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  2013年10月04日    價(jià)值中國(guó)      
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    企業(yè)有太多的欲望,考核便有了太多的變化:從銷量為王,業(yè)績(jī)論英雄,到總量考核,把 營(yíng)銷 中心定義為利潤(rùn)中心;從過(guò)程考核,控制前提,到管理指標(biāo)導(dǎo)入,費(fèi)盡心血地量化最終隊(duì)伍無(wú)所適從,企業(yè)一副左右都不是的無(wú)奈!追求目標(biāo)完美我們是否要考慮企業(yè)自身所處的階段與需求,依據(jù)考核的作用和弊端有所為有所不為?

    管理出 績(jī)效 ,考核是管理利器,考核能夠引導(dǎo)隊(duì)伍圍繞整體營(yíng)銷目標(biāo)作貢獻(xiàn)。這些觀念已經(jīng)成為 營(yíng)銷總監(jiān) 們的共識(shí),但如何更恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用考核卻并非易事。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)考核方案的過(guò)程中,總會(huì)有一種左也不是、右也不是的感覺(jué),反復(fù)調(diào)整,受盡折磨,弄得營(yíng)銷隊(duì)伍無(wú)所適從,考核失效。導(dǎo)致錯(cuò)誤的原因很多,其中最主要的一條還是過(guò)于追求完美,大多數(shù)企業(yè)都希望找到一種完美的考核方案,來(lái)解決組織中的所有問(wèn)題。

    其實(shí)任何一種考核方法都各有其利弊,各自適用于不同的企業(yè)壽命周期、競(jìng)爭(zhēng)格局、自身能力狀態(tài)和戰(zhàn)略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端,并能了解企業(yè)自身的需求狀態(tài),做好考核工作,使考核真正做到為組織功能提升、戰(zhàn)略達(dá)成、績(jī)效改進(jìn)服務(wù)也并非難事。本文努力廓清本土企業(yè)在營(yíng)銷體系中考核方式的變化歷程及原因,使 營(yíng)銷管理 者能知其然也知其所以然。

    一、財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限

    選擇考核指標(biāo)是 績(jī)效管理 循環(huán)的起點(diǎn),重要性不言自明。但很多績(jī)效考核的專著中,講到考核指標(biāo)選擇時(shí)都很籠統(tǒng),或說(shuō)指標(biāo)要符合SMART原則,即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達(dá)到(Attainable)、有相關(guān)性(Relevant)、有時(shí)限)(Timebased),但這些只是指標(biāo)的局部屬性而非本質(zhì)特征;或說(shuō)要建立指標(biāo)庫(kù)或指標(biāo)體系,并給出龐雜的指標(biāo)選擇范圍,但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實(shí),實(shí)踐出真知,現(xiàn)實(shí)中企業(yè)遵循的原則缺什么考什么很有道理。

    本土企業(yè)的營(yíng)銷體系是從供銷科到 銷售 科、到銷售部、再到營(yíng)銷中心的過(guò)程中一路發(fā)展過(guò)來(lái)的,最開(kāi)始的主要功能是銷售,增加銷量、銷售收入或市場(chǎng)份額。這個(gè)時(shí)期在考核上充分體現(xiàn)了銷量為王的思想,考核指標(biāo)多被表達(dá)為總銷量、銷售額或增長(zhǎng)率。企業(yè)在發(fā)展初期,數(shù)據(jù)論英雄,業(yè)績(jī)看成敗的觀念更容易被接受,直接、簡(jiǎn)單,在早期也有實(shí)際成效,因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)此時(shí)都是以打開(kāi)市場(chǎng)為戰(zhàn)略方向。

    很快,有些企業(yè)發(fā)現(xiàn),銷售為王導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷中心被定義成收入中心,而生產(chǎn)中心只能是成本中心,那么企業(yè)的利潤(rùn)誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)?只有老板負(fù)責(zé),這顯然不行。于是,一些企業(yè)鎖定生產(chǎn)和營(yíng)銷的結(jié)算價(jià),而把適當(dāng)利潤(rùn)留在生產(chǎn),但問(wèn)題也未徹底解決。營(yíng)銷部門天天叫嚷市場(chǎng)壓力大,或降價(jià)或增加費(fèi)用,否則難以增量。面臨這種壓力,老板也無(wú)從決策:守住結(jié)算價(jià),擔(dān)心失去競(jìng)爭(zhēng)力;放開(kāi)結(jié)算價(jià),擔(dān)心守不住價(jià)格。針對(duì)這種情況,有先見(jiàn)者直接把營(yíng)銷中心定義為利潤(rùn)中心,于是考核指標(biāo)被表達(dá)為總銷量、總銷售收入、總利潤(rùn)、總營(yíng)銷費(fèi)用或周轉(zhuǎn)率等綜合財(cái)務(wù)性指標(biāo),俗稱總量考核。

    圍繞總量的考核,首先在一些產(chǎn)品壽命周期比較短的企業(yè)出現(xiàn)新問(wèn)題。這類企業(yè)發(fā)現(xiàn),為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),需要更替產(chǎn)品或擴(kuò)展產(chǎn)品線,但營(yíng)銷隊(duì)伍存在慣性,習(xí)慣于賣老產(chǎn)品,不愿意花力氣推新產(chǎn)品,甚至把新產(chǎn)品作為老產(chǎn)品的促銷品,導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品策略落空。

為避免這種情況,一些企業(yè)執(zhí)行分產(chǎn)品的考核,不僅考核總量,還考核重點(diǎn)產(chǎn)品的銷量、收入或利潤(rùn),以落實(shí)重點(diǎn)產(chǎn)品上的策略目標(biāo)。

    這是一種進(jìn)步,但不能過(guò)度分解,否則無(wú)法形成產(chǎn)品組合策略,會(huì)降低企業(yè)在終端的競(jìng)爭(zhēng)力。例如,某啤酒企業(yè)一直是當(dāng)?shù)仄【菩袠I(yè)的龍頭老大,起初許多知名品牌試圖進(jìn)入均鎩羽而歸,該企業(yè)對(duì)自己實(shí)施的考核方式頗為自信為每個(gè)產(chǎn)品均設(shè)定了最低毛利貢獻(xiàn)指標(biāo)并據(jù)此分配獎(jiǎng)金,使得營(yíng)銷隊(duì)伍在打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)頗能有理有力有節(jié)。幾輪價(jià)格戰(zhàn)后,許多企業(yè)承受不住而撤退,而該企業(yè)不僅沒(méi)有出現(xiàn)虧損而且獲得增長(zhǎng)。但好景不長(zhǎng),一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以產(chǎn)品組合策略應(yīng)對(duì):培育高端產(chǎn)品占位獲利,以低端產(chǎn)品為價(jià)格殺手鯨吞其市場(chǎng)份額,很快即取而代之。

    分產(chǎn)品考核只是總量考核的一種變形,并無(wú)本質(zhì)上的改進(jìn),所以也就無(wú)法解決單純財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的根源弊端:

    第一,指標(biāo)的達(dá)成方式不可控,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)缺少穩(wěn)定性。營(yíng)銷人員可以通過(guò)各種手段制造績(jī)效,例如年終壓貨,或者上半年沖量下半年省費(fèi)用,甚至慫恿并協(xié)助經(jīng)銷商竄貨等,透支企業(yè)的長(zhǎng)期利益來(lái)?yè)Q取短期利益。

    第二,以考代管、以包代管。領(lǐng)導(dǎo)者把業(yè)績(jī)的責(zé)任以指標(biāo)的方式層層分解下去,以致在很多企業(yè),營(yíng)銷體系的干部都成了任務(wù)的轉(zhuǎn)包商,不研究市場(chǎng)、不思考策略,只知道使用獎(jiǎng)懲制度,導(dǎo)致市場(chǎng)基礎(chǔ)不易察覺(jué)地走向脆弱,遇到環(huán)境變化即全盤崩潰。

    第三,也是最重要的,簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法完整表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。前不久碰到某 上市 公司的老總,反思前幾年執(zhí)行總量考核方式的惡果:早期銷售隊(duì)伍四處出擊,業(yè)績(jī)?cè)黾用黠@,但卻沒(méi)有形成穩(wěn)固的基地市場(chǎng),今年一遇競(jìng)爭(zhēng)壓力,即全面萎縮。類似的例子不勝枚舉。

    鑒于在總量考核中頻繁出現(xiàn)業(yè)績(jī)周期波動(dòng),主要始于營(yíng)銷隊(duì)伍上半年沖量下半年省費(fèi)用或壓貨等行為,企業(yè)開(kāi)始調(diào)整考核周期。從年終算總賬改為半年度、季度甚至月度考核,引導(dǎo)營(yíng)銷隊(duì)伍制訂市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃,持續(xù)提升并強(qiáng)化市場(chǎng)地位,這也在一定程度上避免了營(yíng)銷隊(duì)伍制造數(shù)字績(jī)效。

    二、過(guò)程考核的提出

    從財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)渡到過(guò)程指標(biāo)考核更有突破性。過(guò)程指標(biāo)是前提,財(cái)務(wù)指標(biāo)只是結(jié)果,如果能控制前提,結(jié)果也自然可控;如果前提能持續(xù),結(jié)果也自然持續(xù)。在這種思路下,首先被突出的過(guò)程指標(biāo)是占有終端的質(zhì)量和數(shù)量,具體表達(dá)為重點(diǎn)終端數(shù)量、貨架面積、終端占有率或鋪貨率等。原因有兩個(gè):首先,終端是稀缺資源,確實(shí)重要。尤其在中國(guó)市場(chǎng),第一批崛起的優(yōu)秀企業(yè)幾無(wú)例外都借助了終端的力量,尤以TCL打敗長(zhǎng)虹激起了一代本土營(yíng)銷人的終端情結(jié),渠道為王、終端為圣,幾乎被奉為圣經(jīng)。其次,受標(biāo)桿影響??煽诳蓸?lè)、寶潔和康師傅堪稱本土營(yíng)銷人的啟蒙、導(dǎo)師和學(xué)習(xí)榜樣,而這3家企業(yè)都考核到重點(diǎn)終端甚至是貨架面積占有率。

    先行者的成功使效仿者踴躍,但也不乏一些企業(yè)走入極端唯終端化,還沒(méi)弄清楚終端建設(shè)和整體營(yíng)銷目標(biāo)的關(guān)系就簡(jiǎn)單模仿。例如,某快消品企業(yè)的過(guò)程指標(biāo)考核雖然詳細(xì)到每個(gè)銷區(qū)應(yīng)該建立的餐飲終端A類、B類、C類的各自數(shù)量,商超終端KA類、A類、B類、C類的各自數(shù)量,士多店的數(shù)量,VIP消費(fèi)者的數(shù)量,并分別規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn),可謂詳盡,但業(yè)績(jī)卻每況愈下。

原因在于過(guò)度細(xì)化的指標(biāo),禁錮了營(yíng)銷隊(duì)伍的能動(dòng)性和靈活性,使企業(yè)的營(yíng)銷行為僵化,所有人都按照指標(biāo)做事,沒(méi)人關(guān)注最終績(jī)效。

    這種考核有兩個(gè)共性的典型表現(xiàn):其一,各類終端的建設(shè)沒(méi)有統(tǒng)一到同一消費(fèi)群體身上,營(yíng)銷隊(duì)伍在A地建設(shè)商超終端,在B地建設(shè)餐飲終端,在C地開(kāi)發(fā)VIP客戶,無(wú)法形成合力來(lái)影響同一消費(fèi)群體,績(jī)效大打折扣;其二,各類終端的建設(shè)沒(méi)有考慮特定時(shí)期的營(yíng)銷目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)策略。例如,某企業(yè)的產(chǎn)品2006年在江蘇市場(chǎng)剛剛起步,年初首先依靠品牌影響力在南京、蘇州等核心城市的商超終端中啟動(dòng)禮品消費(fèi),效果不錯(cuò)。按正確策略,春節(jié)一過(guò),應(yīng)該繼續(xù)在這些核心城市中啟動(dòng)餐飲終端建設(shè),拉動(dòng)日常消費(fèi),強(qiáng)化品牌影響力。但省區(qū)經(jīng)理卻指揮業(yè)務(wù)人員進(jìn)入其他城市擴(kuò)展商超終端,然后遞交給營(yíng)銷總監(jiān)一份漂亮的考核表格,成為商超終端建設(shè)楷模。但此時(shí)的商超鋪貨,既無(wú)法拉動(dòng)核心市場(chǎng)的日常消費(fèi),又必然造成新進(jìn)市場(chǎng)的商超渠道的呆死貨。2個(gè)月后江蘇市場(chǎng)的經(jīng)銷商集體要求廠家加大商超渠道的促銷,以盤活存貨,這使企業(yè)非常被動(dòng):強(qiáng)拉市場(chǎng)肯定不會(huì)見(jiàn)效,不強(qiáng)拉則經(jīng)銷商可能退出。

    也有一些企業(yè)完全用過(guò)程考核指標(biāo)替代財(cái)務(wù)指標(biāo),其風(fēng)險(xiǎn)在于能否完全識(shí)別出產(chǎn)生績(jī)效的所有過(guò)程要素或行為,并全部納入考核。比如同樣是考核終端,可口可樂(lè)、寶潔、康師傅這些企業(yè)有營(yíng)銷體系的系統(tǒng)功能和策略來(lái)支持終端,把品牌力、產(chǎn)品力、推廣力、促銷力、分銷力、服務(wù)力等,都整合到終端這個(gè)客戶聯(lián)系界面上,形成整體的力量來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng),他們不僅考慮到終端的數(shù)量或質(zhì)量因素,還考慮到終端應(yīng)具備的功能。而很多本土企業(yè),在終端上只有促銷力、價(jià)格戰(zhàn),無(wú)其他功能支持,很容易陷入兩難境地:不考核終端,擔(dān)心終端被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占,自己的市場(chǎng)基礎(chǔ)無(wú)從建立;考核終端,擔(dān)心大量的終端建設(shè)費(fèi)用花下去,但因缺少功能而不見(jiàn)銷量和利潤(rùn)的提升。

    考核重心的調(diào)整,也伴隨過(guò)程考核的導(dǎo)入而出現(xiàn)。一些企業(yè)從考核到大區(qū),轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯涌己说椒止?、到?jīng)營(yíng)部、到個(gè)人??己酥笜?biāo)到個(gè)人、到過(guò)程或行為,使得責(zé)任主體更清晰,推諉、妥協(xié)或造假的可能性大幅降低,強(qiáng)化了責(zé)任壓力,提高了管理效率,但也有相應(yīng)的問(wèn)題暴露出來(lái)。比如營(yíng)銷中心直接考核到個(gè)人,那中間層的干部如何處理?不考核似乎不行,但若把下轄人員指標(biāo)的匯總作為干部的考核指標(biāo),有重復(fù)考核之嫌,而且管理者只需關(guān)注最好的個(gè)人或區(qū)域,就可以完成考核任務(wù),其他個(gè)人或區(qū)域任其自生自滅,結(jié)果必然是管理者沒(méi)有承擔(dān)完全責(zé)任,像個(gè)更大的業(yè)務(wù)員,而不是真正的管理者,這會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)出現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者恒弱的局面。

    若把下轄人員中完成個(gè)人目標(biāo)的人數(shù)比例作為管理者的考核指標(biāo),看起來(lái)是個(gè)很好的方法,但也使直接考核到個(gè)人的措施被過(guò)度強(qiáng)化,管理者調(diào)動(dòng)資源的權(quán)限受到約束,區(qū)域分銷團(tuán)隊(duì)的協(xié)同變得困難。如果遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在重點(diǎn)區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)攻擊,往往形成個(gè)人對(duì)抗企業(yè)的局面,難有勝算,營(yíng)銷組織的士氣也會(huì)受打擊。比如,某藥品領(lǐng)先企業(yè)中每個(gè)營(yíng)銷人員負(fù)責(zé)一個(gè)地市市場(chǎng),考核指標(biāo)直接到個(gè)人,省區(qū)經(jīng)理考核下屬中任務(wù)完成人數(shù)比例,結(jié)果總被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從重點(diǎn)區(qū)域突破。以安徽市場(chǎng)為例,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手集中全省力量從合肥市場(chǎng)切入,該企業(yè)省區(qū)經(jīng)理無(wú)法在短期內(nèi)調(diào)集其他業(yè)務(wù)人員來(lái)支持合肥,否則其他人員業(yè)績(jī)完不成誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)?這種協(xié)同上的困難,往往會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。

    三、管理指標(biāo)的導(dǎo)入

    對(duì)過(guò)程考核的重視,引發(fā)了企業(yè)如何平衡長(zhǎng)期利益和短期利益的思考。
 

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