在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有大量的創(chuàng)業(yè)企業(yè)、社群型企業(yè)和生態(tài)型企業(yè)，通過(guò)自主管理、自主經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，釋放著活力和激情。

強(qiáng)調(diào)自我管理和自驅(qū)動(dòng)的組織要不要管控？組織管控，控到什么程度，怎樣控制？是不是像許多學(xué)者和管理者認(rèn)為的那樣，傳統(tǒng)組織管控都很low，自主管理都很high？

不！從組織角度看，組織存在的目的不是為了控制。

早期對(duì)于組織的經(jīng)典定義中，卡斯特·羅森茨維克（Fremont E. Kast）對(duì)組織定義的特征是基于人群的“目標(biāo)”、“心理系統(tǒng)”、“技術(shù)系統(tǒng)”、“穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”。

按照對(duì)組織早期定義的理解，組織就是有目標(biāo)的有機(jī)體。在完成目標(biāo)情況下，組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)和成員有非常大的自主權(quán)。為了組織目標(biāo)，“想怎樣就怎樣”地形成一個(gè)比較穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。

之所以后來(lái)逐漸變成了固化的操作體，更多地強(qiáng)調(diào)管控和職能的化身，甚至到了“人是工具”的程度，一個(gè)重要因素是工業(yè)文明的進(jìn)步，促使以家庭、非正式群體和小村莊為主的社會(huì)，正式讓位給以大規(guī)模正式組織為主的復(fù)雜的工業(yè)社會(huì)。工業(yè)革命甚至放大了科學(xué)管理，組織管控到了無(wú)以復(fù)加的地步。

但是，當(dāng)新的技術(shù)革命發(fā)生時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)通訊、存儲(chǔ)、智能、生態(tài)學(xué)等技術(shù)突破，導(dǎo)致經(jīng)典科學(xué)管理背后的技術(shù)背景已經(jīng)發(fā)生巨大變化。后工業(yè)社會(huì)使非正式、小群體的組織創(chuàng)造大價(jià)值成為可能，傳統(tǒng)基于科學(xué)管理的管控開(kāi)始面臨更多挑戰(zhàn)。

所以，回歸組織本質(zhì)，我們可以知道，組織的本質(zhì)不是關(guān)注管控，而是關(guān)注目標(biāo)。該如何管，怎樣管，都只是為了組織運(yùn)行的效果。組織強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)力量，不是簡(jiǎn)單的個(gè)體集合。個(gè)人只有形成集合才能成就組織的力量，組織最終的效果是不依賴人，而是依賴組織和系統(tǒng)的力量。

不！從個(gè)人角度看，并非每個(gè)人都能自控。

有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，能在組織中掌握個(gè)人控制權(quán)的員工是幸福的。因此讓每個(gè)人自我管理，才是好的組織狀態(tài)。

一個(gè)組織中的人愿不愿自控，能不能自控，得看自控的結(jié)果能不能實(shí)現(xiàn)對(duì)需求的匹配。這些因組織性質(zhì)不同，員工個(gè)性與能力差異，組織結(jié)構(gòu)流程差異而差別很大。

比如，在以6S強(qiáng)管控著稱的豐田公司，他們的工人居然可以任意拉停生產(chǎn)線。豐田管理者認(rèn)為，拉停生產(chǎn)線的損失雖然巨大，但我們還是要給予每個(gè)員工充分的信任，讓任何員工都有權(quán)利拉停生產(chǎn)線。這樣做的目的，就是為了讓目標(biāo)更好。在豐田員工拉停生產(chǎn)線的這一舉動(dòng)中，彰顯了豐田企業(yè)中組織對(duì)人的信任、組織對(duì)人的授權(quán)、組織對(duì)人的輔導(dǎo)。

此外，越成熟的員工越自控。

近幾年我們做了不少案例研究，探討最多的是傳統(tǒng)人與組織關(guān)系的顛覆。研究的案例越多，越容易發(fā)現(xiàn)，即便是最激烈進(jìn)行組織變革的企業(yè)，也不會(huì)對(duì)組織進(jìn)行全盤否定和激進(jìn)顛覆，而是結(jié)合組織特點(diǎn)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整和漸進(jìn)式的顛覆。

張瑞敏形容海爾的變革，是“給飛行中的飛機(jī)換發(fā)動(dòng)機(jī)”，既要保持飛機(jī)不摔下來(lái)，還要“換發(fā)”成功。

傳統(tǒng)的組織管控，是確保組織目標(biāo)明確、力量集約、資源有效的重要手段。而隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織管控變得不像以前那么簡(jiǎn)單有效。外部資源開(kāi)放接入、多元混沌的管理對(duì)象，跨空間的復(fù)雜協(xié)作等等，使得單一的管控手段越來(lái)越難以勝任；同樣，組織中人員素質(zhì)和成熟度的提升，也一次次沖擊著固有的管控方式。但是，這些并不意味著，組織就不需要管控，而是原有的方法和形式面臨著新的考驗(yàn)。

從組織的定位來(lái)看，組織仍然要形成系統(tǒng)的力量，而不是個(gè)體的集合，更不會(huì)是個(gè)體凌駕于組織之上，否則組織必將趨于毀滅。而且，任何管理都是要不斷趨近理性，組織是有控制下的逐漸放權(quán)。任何組織的放權(quán)絕不是為了失控，而是要驅(qū)動(dòng)支持人的自控。通過(guò)自控來(lái)激活個(gè)人、激發(fā)個(gè)人活力。

所以，對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，人與組織關(guān)系的變革應(yīng)從實(shí)際入手。理念可以顛覆，操作仍要謹(jǐn)慎。變革既要有理想，同時(shí)又要著眼現(xiàn)實(shí)。要在變革時(shí)機(jī)上判斷好控與放的節(jié)點(diǎn)，在變革方法上抓住關(guān)鍵，在變革策略上區(qū)分開(kāi)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的差異，變革目的上要把握組織未來(lái)發(fā)展方向，變革歸宿上要推動(dòng)組織超越傳統(tǒng)的管控實(shí)踐。

在教科書上還在描述通用電氣的“強(qiáng)制分布”和“末位淘汰”的績(jī)效考核體系時(shí)，通用電氣的實(shí)踐已悄然改為持續(xù)的績(jī)效溝通，考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字，也不與薪資掛鉤。

當(dāng)人們還在津津樂(lè)道谷歌的創(chuàng)新基因與“20%隨意支配工作時(shí)間”制度時(shí)，2012年該制度已經(jīng)改為審批制和極少數(shù)人享有。

兩個(gè)著名企業(yè)的制度，一個(gè)是從強(qiáng)控到弱控，一個(gè)是弱控到強(qiáng)控，根源在于，企業(yè)的管控要隨時(shí)變化，隨需變化，實(shí)現(xiàn)自控與他控的平衡。

就組織管理而言，手段是圍繞目標(biāo)服務(wù)的，追求的是組織效果。因此，組織控與不控的動(dòng)態(tài)平衡，要隨時(shí)做到控該控的，比如職能和標(biāo)準(zhǔn)化；放該放的，比如基于業(yè)績(jī)導(dǎo)向自主經(jīng)營(yíng)；可控可不控的可以先放任一段，“讓子彈飛一會(huì)兒”，以觀后效。

在理解當(dāng)下“扁平化”、“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”、“平臺(tái)組織”的時(shí)候，我們要看清楚的是，這不僅僅是管理方法的轉(zhuǎn)變，更是組織制度的變革。讓組織回歸到人，突出人的作用。因?yàn)?，從發(fā)展來(lái)看，組織和人都是越來(lái)越成熟的，人的成熟更喚起人內(nèi)心的自治和自控。因此，組織應(yīng)該更加信任人，實(shí)現(xiàn)從組織驅(qū)動(dòng)到事業(yè)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變，給人自由度提高主動(dòng)性。

組織內(nèi)部管控，應(yīng)該根據(jù)職能的差別，人員類型的差別有所區(qū)別。具體來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)人員控結(jié)果，職能人員控標(biāo)準(zhǔn)，管理人員控危機(jī)和實(shí)踐中的具體數(shù)據(jù)指標(biāo)。高層管控人的能力和資歷，強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的言行一致；職能服務(wù)層控制執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)支持效果；基層控制目標(biāo)和市場(chǎng)方向，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)結(jié)果。項(xiàng)目型的控制目標(biāo)，事務(wù)型的控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂菩枰ㄟ^(guò)組織學(xué)習(xí)、標(biāo)準(zhǔn)演進(jìn)，并最終形成組織習(xí)慣。需要說(shuō)明的是，不論哪一層級(jí)的控制，都應(yīng)該給人發(fā)揮自我能動(dòng)性留有余地和空間。

組織與人的融合意味著，組織的力量在于讓人融入控制體系，而不是控制每個(gè)人。

人不是組織的螺絲釘，但組織卻是所有組織成員共有的。

在組織和人融合的過(guò)程中，不僅是人找到在組織中的意義，最重要的是，人要找到自己工作的意義。而這個(gè)融合的過(guò)程中，要實(shí)現(xiàn)從個(gè)人知識(shí)到組織知識(shí)，再到個(gè)人知識(shí)，再到組織知識(shí)的不斷循環(huán)。如華為的項(xiàng)目培訓(xùn)制度就已經(jīng)很好地實(shí)現(xiàn)了個(gè)人知識(shí)與組織知識(shí)的不斷循環(huán)與融合。

亞馬遜實(shí)行的員工入職培訓(xùn)后的“辭職獎(jiǎng)金”制度，也為新員工提供了挑選組織的機(jī)會(huì)。該制度強(qiáng)調(diào)個(gè)人事業(yè)牽引、組織支持個(gè)人成功；強(qiáng)調(diào)授權(quán)自控、共創(chuàng)共贏。

組織管控，未來(lái)一定是基于價(jià)值觀的管控和文化的管控。

通過(guò)控制方向，組織成員目標(biāo)一致，減少方向性風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)聚焦目標(biāo)，凝聚所有人的價(jià)值觀，聚焦一點(diǎn)，形成合力，從根本上減少內(nèi)部的管理，而去把資源和精力聚焦到外部和用戶的接觸點(diǎn)上。

（本文作者云鵬為中國(guó)人民大學(xué)博士、高級(jí)咨詢師。彭劍峰為中國(guó)人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師。）