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  2013年10月04日    中國營銷傳播網(wǎng)      
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    當(dāng)你想給一個人股權(quán)激勵的時候一定要問自己兩個問題:這是我將來能把公司托付給他的人嗎?如果公司經(jīng)營不好了,他會堅持下來幫助公司渡過難關(guān)嗎?如果有一個不是,你都不應(yīng)該用股權(quán)的方式去激勵。

    多年以來,股權(quán)激勵一直是成長型企業(yè)的熱門話題。我在講授課程和咨詢的過程中,被老板問到最多的一個話題就是要不要在自己的企業(yè)做股權(quán)激勵以及如何做股權(quán)激勵?!独习孱檰枴返恼{(diào)查顯示,22%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了股權(quán)激勵措施,更多的企業(yè)(50%)雖然沒有實(shí)施但也有了明確的股權(quán)激勵計劃。

    和國外的企業(yè)相比,中國的企業(yè)似乎更熱衷于股權(quán)激勵。我看到的數(shù)字和我的個人經(jīng)驗(yàn)是,國外80%~90%的企業(yè)都是家族企業(yè),大部分企業(yè)的股權(quán)在一個家族中傳承,沒有太多針對管理者的股權(quán)激勵。為什么中外會有這樣的差別?我相信這是中國國情決定的:一方面中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度很快,好企業(yè)增長很快,讓有能力的人覺得到處都是機(jī)會,企業(yè)也因此必須想盡一切辦法留住關(guān)鍵人才。另一方面人口政策導(dǎo)致很少有企業(yè)家能夠把企業(yè)做成家族企業(yè),即使把聯(lián)姻考慮在內(nèi)一個家族也很難從內(nèi)培養(yǎng)足夠的 經(jīng)營管理 人才,企業(yè)必須大量從外部吸引人才。這些因素導(dǎo)致了在中國股權(quán)激勵的盛行。

    即使中國企業(yè)的老板對股權(quán)激勵這么重視,也還是有非常多的老板抱怨股權(quán)激勵并沒有帶來期望的結(jié)果,那就是人才的穩(wěn)定和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。為什么會出現(xiàn)這樣的情況?我相信不少老板股權(quán)激勵的思維有以下2大誤區(qū),導(dǎo)致了效果的偏失。

    1.對激勵對象選擇的錯誤。這是股權(quán)激勵中老板可能犯的最大的錯誤。股權(quán)激勵就像和你的另一半結(jié)婚,如果選擇錯誤會影響很長的時間(如果不是一輩子的話)和影響很多的事情,因?yàn)楣蓶|之間的關(guān)系和雇傭關(guān)系完全不一樣,不能輕易地撤銷。不少實(shí)施股權(quán)激勵的老板抱怨說一些人拿到股份就不想再干下去了,或者是有的人拿到股份就不像以前那樣努力了,或者是有的人雖然還很努力但卻跟不上企業(yè)發(fā)展的要求了。這樣的老板很尷尬,因?yàn)樗挥?00個點(diǎn)可以做股權(quán)激勵。企業(yè)里只領(lǐng)分紅不做貢獻(xiàn)的人越多,這個企業(yè)的未來就越危險。

    所以當(dāng)你想給一個人股權(quán)激勵的時候一定要問自己兩個問題:這是我將來能把公司托付給他的人嗎?如果公司經(jīng)營不好了,他會堅持下來幫助公司渡過難關(guān)嗎?如果有一個不是,你都不應(yīng)該用股權(quán)的方式去激勵。

    對激勵對象選擇錯誤的一個特別的典型是股權(quán)激勵大鍋飯。犯這個錯誤的老板不多,但如果犯這個錯誤,對企業(yè)的影響非常大。我的一個客戶非常大度,把70%的股份分給了全體員工。開始時所有人都說他是個好人,但很快企業(yè)就失去了動力,因?yàn)槊總€人得到的股份都不多,大家都認(rèn)為別人應(yīng)該負(fù)責(zé)任,而自己作為股東有權(quán)利過問很多的事情,但不必對任何事負(fù)責(zé)任。這樣的民營企業(yè)經(jīng)過股權(quán)改造變成了“國企”,在那里每個人都是主人,企業(yè)卻沒有了真正的主人。

    2.股權(quán)過分分散。很多企業(yè)股權(quán)激勵的真正問題是股權(quán)過分分散。企業(yè)從老板單一股東轉(zhuǎn)變成多股東結(jié)構(gòu)有利于對老板的“管理”,減少老板一人獨(dú)大的隨意性,這是一件好事。但當(dāng)一個企業(yè)的股權(quán)過分分散,企業(yè)就失去了一個終極責(zé)任人,每個人都會說我是小股東,出了問題不應(yīng)該我負(fù)責(zé)?;蛘呙總€人都不服其他人,都認(rèn)為自己的意見是對的,企業(yè)無法有一致的方向。我見過的股權(quán)過分分散的公司問題都很多,所以我建議你在股權(quán)設(shè)計時一定要堅持大股東50%以上的股權(quán),這樣的企業(yè)才有一個主心骨。盡管這個主心骨也會經(jīng)常犯錯誤,但沒有主心骨的錯誤是致命的。

    基于以上原則性考慮,我建議在激勵方式上要堅持以下原則:

    1.對激勵對象的認(rèn)識是一個過程,所以股權(quán)激勵的形式要從低到高??梢詮慕o予激勵對象分紅權(quán)開始,根據(jù)情況逐步變成期權(quán)和真正的股權(quán)。

    2.對激勵對象的認(rèn)識是一個過程,所以股權(quán)激勵要分階段進(jìn)行,不應(yīng)該一次完成。整個過程通常應(yīng)該是3~5年。

    3.用自己的錢購買相應(yīng)股權(quán)是對股權(quán)激勵對象的一個測試,對公司沒有長遠(yuǎn)打算和對公司未來不相信的人不會出錢購買公司的股份。因而股權(quán)激勵不應(yīng)該是贈送的,而應(yīng)該讓激勵對象相對便宜地購買股份。

    4.沒有人能夠預(yù)見未來,一個人和公司的發(fā)展也不會一帆風(fēng)順,從公司或個人的角度都需要對激勵對象退出方式和退出價格進(jìn)行約定,這樣能避免不確定性,避免很多不必要的矛盾和爭執(zhí)。我的一個客戶曾經(jīng)用股權(quán)從外部引進(jìn)了一個非常資深的常務(wù)副總裁,兩年時間里雙方磨合結(jié)果不好。但由于雙方事先都清楚退出的辦法,公司并沒有花很多時間處理退出的問題,也避免了因此可能造成的大波動。

    我相信“財散人聚”的道理,企業(yè)發(fā)展的根本是讓為公司做出貢獻(xiàn)的人能夠享受其成果,而不是老板或其家族一人獨(dú)享。所以我一直在“老板學(xué)”等課程中鼓勵老板積極考慮和推進(jìn)對公司關(guān)鍵管理者和骨干員工的股權(quán)激勵。但很多企業(yè)的實(shí)踐卻是結(jié)果和意愿相違背,老板希望通過股權(quán)激勵達(dá)到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的,實(shí)施了股權(quán)激勵后企業(yè)反而停滯不前了。究其原因,是掉入了股權(quán)激勵的兩個誤區(qū)。只有避開這兩個誤區(qū),股權(quán)激勵才會收到應(yīng)有的效果。
 

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隨機(jī)讀管理故事:《買煙》
甲去買煙,煙29元,但他沒火柴,跟店員說:“順便送一盒火柴吧。”店員沒給。
  乙去買煙,煙29元,他也沒火柴,跟店員說:“便宜一毛吧。”最后,他用這一毛買一盒火柴。
  這是最簡單的心理邊際效應(yīng)。第一種:店主認(rèn)為自己在一個商品上賺錢了,另外一個沒賺錢。賺錢感覺指數(shù)為1。第二種:店主認(rèn)為兩個商品都賺錢了,賺錢指數(shù)為2。當(dāng)然心理傾向第二種了。同樣,這種心理還表現(xiàn)在買一送一的花招上,顧客認(rèn)為有一樣?xùn)|西不用付錢,就賺了,其實(shí)都是心理邊際效應(yīng)在作怪。
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