2010年歲末，盤點中國年度經(jīng)濟大事，不禁令人感到一絲隱憂。富士康“跳樓門”、“宋山木事件”、“廣本集體罷工”等觸目驚心的事件，再次凸顯了“中國式管理的困境”。今天，當國內 制造業(yè) 在“刀片式利潤”中步履維艱，當產(chǎn)業(yè)升級與轉型已經(jīng)箭在弦上，當中國向知識經(jīng)濟昂首闊步，當人口紅利逐漸式微，當新世代員工已漸成主力之時。傳統(tǒng)的科層制組織結構，缺少人文關懷的高壓型管理已經(jīng)顯得非常不合時宜。當落后扭曲的管理模式與人性之間矛盾到達臨界點，便會以一種熾烈的方式爆發(fā)。

    世界上偉大企業(yè)有一個共性：管理者對人性有一種發(fā)自內心的敬畏之心。從沃森到杰克?韋爾奇，從艾科卡到比爾?蓋茨，從松下幸之助到稻盛和夫。這些商界精英固然有著過人的眼光和卓越的領導力，但更為重要的是，他們眼中有人，能夠給員工以信任、尊重，并善于激發(fā)別人的潛能。

    日本思想家福澤諭吉在他的《勸學篇》中，曾非常精練地指出西方國家的強國邏輯：“人人之獨立，才有國家之獨立。”在 企業(yè)管理 當中，這一原則同樣適用，管理者只有真正尊重人，順應人性，并在此基礎上制定 人力資源 戰(zhàn)略，人的創(chuàng)造力才能最大限度地發(fā)揮出來，企業(yè)也才能真正屹立于商界。

    1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學巨匠之所以提出這一概念，是想表達傳統(tǒng)“人事”概念所不能表達的意思。

    雖然 人力資源管理 的歷史不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從時間上看，從18世紀末工業(yè)革命為肇始，到20世紀70年代，這一時期可稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。

    較之于傳統(tǒng)的人事管理，人力資源管理本身就是一個象征進步、文明、科學、合理的褒義詞。但是，我們是否真正弄懂了“人事管理”與“人力資源管理”的本質區(qū)別？

    從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在于：企業(yè)和管理者開始將人看做一種資源。簡而言之：傳統(tǒng)的人事管理以“事”為本，而人力資源管理以“人”為本。

    這種說法看似頗有道理，但在我看來，這種理解還遠沒有觸及管理的本質。如果說人力資源管理是建立在“以人為本”基礎上，那么“人”本身就是目的，這一目的是不能動的。其實，無論社會如何發(fā)展變化，在人類的生理機制沒有發(fā)生根本性變化的前提下，人類的心理機制就不可能發(fā)生根本性的變化。換句話說，數(shù)百年來，人性并未發(fā)生根本性變化。因此，人力資源管理絕不是改變人性的管理，而應當是順應人性的管理。

    如果我們承認人力資源管理是以“人”為本的管理，那么，只能通過控制“事”這一手段來適應“人”這一目的。正是在這個意義上，本文鄭重指出：“人事管理”與“人力資源管理”的本質差別并不像人們普遍認為的那樣：人事管理看重“事”，人力資源管理看重“人”——二者的本質差異恰恰是“錯位”的——“人事管理”的本質在于“控制人”，也就是說，人事管理是通過控制人來適應事，而“人力資源管理”的本質在于通過控制事來適應人，最終通過對人的關懷和提升，促進人的全面發(fā)展。

    人力資源管理是建立在洞察人性的基礎上，而人性是無所謂善惡的，人性只是人類最本質的心理、生理乃至遺傳屬性。人性表現(xiàn)在不同的方面，就會導致不同的結果，這就是人們常說的“人性善”或“人性惡”。人力資源管理的本質就在于把人類發(fā)乎自然本性的各種行為轉化為管理者需要的結果。

    從“蒼蠅效應”到“合作模式”