我剛剛由母公司的部門經理被委派為子公司總經理，該子公司是為幫助紙板箱制造企業(yè)的母公司解決高齡員工問題而創(chuàng)設的，經營的都是些諸如倉庫管理、產品配送之類母公司不愿涉及的次要工作?，F(xiàn)在我又被要求“在業(yè)務上不要一味依賴母公司，要想辦法開拓自身業(yè)務，走一條自立的道路”。也就是說，母公司要求我們“能夠自己養(yǎng)活自己”。

　　雖然子公司的各項業(yè)務主要都是以母公司為主體，但是我們也直接向其他客戶提供包裝設計、圖樣方面的設計服務，并直接向外界銷售包裝關聯(lián)物流系統(tǒng)設備的業(yè)務。因此我們希望能夠盡早制定有助于本公司拓展各項業(yè)務的相關策略，然而在實際運營中，應該怎樣決定各項步驟的優(yōu)先順序?

　　稻盛和夫　創(chuàng)新改進流程 想辦法提高生產效率

　　專注于既存業(yè)務

　　聽了你的陳述，我相信很多經營者都會有這樣的感嘆，“自己現(xiàn)在正在從事的業(yè)務效果并不理想，想要改弦易轍，但又找不到合適的方向”。但我認為你們現(xiàn)在正從事的業(yè)務已經充滿了發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　在經營企業(yè)時，只要擅于開動腦筋，那么就一定能夠有所成就。我相信你心中真正想要表達的意思是，“雖然我們公司到目前為止一直都是作為母公司的配套企業(yè)，經營一些簡單的業(yè)務，但是希望今后要在繼續(xù)從事目前的這些業(yè)務的基礎上，讓公司能夠進一步得到發(fā)展壯大，能讓公司所有員工懷揣這個理想，投入到工作之中。”

　　要實現(xiàn)這個愿望，首先是必須提高依賴母公司所獲得業(yè)務的各項經營指標。有人認為，想要提高這些母公司既不想做又不掙錢的業(yè)務利潤指標幾乎沒有可能。這種觀點本身大錯特錯。只要能夠通過創(chuàng)新改進，提高每個員工的生產效率，這個目標就并不難實現(xiàn)。

　　公司主副業(yè)分離要循序漸進

　　而且，我本人在實踐中就曾經有過同樣的經歷。

　　京瓷在日本列島北至北海道，南至鹿兒島都有工廠。由于各類產品的需求量規(guī)模龐大，因此京瓷不得不在日本各地設置倉庫，集中儲存各類產品，然后按照客戶的訂單發(fā)送相應的產品。京瓷的銷售額中，在這類由外部物流公司承擔的配送業(yè)務方面的花費占銷售額的比重相當大。

　　后來，京瓷的伊藤謙介總裁要將京瓷的物流業(yè)務升格為事業(yè)部，實行獨立核算。為此，京瓷在公司內部進行了公開招聘，尋找足以擔負這項事業(yè)的人選，跟你一樣，京瓷的某個廠長出來應聘，愿意擔當事業(yè)部的總經理。

　　然而就算要把京瓷的物流業(yè)務確立為一個獨立核算的事業(yè)部，這也并非意味著立刻就要著手成立一家物流公司。產品的配送依舊是選擇由外部的物流公司承擔，但這位廠長詳細地分析了一直以來比較粗放的配送產品內容，根據每家工廠產品的不同選擇相應的物流公司，然后與之進行配送價格談判。并且，他還將本來是以貨車為中心的配送手段擴展到了航空、鐵路、船運等各個方面，按照具體需要選擇最適宜的運輸工具。

　　與此同時，通過在京瓷內部大幅度推動產品出入庫、打包等發(fā)貨相關業(yè)務的改進，使得京瓷在能夠減少發(fā)貨業(yè)務相關人員數量的同時，又能夠充分利用年長員工與臨時工。

　　通過以上創(chuàng)新和改進，最終這個事業(yè)部成立3年之后，在京瓷的銷售額增長了1.5倍的情況下，物流事業(yè)部的員工數和成本卻實現(xiàn)了縮減。也就是說，京瓷通過將物流業(yè)務整合成一個事業(yè)部，從而有效實現(xiàn)了生產效率和收益性的雙重提高。最終，京瓷從每年十數億的物流費用當中節(jié)省出了15%的利潤。

　　在這個基礎上，京瓷的物流業(yè)務部獲得了自信，宣稱今后不僅要承擔京瓷的工作，同時還要成立京瓷物流公司，經營包括倉儲業(yè)務在內的所有相關業(yè)務。

　　改善現(xiàn)存業(yè)務利潤率才有可能涉足新業(yè)務

　　作為公司總經理，重要的是實施徹底的合理化變革 ，力求提高生產效率，爭取從那些母公司認為無法盈利的業(yè)務中創(chuàng)造出10%的利潤來。

　　只要有10%的利潤率，大家就會拾起信心。如此一來，就能夠向母公司提出要求，從而獲得新的業(yè)務，并通過自己的努力再把它們也轉變成為能夠盈利的業(yè)務。

　　如果母公司的回答是，“我們這里沒有更多的工作可以委托給你們了”，這時再到其他公司去爭取訂單也不遲。如果在接受母公司低利潤率的業(yè)務委托時依然能夠獲利的話，這種實力也必然會成為不輸給任何其他業(yè)內對手的成本競爭力。