！領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)計(jì)劃 不會(huì)管理……

    為什么員工與領(lǐng)導(dǎo)在其犯錯(cuò)的原因認(rèn)知上會(huì)有如此大的不同？

    員工為什么其知識(shí)水平不行？在對(duì)手甚至是行業(yè)領(lǐng)先者企業(yè)的相同崗位的員工，其知識(shí)水平就比本企業(yè)高嗎？收入就會(huì)更高嗎？態(tài)度會(huì)更端正？技能會(huì)更好？

    為什么面對(duì)同樣的問(wèn)題，對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)先者企業(yè)的員工就不會(huì)犯錯(cuò)？

    優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)認(rèn)為：

    員工的犯錯(cuò)，是企業(yè)的系統(tǒng)、模式、學(xué)習(xí) 、管理不力造成的，所以，他們?cè)敢飧纳破湎到y(tǒng)、模式、學(xué)習(xí) 、目標(biāo)制定、考核、激勵(lì)等。即使經(jīng)驗(yàn)不足，也會(huì)建立傳幫帶機(jī)制，讓其快速成長(zhǎng)。

    一般的企業(yè)會(huì)認(rèn)為：

    員工太差，他們不執(zhí)行其決策，看不到方向，找不到方法，領(lǐng)悟不到自己的意圖，能力跟不上，態(tài)度惡劣或不端正！

    縱觀國(guó)內(nèi)快速消費(fèi)品企業(yè)，作為一線員工，很難說(shuō)個(gè)人能力上，一個(gè)企業(yè)的員工能力就會(huì)比另一個(gè)企業(yè)的強(qiáng)。

    如何使員工不犯錯(cuò)？

    企業(yè)的員工沒(méi)有不犯錯(cuò)的。但是真正成功的企業(yè)，好像領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工犯錯(cuò)一點(diǎn)都不奇怪，覺(jué)得并非毫無(wú)辦法來(lái)改變。

    可口可樂(lè)公司就是這樣的一個(gè)公司。該公司將每個(gè)員工的工作目標(biāo)進(jìn)行透徹分解，分解到每個(gè)人、每個(gè)時(shí)間段、每個(gè)區(qū)域、每個(gè)地點(diǎn)、每個(gè)客戶、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)終端、每個(gè)活動(dòng)，并且在每個(gè)執(zhí)行和管理節(jié)點(diǎn)，都基本提供指導(dǎo)手冊(cè)和管理手冊(cè)，涉及控制目標(biāo)、執(zhí)行步驟、推進(jìn)進(jìn)度、可能遇到的問(wèn)題及改進(jìn)措施等等。這樣，員工可能犯錯(cuò)的地方，公司早就提供了一些幫助措施，所以，員工犯錯(cuò)都很難！并且在過(guò)程中，公司領(lǐng)導(dǎo)都能來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)和幫助，員工就更難犯錯(cuò)了！即使在過(guò)程中員工執(zhí)行遇到了一些沒(méi)有遇到過(guò)的問(wèn)題，也能現(xiàn)場(chǎng)解決。

    一般說(shuō)來(lái)，一線員工會(huì)在4個(gè)方面犯錯(cuò)：

    一是知識(shí)。沒(méi)有足夠的專業(yè)知識(shí)使其經(jīng)常犯錯(cuò)而不自知。

    二是態(tài)度。由于態(tài)度不端正，其知道怎么做，但是懈怠和取巧。

    三是技能。在技能上，遇到問(wèn)題無(wú)法應(yīng)對(duì)。這也是員工的上級(jí)管理者總拿來(lái)說(shuō)事的一點(diǎn)。

    四是管理。對(duì)自己的時(shí)間、工作流程、目標(biāo)無(wú)法管理。做事難有效率與效果。

    要使員工不犯錯(cuò)，就需要企業(yè)針對(duì)以上員工犯錯(cuò)的幾個(gè)內(nèi)在問(wèn)題來(lái)進(jìn)行改進(jìn)。至于員工在一些細(xì)節(jié)上犯錯(cuò)，則需要有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)或老員工對(duì)其進(jìn)行前期學(xué)習(xí) 溝通，使其犯錯(cuò)概率降低。

    最好的“懲罰”方法

    去日本豐田公司參觀并接受學(xué)習(xí) ，我們經(jīng)過(guò)3天討論，最后發(fā)現(xiàn)，其如此高效率的產(chǎn)出（在總廠，其員工可以實(shí)現(xiàn)1個(gè)人3天可產(chǎn)出一輛車?。┣疫^(guò)程少有犯錯(cuò)，在中國(guó)基本是不太可能的！為什么？因?yàn)樵谄淦髽I(yè)制度與管理里，根本就沒(méi)有懲罰！作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們覺(jué)得給員工優(yōu)質(zhì)的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、可靠的方法、有效的工具，就一定能讓其產(chǎn)生好業(yè)績(jī)！所以，他們的JIT、看板管理、職場(chǎng)活性化、號(hào)試、先行改善及層出不窮的經(jīng)營(yíng)研究成果，使其效率極高！而我們中國(guó)本土的企業(yè)，更擅長(zhǎng)用大棒，用反向激勵(lì)，用懲罰，所以，員工根本就不可能視廠如家，積極或者將終生托付給企業(yè)，當(dāng)然，效率與效果就大打折扣。

    在雪花啤酒總部的時(shí)候，我們基本不在自己的辦公室或卡座辦公，我們每日 “霸占”一個(gè)會(huì)議室，共同討論解決方案，同時(shí)，讓將來(lái)可能參與的員工、團(tuán)隊(duì)及下屬共同參與。他們參與了，給后面的執(zhí)行犯錯(cuò)杜絕到了最低值：一是他們知道了決策的具體內(nèi)容，不會(huì)說(shuō)不清楚領(lǐng)導(dǎo)的意思來(lái)推諉；二是自己的意見(jiàn)加入進(jìn)去了，不但有成就感、認(rèn)同感，還為執(zhí)行掃平障礙；三是執(zhí)行如是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的話，前期已經(jīng)進(jìn)行過(guò)磨合了，不再有過(guò)程摩擦。如果，以前公司真有做事老犯錯(cuò)的員工，在這個(gè)過(guò)程參與之后，其犯錯(cuò)概率、犯錯(cuò)成本都降至了最低，在團(tuán)隊(duì)面前，他們的態(tài)度、技能、執(zhí)行、管理能力都在暗中較勁中得到提升，從而其就得到了最大的改善而不需要懲罰。