如果忠誠(chéng)是指對(duì)某種目標(biāo)、理想、傳統(tǒng)、機(jī)構(gòu)或是產(chǎn)品的忠實(shí)擁護(hù)，那么當(dāng)下的工作場(chǎng)所正面臨一場(chǎng)忠誠(chéng)危機(jī)。

    讓我們來看看最近的一些研究結(jié)果：Metlife今年3月發(fā)布的《第十次年度員工福利、趨勢(shì)和態(tài)度調(diào)查報(bào)告》指出，員工忠誠(chéng)度處于7年來的最低點(diǎn)。該調(diào)查稱，有三分之一的員工打算在年底前辭去現(xiàn)在的工作。Careerbuilder.com在2011年發(fā)布的一份報(bào)道稱，有76%的全職員工在沒有主動(dòng)尋找新工作的前提下，只要一有合適的機(jī)會(huì)就會(huì)選擇離開現(xiàn)在的工作場(chǎng)所。另有研究顯示，正常情況下各地企業(yè)每年的員工流失率在20%到50%之間。

    無論實(shí)際的數(shù)字究竟是多少，一些員工能夠明顯感覺到自己與工作之間聯(lián)系不緊密。造成這種情況的原因有很多：經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)公司就會(huì)大面積裁員，絲毫不顧及員工忠誠(chéng)與否和服務(wù)時(shí)長(zhǎng)；員工福利不斷削減、學(xué)習(xí) 和升職機(jī)會(huì)大大減少；新千年一代（15歲到30歲）的員工對(duì)自己的職業(yè)生涯有著別樣的預(yù)期，渴望時(shí)機(jī)成熟就“樹立自己的品牌”。社會(huì)的強(qiáng)流動(dòng)性就會(huì)導(dǎo)致雇主的承諾感下降。

    沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·科布（Adam Cobb）認(rèn)為，導(dǎo)致這種變化發(fā)生的原因還有一個(gè)。“人們談?wù)摴ぷ鲌?chǎng)所中的忠誠(chéng)度問題時(shí)，就必須考慮到這是一種雙向行為。”科布說，“我對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是依企業(yè)對(duì)我的忠誠(chéng)度而定的，但是企業(yè)在這種雙向行為中卻占據(jù)著明顯的優(yōu)勢(shì)。”

    科布說：“忠誠(chéng)度并不是企業(yè)的根本。但是每當(dāng)談?wù)撈饐T工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不夠的時(shí)候，就會(huì)陷入到先有雞還是先有蛋的困境中。設(shè)想一下這樣一個(gè)世界，在這個(gè)世界中企業(yè)負(fù)責(zé)照顧自己的員工，忠誠(chéng)是相互的。那么員工跳槽的情況還會(huì)像現(xiàn)在一樣頻繁嗎？”

    員工的行為，科布說，是受到了30年前開始的大規(guī)模企業(yè)重組的影響。“企業(yè)解雇工人是常事。但是從20世紀(jì)80年代末起，主要出于保護(hù)股東利益的目的，企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)良好的情況下也開始解雇工人了。”在削減員工的聲明中，企業(yè)會(huì)說“我們這么做是基于維護(hù)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的考慮”?？撇颊f：“同時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工的福利在下降：401（k）計(jì)劃取代了固定收益養(yǎng)老金，醫(yī)療保健的費(fèi)用也推給員工了。當(dāng)下的趨勢(shì)是讓工人而不是企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。如果我是雇員，這就對(duì)我釋放了一個(gè)信號(hào)：我不能讓企業(yè)決定我的職業(yè)生涯。”

    沃頓商學(xué)院 人力資源 研究中心主任彼得•卡普利（Peter Cappelli）的新書《為什么好人找工作難：技術(shù)鴻溝和企業(yè)的應(yīng)對(duì)之策》即將出版。他表示，當(dāng)前雇主對(duì)員工的態(tài)度確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了變化。“雇主將員工視作一種短期資源”，由于雇主已經(jīng)不再采用終身雇傭制，卡普利指出，“職業(yè)安全感就完全取決于員工是否有利用價(jià)值了。當(dāng)員工可以預(yù)見在自己的職業(yè)生涯中將受雇于多個(gè)雇主時(shí)，他們就不會(huì)將所有精力都放在當(dāng)前的工作上了”。

    忠誠(chéng)于個(gè)人而非企業(yè)

    位于印第安納波利斯的忠誠(chéng)研究中心主要研究的就是顧客和雇員的忠誠(chéng)度問題。它將忠誠(chéng)定義為：“員工將企業(yè)的成功視為自身的義務(wù)，并相信為該組織工作是他們最好的選擇……忠誠(chéng)的員工不會(huì)注重尋求新的工作，且不會(huì)對(duì)外來的工作邀請(qǐng)做出反應(yīng)。”卡普利認(rèn)為，“員工忠誠(chéng)度”只是一個(gè)“從業(yè)者術(shù)語，研究中最相近的是承諾這么一個(gè)概念，指員工會(huì)自覺照顧雇主的利益”。

   沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修·比德維爾(Matthew Bidwell)將這一術(shù)語分為兩個(gè)部分：“一部分是將雇主的最佳利益放在心上。另一部分則是一直保持跟隨同一個(gè)雇主的狀態(tài)。”他表示，管理學(xué)專家將這稱之為“組織承諾”。但這一點(diǎn)現(xiàn)在已經(jīng)開始有所變化。“還認(rèn)為你所在的企業(yè)會(huì)像過去那樣照顧你的想法是不明智的，這就必然會(huì)導(dǎo)致忠誠(chéng)度的降低。”但比德維爾也表示了懷疑：人們對(duì)企業(yè)究竟有多忠誠(chéng)呢？“雇員忠誠(chéng)的對(duì)象往往是他們身邊的人：經(jīng)理、同事或顧客。這些雇員表現(xiàn)出來的專業(yè)主義與忠誠(chéng)感更多的是與他們的工作而不是他們所在的企業(yè)相連的。”

    比德維爾的研究有一些將注意力放在獨(dú)立合同工和全職員工的比較上。人們一般會(huì)認(rèn)為比起全職員工，這些獨(dú)立合同工會(huì)跟公司的經(jīng)理“保持一定的距離，關(guān)系里的承諾成分會(huì)更少”。“但當(dāng)我和這些經(jīng)理交流后發(fā)現(xiàn)，他們認(rèn)為這兩者其實(shí)沒有什么區(qū)別。”員工與企業(yè)的關(guān)系正變得越來越疏遠(yuǎn)，他認(rèn)為這正是“人們認(rèn)為企業(yè)忠誠(chéng)度已死的原因”。

    蓋洛普（Gallup）首席科學(xué)家，工作場(chǎng)所管理和福利負(fù)責(zé)人詹姆斯·哈特（James Harter）根據(jù)蓋洛普2000年首次發(fā)起的員工敬業(yè)度調(diào)查，得出了不同的看法。該項(xiàng)調(diào)查將員工分為三種：“敬業(yè)”員工的特征是“從情感上與工作場(chǎng)所有著緊密聯(lián)系且工作主動(dòng)性強(qiáng)”，“非敬業(yè)”員工則是“精神上無聯(lián)系且不是很主動(dòng)”，而“主動(dòng)非敬業(yè)”員工則“對(duì)他們的工作環(huán)境持有消極的看法，并容易把這種消極性傳播給他人”。

    2000年該項(xiàng)調(diào)查顯示，“敬業(yè)”員工的比例為26%，“非敬業(yè)”員工占到了56%，而“主動(dòng)非敬業(yè)”的比例為18%。2008年這一數(shù)字則分別為28％、53％和19％。簡(jiǎn)而言之，這些數(shù)字基本上沒有大的變化。事實(shí)上，正如哈特所說的那樣：“人們對(duì)日常工作方面的感覺基本上沒有什么變化。”

    他援引蓋洛普一份題為《美國(guó)工作場(chǎng)所的狀況：2008-2010》的調(diào)查報(bào)告。該項(xiàng)調(diào)查設(shè)計(jì)了12個(gè)問題，包含生產(chǎn)力、處理與同事和管理者的關(guān)系、員工與組織整體使命一致等內(nèi)容。報(bào)告得出的一項(xiàng)結(jié)論是：“盡管面臨數(shù)十年來最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，美國(guó)雇員的敬業(yè)度并沒有隨之大幅下滑。”

    找到關(guān)鍵所在

    哈特表示，忠誠(chéng)度是員工敬業(yè)度的一個(gè)組成部分，是由多項(xiàng)因素構(gòu)成的。其中一個(gè)因素就在于雇主是否“會(huì)考慮員工的最佳利益，重視員工的職業(yè)未來，提供機(jī)會(huì)讓他們得以改善生活質(zhì)量等”。管理者在其中起到的作用非常關(guān)鍵，他指出，從幾年前的一項(xiàng)關(guān)于影響企業(yè)內(nèi)員工去留決定原因的研究也可以得出這樣的結(jié)論。“關(guān)鍵之處在于，雇員和管理者之間的關(guān)系決定了員工的敬業(yè)程度。出色的公司總是不乏優(yōu)秀的管理者……基層團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)隊(duì)員與公司領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理之間的緊密聯(lián)系”的影響是最大的。

    哈特補(bǔ)充說，人類的天性“是不會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的變化有所改變的”。經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)“動(dòng)力可能不一樣，但無論是與管理者、同事或是與某種目標(biāo)進(jìn)行溝通的需求與渴望得到認(rèn)可的需求”是永恒不變的。他說，人們確實(shí)會(huì)“因?yàn)榻?jīng)濟(jì)衰退而下調(diào)”對(duì)生活水平的預(yù)期。但在工作場(chǎng)所，當(dāng)“有人表示你的未來發(fā)展有望時(shí)，這種情況就不會(huì)出現(xiàn)。如果你有導(dǎo)師或者其他一些人能夠在混亂之中幫助你認(rèn)清未來的方向，一切都會(huì)大不一樣”。

   沃頓商學(xué)院德伯拉·斯莫(Deborah Small)援引一份以“程序公正”為主體內(nèi)容的研究報(bào)告稱，員工對(duì)于企業(yè)最在意的“不是結(jié)果，而是過程。當(dāng)人們認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部程序的操作過程是公正的，即使對(duì)個(gè)人而言其結(jié)果不是最好”，仍有助于忠誠(chéng)度提升。

    斯莫指出，研究表明，并非所有的行為都是自利的。“有時(shí)候人們會(huì)選擇成本更大的行為，例如雖然換了工作之后的工資可能會(huì)更高，我們?nèi)杂锌赡懿粨Q工作。這是因?yàn)槲覀儠?huì)將人際關(guān)系以及其他的福祉問題納入考慮范圍。當(dāng)我們與公司或是同事建立關(guān)系之后，離開這里的選擇就會(huì)產(chǎn)生社會(huì)成本。”在很受公司或是老板重視時(shí)，員工在面臨去留的選擇時(shí)就會(huì)好好斟酌一番。

    企業(yè)都采用過股票期權(quán)、限制性股票和養(yǎng)老金等經(jīng)濟(jì)刺激方式，將員工和企業(yè)綁在一起。但是沃頓商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)教授韋恩·蓋伊（Wayne Guay）表示，這種延期補(bǔ)償?shù)姆绞脚c忠誠(chéng)度并無太大關(guān)聯(lián)。“有證據(jù)顯示，股票期權(quán)、限制性股票和其他類似需要股權(quán)授讓的方法反而會(huì)降低營(yíng)業(yè)額。”他說，“管理人員傾向于待的時(shí)間更長(zhǎng)一點(diǎn)，但這并不是說雇主和員工之間就切實(shí)緊密聯(lián)系起來了。這些更像是一種合約而已。”

    蓋伊說，固定收益養(yǎng)老金計(jì)劃曾經(jīng)為企業(yè)留住了員工，但是現(xiàn)在很少有企業(yè)這么做了。現(xiàn)在流行的是401（k）計(jì)劃，該計(jì)劃讓員工承擔(dān)了更多的投資風(fēng)險(xiǎn)，且本身就不是與固定企業(yè)綁定的，可以跟隨雇員一起流動(dòng)。

    同時(shí)，股票和股票期權(quán)在某種情況下更能起到留住員工的作用。蓋伊認(rèn)為，除了可以鼓勵(lì)員工留在企業(yè)外，它們還能起到激勵(lì)員工努力工作的作用。但是，這些方法對(duì)于管理高層更為有效，因?yàn)樗麄?ldquo;可以直觀地看到自己的行為是如何對(duì)公司股價(jià)和整體表現(xiàn)做出影響的。對(duì)于在組織內(nèi)部處于比較低層次的員工來說，其個(gè)人行為往往與公司的整體表現(xiàn)聯(lián)系不大”。因此，一些企業(yè)就選擇了層次化的激勵(lì)計(jì)劃以更好地激勵(lì)員工。

    全球市場(chǎng)的發(fā)展也是導(dǎo)致流動(dòng)性大增的一個(gè)因素。“巨大的國(guó)內(nèi)外壓力使得企業(yè)不得不在人員任免方面變得更為靈活。”蓋伊說，“現(xiàn)在的情況更像一條雙向車道：雇員意識(shí)到企業(yè)不再能夠提供終身雇傭制了，而企業(yè)則意識(shí)到雇員可以自由流動(dòng)了。”社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)加之隨處可見的企業(yè)信息和職業(yè)道路，更是起到了推波助瀾的作用。“在過去的10到20年里，隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，人們?cè)诓煌漠a(chǎn)業(yè)間、不同的區(qū)域間跳槽的難度大大降低了。”他說。

    比德維爾還指出導(dǎo)致雇主和雇員之間的關(guān)系變化的另一個(gè)動(dòng)因。雇主采取措施來提高員工忠誠(chéng)度的目的（至少20世紀(jì)80年代之前是如此）并不是為了生產(chǎn)率的提高，而是為了避免工會(huì)介入。“企業(yè)對(duì)工會(huì)和罷工感到非常憂慮。員工受到良好的對(duì)待后就不會(huì)加入工會(huì)了。但是現(xiàn)在情況不一樣了，工會(huì)的力量已經(jīng)開始衰落。因此一些管理者就不再像以前那樣關(guān)心員工的忠誠(chéng)度了。”

    難以衡量的員工忠誠(chéng)度

    員工忠誠(chéng)度是否可以量化呢？如果可以的話，忠誠(chéng)度的增減是否影響企業(yè)的表現(xiàn)呢？比德維爾認(rèn)為，忠誠(chéng)度肯定不像收入或利潤(rùn)那樣直接觸及企業(yè)底限，“有證據(jù)顯示雇員表現(xiàn)得越優(yōu)秀組織就越滿意，但它與這個(gè)并沒有必然的聯(lián)系”。

    卡普利認(rèn)為，將忠誠(chéng)度作為衡量員工表現(xiàn)的一種方式有其優(yōu)越之處，“要用金錢看待這一問題的話，那就是員工仔細(xì)思量之后仍將企業(yè)的利益放在首位，這種選擇究竟值多少錢？答案肯定很多，但我們很難用具體的金額來衡量”。

    科布也承認(rèn)要找出一個(gè)衡量忠誠(chéng)度的方法很難。“與之相關(guān)的調(diào)查問題一般都是：‘你未來一年中是否打算找另外一份工作？’其實(shí)很多時(shí)候找工作的原因與對(duì)原來公司的態(tài)度并無牽扯，”他說，“我可能是因?yàn)橐プx研究生，或者只是想離我年邁的父母住的近一點(diǎn)。因此這些衡量手段都是不準(zhǔn)確的。與其說是忠誠(chéng)度的衡量方法，不如說只是用來衡量那些你認(rèn)為與忠誠(chéng)度有關(guān)的事物的方法而已。”

    當(dāng)雇主只是希望雇員按部就班工作時(shí)，忠誠(chéng)度的培養(yǎng)是否還有必要呢？卡普利的答案是肯定的。他說，雇主的最大挑戰(zhàn)在于“雇員有著自己的酌情判斷權(quán)，更何況現(xiàn)在的工作有更多的自主權(quán)，老板無法也不可能永遠(yuǎn)告訴雇員要做什么”。

    此外，科布指出，某些專業(yè)技術(shù)工人的崗位是很難替換的，“你并不想讓這些知識(shí)或是專業(yè)技能走出門外”。同時(shí)，員工忠誠(chéng)度低對(duì)于雇主來說也是不利的，因?yàn)檫@些員工很有可能四處宣傳稱該企業(yè)不適合工作，“這會(huì)影響客戶對(duì)你的看法”。

    也許最能說服企業(yè)選擇留住優(yōu)秀工人的理由是，更換經(jīng)理級(jí)與專業(yè)員工的花費(fèi)據(jù)估算要高達(dá)這些人年薪的150%。哈特表示，低端工人的更換成本是這些崗位工資的一半，而更換高等級(jí)的IT專業(yè)人士的話，這一數(shù)字就是200%。他說：“真正受影響的是同事的生產(chǎn)力。”

    對(duì)于科布而言，有關(guān)忠誠(chéng)度的爭(zhēng)論完全是出于企業(yè)這個(gè)更為強(qiáng)勢(shì)一方的行為。“雇員、雇主的關(guān)系因?yàn)槠髽I(yè)的緣故已經(jīng)發(fā)生改變。你可能聽過人們說‘雇員對(duì)終身雇傭制并不關(guān)心’。我也許是太幼稚了，但是我真的不覺得人性的變化能有這么大。”20世紀(jì)80年代“流行的都是‘我的事業(yè)我做主，我的生活我做主’的說法。我很難想象我的父親在這一點(diǎn)上與我會(huì)有所不同。要說20世紀(jì)70年代的人都經(jīng)歷了大徹大悟、決定要自我掌控生活，而40年代的人卻完全不這么想，這根本就說不通嘛。人們總是想要能盡量掌控自己的生活的。”他說，現(xiàn)在的不同之處在于企業(yè)對(duì)待員工的方式變了。“公司已經(jīng)不再忠誠(chéng)于我，我卻還堅(jiān)持對(duì)公司的忠誠(chéng)，這不是顯得很奇怪嗎？”