在企業(yè)當(dāng)中，有這樣一群特殊的人，這些人為公司從最初起步到發(fā)展到一定規(guī)模立下了汗馬功勞。尤其是在當(dāng)今這個(gè)浮躁的年代，跳槽成為家常便飯，一個(gè)人把自己的青春和精力投入到一個(gè)組織的成長中，與之同呼吸共命運(yùn)，是非常難能可貴的，是企業(yè)不可或缺的寶貴資產(chǎn)。但是在企業(yè)發(fā)展到更高階段，需要變革轉(zhuǎn)型之際，有許多"老人"卻成為了阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。

    很多元老級人物喜歡"倚老賣老"，擺著一副老資格的樣子，對新來的上司不服，排擠新人，對公司的任何變革都反對，相互推諉扯皮，尤其在跨部門協(xié)同中，更是難以執(zhí)行到位。過去那些勤勤懇懇的老員工，變成了官僚作風(fēng)明顯，缺少積極主動(dòng)的工作態(tài)度，變得保守，變得什么都是"等靠要"，造成了許多應(yīng)該立刻去做的事情沒有落實(shí)到位，害怕出錯(cuò)，更害怕承擔(dān)責(zé)任。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?

    很大一部分原因，是"老人們"自身在長期的工作習(xí)慣中形成了局限性，靠經(jīng)驗(yàn)主義辦事，形成了思維定勢，只管自己的事情，對其他部門的合作協(xié)同敷衍了事，再加上年齡的增長，一切都求穩(wěn)，導(dǎo)致這些"老人"缺少動(dòng)力、缺少激情，產(chǎn)生了思維觀念和知識(shí)的老化，結(jié)果 績效 可想而知。公司如果存在一些這樣的人物，勢必影響公司的 執(zhí)行力 ，影響公司的成果。面對這些忠心耿耿的"老人"，你該如何應(yīng)對呢?

    第一，不給懈怠的空間。針對一些"老人"，即使?fàn)顟B(tài)不好，也有很多領(lǐng)導(dǎo)覺得他已經(jīng)在公司干了很多年，是公司的元老，而不好意思開除，或其他同事會(huì)說你這個(gè)人沒有情意，怎么辦?那就"寧給報(bào)酬，不給懈怠的空間"?；蚰贸隼麧櫟?%~10%，成立一個(gè)"元老貢獻(xiàn)基金"，每個(gè)月給他發(fā)錢，別讓他來上班。我告訴你，這些"老人"對公司的情感一般都很深，你這樣做，會(huì)產(chǎn)生兩種情況：一種情況是他不來了，以免阻礙公司的發(fā)展;一種情況是他在家里待得受不了，還要來。這時(shí)你可以讓他寫一份承諾書，承諾自己愿意接受公司的變革，愿意按照公司的制度來。

    第二，制造危機(jī)感。人的執(zhí)行力是逼出來的，執(zhí)行力是淘汰出來的。而且你一逼他，他就有危機(jī)感，就有行動(dòng)力。制造危機(jī)感最重要的方法是"淘汰"。就是把那些不良的"老人"、態(tài)度不行的員工淘汰，淘汰就是迫使其他的員工進(jìn)化。

    通用電器公司前總裁韋爾奇對公司員工做了ABC三種分類，A類是20%最優(yōu)秀的員工，B類是70%一般的員工，C類是10%比較差的人，需要淘汰掉的人。他常說，我不會(huì)把時(shí)間花在那10%的人身上，而是花在如何把70%的人變成20%中的一員，如何讓這20%的人變得更優(yōu)秀。

    因?yàn)橛辛诉@樣的分類法，使得通用公司的每一個(gè)員工都充滿了危機(jī)感。C類的員工盡力向B類靠近，以免被淘汰;B類的員工全力付出向A類靠近。公司的整體氛圍總是積極向上的，整個(gè)公司充滿活力，從而具備了強(qiáng)大的執(zhí)行力，在市場上當(dāng)然也就有了強(qiáng)勁的競爭力。

    有危機(jī)并不可怕，沒有危機(jī)才是可怕的，而沒有危機(jī)意識(shí)更是可怕的。有了危機(jī)意識(shí)，才能迫使這些"老人"進(jìn)化。