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  2017年06月19日    邁克爾·曼金斯 哈佛商業(yè)評論     
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來,再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國最強(qiáng)師資,融入中國地產(chǎn)頂級圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過30位中美兩國最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來之路——中國地產(chǎn)經(jīng)營者國際課程》>>

人們通常認(rèn)為,一流公司和其他公司的最重要差別是人才,一流公司的員工一定比其他公司的更優(yōu)秀,難道不是嗎?

直到貝恩公司對勞動力情況進(jìn)行了深入調(diào)查,我們才有了新的見解。我們評估了跨國公司的實(shí)踐方式,又對其高管進(jìn)行了問卷調(diào)查,發(fā)現(xiàn)一流公司所擁有的頂尖人才比例和其他公司差不多。其實(shí),真正將一流公司與二流公司區(qū)分開來的,是用人方法。至少從人才儲備的角度來說,研究發(fā)現(xiàn)讓我們感到很驚訝:

平均來說,一家公司的員工中有15%(大約相當(dāng)于每7個人中有1個)是頂尖人才,或稱明星員工。

在我們的樣本中,頂尖人才的數(shù)量比例在一流公司(績效優(yōu)秀的前25%公司)與其余公司(剩下75%公司的平均值)間并沒有太大差異,在一流公司中占比16%,其余公司中占比14%。

一流公司與其他公司的差別在于用人方法。我們發(fā)現(xiàn)了這兩種截然不同的用人模式:

一流公司刻意地實(shí)行不平等主義。一流公司會刻意不平均分配頂尖人才,也就是說,他們會將頂尖人才安排在那些對公司業(yè)績產(chǎn)生重要影響的位置上。因此,一流公司中超過95%的重要職位都是由頂尖人才擔(dān)當(dāng)?shù)?。例如,在一些科技公司里,軟件開發(fā)是公司致勝的關(guān)鍵。因此,這個行業(yè)中的一流公司會確保這一職位都是頂尖人才。在其他行業(yè)中,品牌管理則更重要,因此頂尖人才通常會聚集于此。在一流公司中,頂尖人才往往聚集在能夠發(fā)揮其最大作用的職位,這也就意味著其他職位得到的頂尖人才數(shù)量變少了。

其余公司則無意間實(shí)行了平等主義。樣本中的其余公司都在無意間平均分配了他們的頂尖人才。換言之,這些公司會試圖將他們的一流人才平均分配到各個職位中,也就是說要讓每7個員工中有一個是頂尖人才,其余6人是表現(xiàn)普通的員工。在其余公司中,每一個團(tuán)隊的頂尖人才數(shù)量相同;沒有一個職位會被視為比其他職位更重要。

這種平等主義的做法也許看起來很公平,甚至令人欽佩,但是它不能夠創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績。

研究表明,一流公司和普通公司之所以在生產(chǎn)力與績效方面存在差異,很大程度上可歸咎于對人才的調(diào)度方法。當(dāng)然,其他做法也會對公司業(yè)績產(chǎn)生影響,但是如何用人尤為重要。

企業(yè)采取哪些步驟,才能最大發(fā)揮頂尖人才的能力呢?以下是5個最佳做法:

 1.  知道誰是頂尖人才

如果不對公司的A級人才有清晰的認(rèn)知,那么在用人方面就會困難重重。大部分公司一般會對員工的業(yè)績和個人潛力進(jìn)行評估,來決定員工的薪水與職業(yè)發(fā)展路徑。根據(jù)這一評估方法,A級員工往往在這兩方面都取得很高的分?jǐn)?shù)。

2. 了解頂尖人才所處的職位、適合的職位

了解公司中的A級人才只是個開始,你還必須知道目前的職位安排是否能讓他們發(fā)揮最大能力。對于A級人才,你必須要詢問兩個重要問題: 

(1)他們現(xiàn)在的職位是什么?目前,A級人才在公司中都扮演著什么角色?這些信息會幫助你判斷之前的用人方式是否有效。

(2)他們是否可以被替代?如果讓A級人才就任其他職位,他們的表現(xiàn)會有何不同?那些既能專注于目前工作又可以是“多面手”的A級人才,對你最有價值。如果你發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵職位的人才不足,那么這些全方位發(fā)展的A級人才就可填補(bǔ)這些職位。

3. 識別公司中的關(guān)鍵職位

不是所有職位的價值都是一樣的。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略、取得優(yōu)異業(yè)績方面,一些職位就是會比其他職位更加重要。一流公司應(yīng)該對此明確區(qū)分。他們會反問自己:“哪些職位由頂尖人才擔(dān)任才能獲益最大?”言外之意是,“哪些職位用‘足夠好’的人才就可以了呢?”如果你的公司主要經(jīng)營消費(fèi)產(chǎn)品,那么即使擁有世界一流的軟件程序員,對你的用處也不大。但是,如果擁有一流的品牌經(jīng)理和營銷人員,公司的業(yè)績表現(xiàn)可能就會大不相同。一流公司會將頂尖人才安排在最能為公司賺取利益的位置上。

4. 將頂尖人才視為全公司的資源

企業(yè)常常會為如何調(diào)度A級人才而煩惱。公司應(yīng)該擁有一些流程和做法,以確保將這些稀缺人才投資在公司的各個部門,而非僅僅局限于他們目前所處的部門、業(yè)務(wù)、地區(qū)或職位,否則A級人才很快就會成為某一個業(yè)務(wù)或者職能的專屬品。如果公司能把相應(yīng)流程和做法落實(shí)好,就能更優(yōu)化地分配頂尖人才,從而避免造成人為方面的人才短缺。

5. 確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)優(yōu)先得到頂尖人才

領(lǐng)導(dǎo)者一旦掌握了公司頂尖人才的調(diào)度安排,就必須鐵面無私,不平等地進(jìn)行人才分配。公司必須先確保一流人才處于關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位,然后再給次要的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分配人才。只有這樣,你才能確保頂尖人才為公司帶來最大的價值。

如今,“人才爭奪戰(zhàn)”已經(jīng)開始,許多公司已經(jīng)投資了數(shù)百萬美元去吸引、培養(yǎng)、留住A級人才?,F(xiàn)在看來,這場人才之戰(zhàn)正僵持不下:大部分公司擁有的頂尖人才數(shù)量相當(dāng)。

我們相信,只有那些將頂尖人才視為稀缺且來之不易的資源的公司,才能最終成為一流的企業(yè)。

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隨機(jī)讀管理故事:《兩輛中巴》
  家門口有一條汽車線路,是從小港口開往火車站的。不知是因?yàn)榫€路短,還是沿途人少的緣故,客運(yùn)公司僅安排兩輛中巴來回對開。開101的是一對夫婦,開102的也是一對夫婦。 
  坐車的大多是一些船民,由于他們長期在水上生活,因此一進(jìn)城往往是一家老少。 
  101號的女主人很少讓船民給孩子買票,即使是一對夫婦帶幾個孩子,她也像是熟視無睹似的,只要求船民買兩張成人票。 
  有的船民過意不去,執(zhí)意要給大點(diǎn)的孩子買票。她就笑著對船民的孩子說:"下次給帶個小河蚌來,好嗎?這次就讓你免費(fèi)坐車。" 
  102號的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的,大一點(diǎn)的要全票,小一點(diǎn)的也得買半票,她總是說,車是承包的,每月要向客運(yùn)公司交多少多少錢,哪個月不交足,馬上就干不下去了。 
  船員民們也理解,幾個人就掏幾張票的錢。因此,每次也都相安無事。不過,三個月后,門口的102號不見了,聽說停開了。它應(yīng)驗(yàn)了102號女主人話:馬上就干不下去了,因?yàn)榇钏能嚨娜撕苌佟?nbsp;
  點(diǎn)評:營銷是不見硝煙的戰(zhàn)場。在這個戰(zhàn)場上,競爭者之間比拼的不僅僅是價格、質(zhì)量和服務(wù),還有營銷哲學(xué)這樣深層次的東西。102號的做法無可厚非,101號的做法似乎很傻,然而,最后卻是"傻人"取得了成功,"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無數(shù)的"傻人自有傻福"、"機(jī)關(guān)算盡太聰明"的例子,其中的道理還用多說嗎? 
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