企業(yè)管理觀念得到大范圍普及的今天，很多企業(yè)的管理依然是失效的，企業(yè)的投入與效益完全不成正比。

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)頭人表現(xiàn)出了對(duì)管理的反感，認(rèn)為管理是一件高投入、低收益的事情，甚至公開(kāi)表達(dá)管理無(wú)用論，并且要顛覆管理。當(dāng)我開(kāi)始了解小米、360的時(shí)候，有一個(gè)非常真切的感受——他們的管理方法與傳統(tǒng)企業(yè)確實(shí)存在區(qū)別，是一種建立在管理機(jī)制切實(shí)有效基礎(chǔ)上的寬松化管理。

雷軍在招賢納士的時(shí)候，始終強(qiáng)調(diào)其內(nèi)部的合伙人機(jī)制，卻很少講考核、講評(píng)價(jià)，甚至更多強(qiáng)調(diào)的是去考核化、去評(píng)價(jià)化。360也是如此，沒(méi)有嚴(yán)密的績(jī)效管理方案，只有一個(gè)明確的方向，作為大家共同努力的目標(biāo)，過(guò)程控制主要靠勤復(fù)盤(pán)。經(jīng)過(guò)總結(jié)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這類互聯(lián)網(wǎng)公司所采取的是極簡(jiǎn)主義的管理方式。

我們不禁反思：我們?cè)瓉?lái)的管理系統(tǒng)是不是太復(fù)雜了？能不能簡(jiǎn)化管理，那么簡(jiǎn)單化的管理應(yīng)該怎樣去做？

在對(duì)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的研究過(guò)程中，我一直在思考，企業(yè)從小到大的過(guò)程中，有哪些要素是某一階段特定的，哪些要素是始終不變的？每一個(gè)要素的運(yùn)行規(guī)律是什么？成長(zhǎng)是建立在哪些要素基礎(chǔ)之上的？對(duì)于這些問(wèn)題，我思考了很久，并就其中的一部分，與大家做一個(gè)簡(jiǎn)單的交流。

機(jī)制先于管理：從“江湖”到團(tuán)隊(duì)

在做管理之前，企業(yè)要先定機(jī)制。

在管理學(xué)界，第一本有成就的著作是出版于1911年的《科學(xué)管理原理》。但是，世界上第一家企業(yè)，英國(guó)的東印度公司卻誕生于公元十六世紀(jì)。那么，在企業(yè)管理學(xué)沒(méi)有誕生之前的幾百年，企業(yè)是如何運(yùn)行、管理的呢？

事實(shí)上，最早的企業(yè)管理行為來(lái)自于家族成員。也就是說(shuō)，當(dāng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模逐步擴(kuò)大，當(dāng)企業(yè)主感覺(jué)自己無(wú)法面面俱到以后，就開(kāi)始發(fā)動(dòng)親友來(lái)協(xié)助自己，以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的需求。

通常，企業(yè)在建立之初，都會(huì)首先建立頂層機(jī)制，包括股東的投入比例、銷售的提成制、生產(chǎn)的計(jì)件制等等，這些都屬于分配機(jī)制的范疇。這種機(jī)制發(fā)展到一定程度，銷售提成到一定程度，各個(gè)區(qū)域就變成了業(yè)務(wù)員的“天下”，他開(kāi)始不情愿繼續(xù)配合總部的戰(zhàn)略思想，從而使總部的一些戰(zhàn)略原則浮于表面、無(wú)法落地。那么，管理的需求就隨之而來(lái)。

所以，企業(yè)就開(kāi)始著手對(duì)最初的簡(jiǎn)單機(jī)制進(jìn)行完善。比如，重新進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效管理的建構(gòu)，把戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，從銷售目標(biāo)的單一導(dǎo)向漸漸轉(zhuǎn)向多元化的目標(biāo)，進(jìn)行不同機(jī)構(gòu)之間的協(xié)同與整合，通過(guò)資源投放來(lái)控制人等，這才是管理。因此，管理產(chǎn)生于機(jī)制之后的。

通過(guò)對(duì)企業(yè)問(wèn)題的總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)，很多中國(guó)企業(yè)在早期即存在機(jī)制缺位的現(xiàn)象。盡管老板帶領(lǐng)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有很高的業(yè)務(wù)拓展能力，但是，往往因?yàn)樗囊谎蕴?，他既不講未來(lái)利益的分配，也不講權(quán)力、責(zé)任的范圍與邊界。那么在處理業(yè)務(wù)問(wèn)題時(shí)，事前一呼而上，事后依據(jù)個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)論功行賞。

所以，中國(guó)早期的企業(yè)很像一個(gè)江湖，由于利益分享機(jī)制沒(méi)有形成，完全憑借個(gè)人的判斷，老板更像是一個(gè)“老大”，他所有的下屬也只能是類似于隨從而已。這種缺乏機(jī)制的企業(yè)，老板所帶領(lǐng)的隊(duì)伍就不能被稱之為團(tuán)隊(duì)，只能說(shuō)是圍繞著老板建立的一個(gè)“圈子”。

在這種情況下，當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，當(dāng)老板需要借助于管理的時(shí)候，沒(méi)有機(jī)制的支撐，管理者就沒(méi)有權(quán)利。他不知道自己擁有多少資源，也不知道將獲得怎樣的收益，從而使管理意圖難以逐級(jí)推行下去，這是很多企業(yè)在管理上遇到的障礙。

團(tuán)隊(duì)先于組織：建立核心團(tuán)隊(duì)并對(duì)其進(jìn)行裂變

雷軍說(shuō)過(guò)，他在小米創(chuàng)立之初，有70%的時(shí)間都在用于找人。小米沒(méi)有林林總總的各級(jí)管理部門(mén)，基本上只是把幾個(gè)重要的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分?？陀^地說(shuō)，小米的內(nèi)部管理確實(shí)不復(fù)雜，沒(méi)有特別正式的組織、沒(méi)有森嚴(yán)的等級(jí)劃分，組織機(jī)構(gòu)極度扁平。在這樣的一種結(jié)構(gòu)當(dāng)中，人是最為關(guān)鍵的要素。

小米還有一個(gè)特點(diǎn)，即從雷軍以及他的合伙人，到下面的產(chǎn)品總監(jiān)、經(jīng)理，他們?cè)谟懻撔∶讟I(yè)務(wù)時(shí)，觀念上是高度一致的。小米的生意怎樣做、產(chǎn)品怎樣選、業(yè)務(wù)模式怎樣走、怎樣構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力、用什么樣的方法論、采取什么樣的互聯(lián)網(wǎng)思維模式，他們的看法總是驚人的一致。我想，這種驚人的一致，其實(shí)就是團(tuán)隊(duì)的力量。當(dāng)你讀懂了他，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，小米確實(shí)是一家很有希望的企業(yè)。

為什么團(tuán)隊(duì)會(huì)先于組織？

在大多數(shù)的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，在描述公司業(yè)務(wù)的時(shí)候，很難實(shí)現(xiàn)高度的統(tǒng)一，甚至老板對(duì)未來(lái)的描述，下面的人會(huì)產(chǎn)生完全不同的理解，生產(chǎn)與研發(fā)也會(huì)發(fā)生很大的分歧。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)同一件事存在不同的理解，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量會(huì)有多大呢？他們的分工又怎樣進(jìn)行呢？

當(dāng)我們?cè)俅螌徱曔@類企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的領(lǐng)頭人，往往在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，并沒(méi)有把機(jī)制想得特別清楚，也沒(méi)有把管理做得特別到位。而事實(shí)上，我們創(chuàng)立一個(gè)企業(yè)，或者接手一個(gè)部門(mén)的時(shí)候，最首要的并不是如何明確組織職能，而是如何找到自己的核心團(tuán)隊(duì)，這就是團(tuán)隊(duì)要先于組織去思考。

尤其是在企業(yè)體量不大的時(shí)候，老板首先應(yīng)該關(guān)注于如何構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)，可能只有五個(gè)人，但他們對(duì)于發(fā)展的思想與方法論一定是強(qiáng)悍的。這五個(gè)人成立了，再發(fā)展下去，就是三十人、五十人、一百人……所以說(shuō)，組織或者團(tuán)隊(duì)的建立其實(shí)很簡(jiǎn)單，它事實(shí)上就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)裂變的過(guò)程。但是這個(gè)裂變始終要圍繞著一個(gè)核心，即在組織建立之時(shí)，為未來(lái)的團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展賦予了功能。

我曾經(jīng)與很多創(chuàng)業(yè)公司的老板進(jìn)行過(guò)溝通。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，在早期尚未取得長(zhǎng)足發(fā)展之前，只有兩個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，一個(gè)是聚焦業(yè)務(wù)方向，一個(gè)是構(gòu)建商業(yè)模式。創(chuàng)業(yè)是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程，是深入某一領(lǐng)域進(jìn)行的多種嘗試。我們可能擁有非常好的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)，但在具體的業(yè)務(wù)方向上，都需要有反復(fù)的實(shí)踐來(lái)驗(yàn)證。

如何衡量企業(yè)是否度過(guò)了創(chuàng)業(yè)期？

第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是試錯(cuò)的過(guò)程是否已經(jīng)結(jié)束，業(yè)務(wù)方向、商業(yè)模式是否得到了驗(yàn)證，企業(yè)是否找到了自身模式的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。比如，你的市場(chǎng)定位是否清晰？你的價(jià)值創(chuàng)造模式、組織盈利模式以及現(xiàn)金流模式是否清晰？你是否明確自身的關(guān)鍵資源在哪里？答案如果是肯定的，那么這個(gè)企業(yè)的模式就清楚了。

第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即能否搭建起滿足企業(yè)商業(yè)模式要求的核心團(tuán)隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要能夠滿足創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式要求，就要有完整的能力結(jié)構(gòu)。針對(duì)這一商業(yè)模式，要有人看住關(guān)鍵資源、有人盯住關(guān)鍵業(yè)務(wù)、有人管理關(guān)鍵任務(wù)。是在同一個(gè)思維界面上的共同的方法論，而不是一個(gè)人一條路。商業(yè)模式和核心團(tuán)隊(duì)一旦形成，我們認(rèn)為，企業(yè)就有擴(kuò)張的條件，就可以認(rèn)定為創(chuàng)業(yè)成功，就可以進(jìn)行釋放，并進(jìn)入到高速成長(zhǎng)期。

最后，企業(yè)才需要考慮如何構(gòu)建組織，如何把復(fù)雜的勞動(dòng)建立在組織功能之上。德魯克先生所說(shuō)，盡管任務(wù)要由普通人去完成，但是核心團(tuán)隊(duì)仍然至關(guān)重要。在這個(gè)關(guān)鍵的核心團(tuán)隊(duì)形成之前，組織能力是無(wú)法構(gòu)建的。早期，不能成功搭建核心團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，其實(shí)并不具有組織的力量，這就是團(tuán)隊(duì)先于組織的原理。所以，要先設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，再建構(gòu)組織。

領(lǐng)導(dǎo)先于機(jī)制：企業(yè)家的必備“技能”

企業(yè)家需要有“個(gè)人魅力”

雷軍經(jīng)常說(shuō)，你要相信我，相信我比你有錢。這其實(shí)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)員能力，他所具備的這種力量，滿足了吸引更多人才加入的基本要求，是他獲得成功的一個(gè)關(guān)鍵要素。

當(dāng)老板是一件很難的事。在企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)家需要不斷地進(jìn)行自我垂煉、實(shí)現(xiàn)自我超越。在創(chuàng)業(yè)期，他甚至可以一無(wú)所有，沒(méi)有資源，商業(yè)模式也沒(méi)有經(jīng)過(guò)驗(yàn)證，他對(duì)未來(lái)的每一個(gè)描述都會(huì)有“吹牛皮”的嫌疑。在這種情況下，沒(méi)有一定的方法，是無(wú)法把團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)的。所以，每一個(gè)把企業(yè)做到一定規(guī)模的老板，都具備有一種才能，具備相當(dāng)高的動(dòng)員能力，讓人愿意矢志不渝地追隨他。

企業(yè)家需要“自我超越”

老板與老板之間的區(qū)別，一個(gè)人能不能把企業(yè)做大，也在這個(gè)時(shí)候顯現(xiàn)了出來(lái)。當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模之后，只有一部分老板能夠完成自我超越。而不能實(shí)現(xiàn)自我超越的這部分人，就只能維持在小企業(yè)階段，難以繼續(xù)做大做強(qiáng)。

所以，企業(yè)要完成轉(zhuǎn)型，首先要完成從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”的轉(zhuǎn)型。

持續(xù)的發(fā)展之路，難免有遇到商業(yè)危機(jī)的時(shí)候，尤其是在今天，傳統(tǒng)的商業(yè)過(guò)時(shí)了，大部分的傳統(tǒng)企業(yè)遭遇了互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，因此，企業(yè)就要進(jìn)行持續(xù)的變革，要進(jìn)行順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變革。

這個(gè)時(shí)候，老板要擺脫在“舊時(shí)代”形成的習(xí)慣，擺脫自我對(duì)成功的依賴。他不僅僅要擺脫自己過(guò)去的思維方式，還要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)組織、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)改變過(guò)去的思維，所以，他還需要實(shí)現(xiàn)再一次的自我超越。

企業(yè)家需要喚起員工的責(zé)任感

每一個(gè)能夠喚起員工的領(lǐng)導(dǎo)都能夠描述未來(lái)。很多時(shí)候，員工的熱情并不只靠利益，他主要是被領(lǐng)導(dǎo)所描述的未來(lái)吸引，這喚起了他的斗志，從而愿意加入到這個(gè)團(tuán)隊(duì)中。團(tuán)隊(duì)的興奮度不是機(jī)制刺激出來(lái)的，而是受到了理想的牽引。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要擅于描述未來(lái)。

每一個(gè)想要呼喚員工責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)，都有成就下屬的勇氣。下屬有成就感，并為自己感到驕傲，他的工作具有快感，他就會(huì)有責(zé)任心，容易被自己激勵(lì)，進(jìn)而形成自驅(qū)力。我一直認(rèn)為，那些分配機(jī)制的作用是牽引，而不是激勵(lì)。機(jī)制做不到激勵(lì)，因?yàn)檫@是領(lǐng)導(dǎo)的職能。真正的激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)的職能，而領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的激勵(lì)是無(wú)形的。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)總希望單方面給員工以恩惠，甚至不惜用種種手法故意降低員工的價(jià)值，然后再去給他以超越價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)，似乎這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)激勵(lì)。但事實(shí)上，如果員工感覺(jué)不到付出，這時(shí)候的激勵(lì)反而會(huì)滋生被動(dòng)的工作。而如果在給人恩惠的同時(shí)，能夠讓他感覺(jué)到自己貢獻(xiàn)，他才能夠在二者之間尋找到良性的互動(dòng)。

一個(gè)真正懂得人性的領(lǐng)導(dǎo)者，要善意地示弱。一些老板的誤區(qū)是，他總是希望把自己包裝成為完人，讓人感覺(jué)自己更高明、更英明。但是常識(shí)告訴我們，人們并不愿意長(zhǎng)期同一個(gè)處處比自己強(qiáng)的人相處。人性都是不愿意處處被否定的，尤其是被別人的行為否定，這是一種不友好的體驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)人能否成事，不在于自身的能力有多強(qiáng)，而在于有多少人來(lái)幫助你。所以，一個(gè)真正懂得人性的領(lǐng)導(dǎo)者，要善意地示弱，要主動(dòng)去調(diào)動(dòng)下屬的責(zé)任感，而不是處處顯示自己，把自己包裝成為完人。

企業(yè)的基本機(jī)制：分權(quán)、分錢、評(píng)價(jià)

機(jī)制一：分權(quán)

很多人會(huì)強(qiáng)調(diào)責(zé)任，而我始終強(qiáng)調(diào)權(quán)力。因?yàn)闄?quán)力是實(shí)現(xiàn)責(zé)任的前提條件。權(quán)力和責(zé)任是兩個(gè)方面，當(dāng)我們面對(duì)老板的時(shí)候，多談責(zé)任是令人愉快的。

實(shí)際上，很多時(shí)候，這個(gè)責(zé)任人并沒(méi)有能力去履行責(zé)任，因?yàn)樗麤](méi)有足夠的權(quán)力，調(diào)動(dòng)不了更多的資源。所以，權(quán)力是履行責(zé)任的關(guān)鍵。在做分權(quán)機(jī)制的時(shí)候，最為關(guān)鍵一點(diǎn)，是要實(shí)現(xiàn)權(quán)力與責(zé)任的平衡。

我們中國(guó)的企業(yè)習(xí)慣于談機(jī)制，比如說(shuō)治理機(jī)制、決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等。大家都在強(qiáng)調(diào)機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部確實(shí)也有很多可以用機(jī)制來(lái)表達(dá)的內(nèi)容。那么，企業(yè)的基本機(jī)制到底有哪些呢？我讀完任正非的文章后認(rèn)為：

“任老板對(duì)華為所做的早期思考，是他認(rèn)為企業(yè)要做大，不分權(quán)是不行的。”

他個(gè)人雖然有技術(shù)背景，并且也已經(jīng)取得了很高的成就，但等他創(chuàng)辦華為的時(shí)候，仍然有大量的技術(shù)術(shù)語(yǔ)是他不能理解的。所以他認(rèn)為，必須得有其他的決策者。如果僅僅由任總個(gè)人對(duì)所有的業(yè)務(wù)，包括自己不懂的業(yè)務(wù)作出決策，那是對(duì)結(jié)果的不負(fù)責(zé)任，所以他要分權(quán)。當(dāng)權(quán)力下放以后，可以由不同的人對(duì)自己最擅長(zhǎng)的部分去作決策，這是企業(yè)做大的前提。

機(jī)制二：分錢

在華為，有這樣一個(gè)段子。

我的朋友曾經(jīng)在華為做分公司做經(jīng)理，有一次，他陪任總拜訪一個(gè)移動(dòng)的客戶，對(duì)方問(wèn)任總，華為成功最核心的要點(diǎn)是什么？任正非很幽默地做了一個(gè)數(shù)錢的動(dòng)作，他說(shuō)：“主要是分錢分得好。”任正非有一個(gè)基本的假設(shè)，就是每個(gè)人都有追求金錢的欲望。在這個(gè)前提下，如果錢分不好，人是沒(méi)有動(dòng)力的。人都要掙錢，要養(yǎng)家糊口，要用財(cái)富幫助自己實(shí)現(xiàn)社會(huì)地位，并擁有權(quán)利，所以要分錢。

分錢的學(xué)問(wèn)很大，要是分錯(cuò)了，把股權(quán)給了那些產(chǎn)生短期結(jié)果的人，那么就產(chǎn)生了冗余；當(dāng)你把產(chǎn)生結(jié)果周期很長(zhǎng)的那類人分配以短期的提成，比如針對(duì)研發(fā)人員，那么他自然不會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。所以，分錢、分好錢是一個(gè)關(guān)鍵要素，是企業(yè)成長(zhǎng)的第二個(gè)的基本機(jī)制。

如此，麻煩就來(lái)了。麻煩在于，老板在掌握著權(quán)力和利益的時(shí)候，因?yàn)槠髽I(yè)是他的，他帶有天然的公正性。他知道企業(yè)最缺少的是什么，不會(huì)因?yàn)槠枚鵂奚髽I(yè)的利益。所以，盡管老板會(huì)有自己不喜歡的人，但也會(huì)盡可能地合理使用，這是他的公正性決定的。

但是，當(dāng)老板把權(quán)力分給別人，把利益分給別人，由他的下屬進(jìn)行進(jìn)一步分配。他們依據(jù)的是客觀評(píng)價(jià)，還是基于個(gè)人好惡呢？這就不容易控制了。那么，分權(quán)之后，如何防止權(quán)力的濫用，就成為一個(gè)很大的問(wèn)題。

同時(shí)，分錢也一定不是無(wú)條件的，一定是企業(yè)與員工對(duì)成果的分享，這是分錢的要害。但是難點(diǎn)在于，個(gè)人成果如何衡量？他的成果輸出是什么？短期的成果一定要匹配以短期的激勵(lì)、長(zhǎng)期的成果一定要匹配以長(zhǎng)期激勵(lì)，成果的大小也決定了分配的額度。這些如果衡量錯(cuò)了，讓人們覺(jué)得不公平的時(shí)候，問(wèn)題就會(huì)不斷產(chǎn)生。

機(jī)制三：評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)的主要判斷標(biāo)準(zhǔn)是有沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)。比如關(guān)鍵任務(wù)有沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)？關(guān)鍵資源有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)升值？關(guān)鍵流程有沒(méi)有達(dá)到效果？這是要評(píng)價(jià)的內(nèi)容。在評(píng)價(jià)機(jī)制當(dāng)中，要關(guān)注的基本點(diǎn)是，基層要評(píng)價(jià)過(guò)程，高層要評(píng)價(jià)結(jié)果。

很多企業(yè)在發(fā)展的初期，幾個(gè)股東在談合伙和股權(quán)分配時(shí)，往往過(guò)于重視自身利益。所以，如何合理地分錢是關(guān)鍵，能不能產(chǎn)生合理的結(jié)果、機(jī)制能否平穩(wěn)運(yùn)行也是關(guān)鍵。

任正非認(rèn)識(shí)到，分錢和分權(quán)都是企業(yè)發(fā)展必須要做的事之外，他還思考了第三個(gè)問(wèn)題，即在保證分權(quán)和分錢機(jī)制到位以后，還必須要做好評(píng)價(jià)機(jī)制。評(píng)價(jià)的關(guān)鍵是行權(quán)者是否公正地使用了權(quán)利，分錢是拿到收益的人是否實(shí)現(xiàn)了必要的結(jié)果，這是評(píng)價(jià)的核心。

管理、機(jī)制與領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)力才是根源

企業(yè)發(fā)展的早期，既沒(méi)有管理，也沒(méi)有機(jī)制。只要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，也能夠建立起一個(gè)企業(yè)，但是，沒(méi)有機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)是走不遠(yuǎn)的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，就必須需要有機(jī)制的支撐。

有了機(jī)制的支撐，使得企業(yè)能夠進(jìn)入高速成長(zhǎng)的階段，但能否實(shí)現(xiàn)這一階段的最終跨越，則需要有管理參與進(jìn)來(lái)，需要進(jìn)行管理的協(xié)調(diào)。如果管理上不去，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受到嚴(yán)重的制約。

因?yàn)槠髽I(yè)是這樣的一個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程，所以，一定是領(lǐng)導(dǎo)力、機(jī)制和管理這樣一個(gè)先后的順序。反之，當(dāng)管理失效，往往是因?yàn)闄C(jī)制難以支撐。這時(shí)候，當(dāng)老板授權(quán)給現(xiàn)在的管理人員去承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，既沒(méi)有授權(quán)的機(jī)制作為保障，也沒(méi)有利益的機(jī)制作為保障。

因而，管理人員缺乏動(dòng)力和資源去落實(shí)管理。而機(jī)制成立的前提也是讓員工充滿信心，使之愿意跟隨機(jī)制的引導(dǎo)去努力奮斗。而這一切的前提來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)，來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)力。這是一個(gè)層層遞進(jìn)的關(guān)系。

原文標(biāo)題為《理清這些關(guān)系，做簡(jiǎn)（you）單（xiao）的管理 》