加入wTO后,跨國(guó)公司的人才本土化策略使中國(guó)企業(yè)面臨第一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)—人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。國(guó)內(nèi)企業(yè)既要防止內(nèi)部關(guān)鍵人才流失,又要配合企業(yè)發(fā)展吸引外部?jī)?yōu)秀人才。因此,招聘作為企業(yè)獲取 人力資源 的主要方式顯徉更加重要。

    但是,招聘系統(tǒng)不健全往往使企業(yè)在人才戰(zhàn)中處于被動(dòng)境地。沒(méi)有完善的內(nèi)部招聘體制,會(huì)讓員工看不到在企業(yè)的發(fā)展前途而影響士氣;對(duì)外招聘中,任職要求不合理會(huì)使企業(yè)無(wú)法招到合適的人才而存在人才高消費(fèi)和人才浪費(fèi)。

    甄選過(guò)程缺乏科學(xué)的甄別工具使企業(yè)無(wú)法有效選擇人才。錯(cuò)誤錄用人員與錯(cuò)誤拒絕有用之才,都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。提高招跨效率,吸引優(yōu)秀人才,必須要掌握高效的招聘技巧和科學(xué)的甄選手段,建立學(xué)習(xí) 體系、 績(jī)效 管理 和 薪酬 體系,熟悉勞動(dòng)政策和如何處置勞動(dòng)爭(zhēng)議。

    選才給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)招聘是 人力資源管理 的第一環(huán)節(jié)，是與世界性管理難題。選擇人才能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)通用電器公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇就曾表示，我的全部工作就是選擇人。

    但是，選人同時(shí)具有無(wú)窮無(wú)盡的風(fēng)險(xiǎn)，一旦選擇不當(dāng)，企業(yè)將需對(duì)新員工花費(fèi)更多的學(xué)習(xí) 費(fèi)用和時(shí)間；或新聘員工潛力小，可培養(yǎng)性差；或使用價(jià)值小，人力成本高于人力價(jià)格。因此招聘風(fēng)險(xiǎn)也堪稱(chēng)企業(yè)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。

    能從應(yīng)聘者的一些表面條件，如學(xué)歷、經(jīng)歷和資歷等東西來(lái)判斷，而像潛力、價(jià)值觀等軟性的東西往往很難通過(guò)一兩次的面試測(cè)試出來(lái)。人力資源部在招聘中的職責(zé)要選擇什么樣的人？樂(lè)載兵表示，對(duì)于不同的企業(yè)而言，人才的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。

    即使是同一企業(yè)，在發(fā)展的不同階段，對(duì)于人才概念的理解也是不同的。譚老師表示在企業(yè)招聘過(guò)程中，面試是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。面試結(jié)果是否準(zhǔn)確，很大程度上取決于主試人員的素質(zhì)與能力。一般來(lái)說(shuō)，主試人員由直線(xiàn)部門(mén)，即具體用人部門(mén)和人力資源部門(mén)組成。

    某民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)不止一次地抱怨，說(shuō)招聘過(guò)來(lái)的新員工往往試用期沒(méi)過(guò)，就紛紛辭職了，而空降過(guò)來(lái)的高層管理人員，往往合同期未過(guò)，有的人就開(kāi)始“腳底抹油——開(kāi)溜”，自己投入的大量培養(yǎng)費(fèi)用白白地打了水漂。而另外一個(gè)情形是，一些到中小企業(yè)任職的 營(yíng)銷(xiāo) 經(jīng)理 人也說(shuō)由于一些中小企業(yè)用人機(jī)制的不規(guī)范，或待遇不公，厚此薄彼，或用人唯親，無(wú)用武之地等，自己不得不另尋出路，最終造成雙虧的結(jié)局。

    譚老師表示案例中中小企業(yè)以及 職業(yè) 經(jīng)理人 都面臨著選擇的錯(cuò)位。一方面是企業(yè)找不到合適的人，或者是招到了留不??；另外一方面，則是職業(yè)經(jīng)理人無(wú)“高枝”“可棲”，無(wú)施展平臺(tái)。這對(duì)雙方來(lái)講，不能不說(shuō)是一種遺憾。那么如何才能做到全面衡量和擇優(yōu)選拔則是大家關(guān)注的焦點(diǎn)，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，許多大企業(yè)、大財(cái)團(tuán)都在致力于探討一個(gè)富有成效的辦法。應(yīng)該如何甄選和任用人才呢？譚老師總結(jié)以下經(jīng)驗(yàn)：

    一、用人，心態(tài)是第一位的。

    作為中小企業(yè)的老板，用人必須要打破一個(gè)誤區(qū)，即不要過(guò)于短視，而要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”，因此，不要指望人員招進(jìn)來(lái)，馬上就能夠按照企業(yè)的要求去工作，就能很快產(chǎn)生效益。

    畢竟，不論是哪類(lèi)人才，到了企業(yè)之后，都要經(jīng)過(guò)企業(yè)的“雕琢”和“洗禮”，讓他變?yōu)槠髽I(yè)的有用人才，這樣才能更好地人盡其用。中小企業(yè)之所以招的人留不住，往往跟企業(yè)沒(méi)有對(duì)人才這棵“木材”進(jìn)行“修剪”有很大的關(guān)系。

    二、中小企業(yè)，要選擇適合自己的人才。

    中小企業(yè)在選人、用人時(shí)，很多都存在“貪大求全”、追求虛榮的誤區(qū)，總是把學(xué)歷、經(jīng)歷、年齡、性別甚至容貌等列為首選或者必選。這其實(shí)是一種怪圈。

    很多中小企業(yè)，往往不顧企業(yè)自身實(shí)際，到人才市場(chǎng)招聘，動(dòng)輒就是“國(guó)家重點(diǎn)院校畢業(yè)，本科或者研究生學(xué)歷，工作X年以上……”，等到企業(yè)把符合條件的所謂“人才”招聘到企業(yè)之后，才發(fā)現(xiàn)，高學(xué)歷的，不見(jiàn)得有高水平，長(zhǎng)的好的，不一定能力強(qiáng)。

    而自己為了招聘這些人才而卻付出了很高的代價(jià)，于是，很多人才就成為了企業(yè)的“花瓶”，并且，由于種種因素，這些“花瓶”會(huì)慢慢減少，以至企業(yè)很受傷——花了錢(qián)，而卻沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。

    三、創(chuàng)導(dǎo)一種公開(kāi)、公平、公正的用人環(huán)境。

    很多中小企業(yè)只所以留不住人，跟缺乏舒心而讓人愉快的良好用人環(huán)境有很大的關(guān)系。一些中小企業(yè)也知道人才對(duì)于企業(yè)的重要作用，但卻由于忽略細(xì)節(jié)，導(dǎo)致新員工心理失衡，最后不得不走到“分手”的地步，人才都已經(jīng)走了，而很多老板往往還丈二和尚摸不著頭腦，“我出的薪水在行業(yè)里不低啊，為什么他走了呢？”，殊不知，不公平的待遇是導(dǎo)致經(jīng)理人與企業(yè)“離婚”的根本原因。

    四、搭建“人盡其才”的用人平臺(tái)。

    中小企業(yè)相比于大企業(yè)，平臺(tái)和機(jī)會(huì)的吸引力稍顯劣勢(shì)，因此，要想更好地留人，讓他們更好地發(fā)揮聰明才智，給其搭建施展空間的平臺(tái)至關(guān)重要。其實(shí)，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講，老板更多地要扮演一個(gè)“導(dǎo)演”的作用，你把各種舞臺(tái)道具、場(chǎng)地、角色分配等籌備好，至于如何唱戲和表演，那是職業(yè)經(jīng)理人的事情。

    總之，中小企業(yè)的選人、用人，與規(guī)模實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)有很大的不同，作為中小企業(yè)，一定要結(jié)合自己的企業(yè)實(shí)際，用戰(zhàn)略眼光去看待人才，去使用人才，力所能及地提供人才需要的良好工作環(huán)境，構(gòu)建公平、公正的用人機(jī)制，用自己獨(dú)有的企業(yè)資源留住人才，只有擁有了人才，中小企業(yè)才能走的更遠(yuǎn)，做的更強(qiáng)，更大，才能在“大魚(yú)吃小魚(yú)，快魚(yú)吃慢魚(yú)”競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下，立于不敗之地。